战略管理讲义2

1、职业经理人培训课程之职业经理人培训课程之 企业战略企业战略管理卓有成效的管理者主讲：王继前主讲：王继前 教授香港资深企业管理专家，美国西海岸大学WestCoastUniversity亚太区DBA项目博士生导师，加拿大美国商学院客座教授，美国纽约大学MBA；香港致信国际企业咨询机构高级合伙人；长沙致信创业培训学校校长；中国职业经理人CCMC认证高级讲师；世界劳工组织（ILO）高级SYB创业培训师，美国PDP国际管理学苑企业领导战略和人力资源战略管理教练；上海科技创业杂志高级创业咨询师。经贸频道大型电视节目“经营天下高峰论坛”香港资深企业管理专家，美国西海岸大学WestCoastUniversit

2、y亚太区DBA项目博士生导师，加拿大美国商学院客座教授，美国纽约大学MBA；香港致信国际企业咨询机构高级合伙人；长沙致信创业培训学校校长；中国职业经理人CCMC认证高级讲师；世界劳工组织（ILO）高级SYB创业培训师，美国PDP国际管理学苑企业领导战略和人力资源战略管理教练；上海科技创业杂志高级创业咨询师。经贸频道大型电视节目“经营天下高峰论坛”、中国品牌营销论坛暨中部企业崛起论坛、全国创新与执行力高峰论坛特邀主讲嘉宾。具有十多年的海外工作经历和国际营销与项目管理经验。第一讲 什什么是战战略一什么是是战略孙子曰：兵兵者，国国之大事事也。战战略是企企业的大大事。 战略的的定义： 战略是是以未来来

3、为基础础的，为为企业的的生存和和发展进进行的总总体谋划划。 战略（Sttrattegyy）：相相互博弈弈的主体体重点的的、全局局性的谋谋划。背景：战争争或竞争争主体：对抗抗各方目的：克敌敌制胜 （1）谋划划内容：谋略略 （2）行动动 - 性质：重大、未未来、长长远、全全局 战略定定义的五五个层次次 战略是是一套模模式 （Pattterrn） 战略是是一种定定位（PPosiitioon） 战略是是一种选选择（CChoiice） 战略是是一种看看法（PPersspecctivve） 战略是是一种概概念（CConcceptt）与战略相关关的重要要概念战略与使命命、愿景景、目标标的关系系使命、根本本目

4、标、长长期目标标是战略略服务的的对象。使命是战略略制定与与实施中中的核心心思想。愿景是企业业期望的的战略实实施结果果。战略为使命命、愿景景、根本本目标、长长期目标标的实现现确定了了行动方方针和资资源分配配方案年度目标是是战略方方案的具具体计划划互动讨论： 你你认为对对企业而而言，究究竟是战战略决定定成败还还是执行行决定成成败？第二讲 战略管管理的内内涵及其其过程一6W战战略管理理6个核心心问题： - WWHATT （应应该做什什么？）- 目标与目的 - WWHY （为为什么要要做？）- 理由 - WWHERRE（到到哪里去去做做？）- 生存与与发展空空间 - WWHENN （何何时做？） -

5、时机机 - WWHO （谁谁去做？） - 人力力资源配配置 - HHOW （如如何做？） - 路径径与策略略二 战略略管理管管什么 战略管管理6部部曲1. 战略略分析2. 战略略选择3. 战略略形成4. 战略略评估5. 战略略实施6. 战略略控制三企业战战略的层层次公司战略 公公司总部部的战略略；主要要回答公公司总体体的经营营价值观观、公司司主要进进入哪些些经营领领域，资资源如何何分配等等问题。业务战略（竞竞争战略略） 侧侧重于回回答在选选定的经经营领域域内如何何同竞争争对手展展开有效效竞争的的问题；在一个个具体的的、 可识别别的市场场上构建建持续竞竞争优势势。职能战略 公公司某项项职能工工作

6、或者者某个职职能部门门的战略略；主要要解决本本部门或或者履行行某一职职能的多多个部门门如何卓卓有成效效开展工工作的问问题。三战略管管理的过过程 “OIIST” 管理法法OOJEECT 目标标I ISSSUEE 课题S STTRATTEFYY 战略略 T TTACTTICSS 战战术 战略略与战术术有效性性矩阵 战略无无效，战术有有效 战略无无效，战战术无效效 战略有有效，战战术无效效 战略有有效，战战术有效效四战略管管理的特特点1. 战略略管理具具有稀少少性和重重大性2. 战略略管理应应以市场场为导向向3. 战略略管理强强调前瞻瞻性和主主动性4. 战略略管理注注重信息息失真、失效效、失全全5.

7、 战略略管理需需要企业业家精神神6. 战略略管理要要求制定定周延的的战略 周即即周全，延延即延续续。7. 战略略管理者者要有全全球化的的战略视视野8. 战略略代表选选择重点点 取舍 机会成成本 战略不不是决定定你要干干什么，而而是决定定你不要要干什么么。9. 战略略界定了了企业在在环境内内的生存存空间。10. 战战略必须须具备特特色11. 战战略讲求求的是匹匹配12. 战战略要为为企业和和客户创创造价值值13. 战战略应建建立在相相对竞争争优势之之上五战略管管理对领领导者的的要求 分析能能力 深度 广度 判断能能力 高度 远度 决策能能力 精度 大度 执行能能力 力度 速度三、我国民民营企业业

8、战略发发展的三三个阶段段1） 机机会导向向阶段2） 资资源与能能力导向向阶段3） 使使命导向向阶段中篇 企业业战略管管理实务务第一讲 战略略管理架架构 成功战略略的5个基基本要素素：1. 使命命牵引（战战略要服服务企业业使命）；2. 知彼彼攘外（深刻理解企业外界的环境）；3. 知己己安内（客观评价内部的各种资源）；4. 目标标明确（要有简单、一致、平衡和长期性的目标）；5. 描述述简约（要要能简洁洁精彩的的语言描描述）。 建立立企业使使命 企业使使命的含含义企业使命最最全面、最最真实地地描绘了了企业的的努力方方向和总总的目标标，指引引着企业业中的每每一个人人。使命命定义了了企业的的本质，规规定

9、了企企业要完完成其社社会责任任，从而而反映了了企业“存在的的理由”。可以以说使命命扮演了了企业要要扮演的的各种社社会校色色。企业使命要要体现企企业的雄雄心壮志志，要超超越具体体目标，同同时顾及及到与企企业有关关的每一一个人，要要表达综综合要素素面。使命阐述是是一种个个性化的的描述，也也是企业业渴望具具有的身身份。 使命命的相关关方1. 谁定定义使命命？ 2. 使命命对谁重重要？ 3. 使命命是如何何阐述的的？ 有效效的使命命阐述的的五个标标准：必须要使进进度能够够度量，有有可以被被监督的的目标；使公司独一一无二；表达所有行行为的连连接要素素和中心心；与公司所有有利益方方相联系系；必须有鼓动动性

10、，激激励作用用和动态态发展。案例分析11：欧德尔尔福特公公司的使使命案例分析22：汉密密尔顿国国际管理理咨询公公司的使使命部分知名公公司的使使命描述述第二讲 企业战战略分析析方法与与管理流流程一、战略管管理的关关键环节节1. 战略略分析-了了解企业业所处的的经营环环境与竞竞争地位位；战略选择-制制订，评评价与选选择；战略实施-根根据战略略要求采采取战略略措施，发发挥战略略作用；战略评价与与调整-检检验战略略的有效效性，提提出相应应的改进进措施。二、战略分分析（一）分析析工具工工具一：SWOOT分析析法S（优势）可可能是：技术技能优优势：独独特的生生产技术术，低成成本生产产方法，领领先的革革新能

11、力力，雄厚厚的技术术实力，完完善的质质量体系系，丰富富的营销销经验，上上乘的客客户服务务，卓越越的大规规模采购购技能有形资产优优势：先先进的生生产流水水线，现现代化车车间和设设备，拥拥有丰富富的自然然资源储储存，吸吸引人的的不动产产地点，充充足的资资金，完完备的资资料信息息无形资产优优势：优优秀的品品牌形象象，良好好的商业业信用，积积极进取取的公司司文化人力资源优优势：关关键领域域拥有专专长的职职员，积积极上进进的职员员，很强强的组织织学习能能力，丰丰富的经经验组织体系优优势：高高质量的的控制体体系，完完善的信信息管理理系统，忠忠诚的客客户群，强强大的融融资能力力竞争能力优优势：产产品开发发周

12、期短短，强大大的经销销商网络络，与供供应商良良好的伙伙伴关系系，对市市场环境境变化的的灵敏反反应，市市场份额额的领导导地位W（弱势）可可能是：缺乏具有竞竞争意义义的技能能技术缺乏有竞争争力的有有形资产产，无形形资产，人人力资源源，组织织资产关键领域里里的竞争争能力正正在丧失失O（机会）可可能是客户群的扩扩大趋势势或产品品细分市市场技能技术向向新产品品新业务务转移，为为更大客客户群服服务前向和后向向整合市场进入壁壁垒降低低获得购并竞竞争对手手的能力力市场需求增增长强劲劲，可快快速扩张张出现向其他他地理区区域扩张张，扩大大市场份份额的机机会国家政策调调整T（威胁）出现将进入入市场的的强大的的新竞争

13、争对手替代品抢占占公司销销售额主要产品市市场增长长率下降降汇率和外贸贸政策的的不利变变动客户或供应应商的谈谈判能力力提高市场需求减减少容易受到经经济萧条条和业务务周期的的冲击 成功应应用SWWOT分分析法的的简单规规则进行SWOOT分析析的时候候必须对对公司的的优势与与劣势有有客观的的认识。 进行SWOOT分析析的时候候必须区区分公司司的现状状与前景景。 进行SWOOT分析析的时候候必须考考虑全面面。 进行SWOOT分析析的时候候必须与与竞争对对手进行行比较，比比如优于于或是劣劣于你的的竞争对对手。 保持SWOOT分析析法的简简洁化，避避免复杂杂化与过过度分析析。 SWOOT的深深入应用用SW

14、OT分分析，可可以作为为企业战战略制定定的一种种方法，它它提供了了四种可可选的战战略。 SO战战略：利利用企业业内部优优势去抓抓住外部部机会 WO战战略：利利用外部部机会改改进内部部劣势 ST战战略：利利用企业业的优势势去避免免或减轻轻外部威威胁打击击 WT战战略：直直接克服服内部劣劣势和避避免外部部威胁练习运用SWOOT分析析法对湘湘水总做做一个内内外部环环境及竞竞争态势势分析。工具二：PPESTT分析法法PPollitiicall 政治治法律环环境EEcoonommicaal 经经济环境境SSocciall 社会文文化、自自然环境境TTecchnoologgicaal 技技术环境境工具三：

15、 五力模模型五力力分析- 买方分分析1. 企业业顾客企业顾客的的规模与与集中程程度企业顾客对对本产业业、企业业的重要要性本企业对企企业顾客客的重要要性企业顾客从从本企业业业务中中获得的的收益消费者消费者的人人文社会会特征（年年龄结构构、地区区分布、收收入状况况、民族族、宗教教）消费者对本本产业产产品关注注的焦点点消费者的个个性要求求影响消费者者态度的的主要因因素- 供应商商分析供应商的产产业集中中度本产业（企企业）对对于供应应商的重重要性供应商对于于本企业业的重要要性供应商因和和本企业业发生业业务往来来所获得得的收益益供应商提供供的产品品的替代代性供应商的特特色和不不足大的供应商商结成联联盟的

16、可可能性供应商所提提供的原原材料或或零部件件成本占占本企业业产品总总成本的的比重- 现有竞竞争者分分析产业中的主主要竞争争对手有有哪些主要竞争对对手的实实力如何何主要竞争对对手有哪哪些独到到之处和和不足之之处主要竞争对对手下一一步准备备做什么么竞争者退出出的难易易度本企业如果果采取某某种措施施对方可可能作何何反应发生竞争对对抗的可可能发生竞争合合作的可可能- 潜在进进入者分分析潜在进入者者的数量量与实力力拟选择的产产品线和和产品项项目拟进入的市市场区域域可能采取的的竞争战战略优势与不足足之处- 替代品品分析替代品的价价位、性性能替代品主要要生产厂厂家及其其生产能能力替代品生产产厂家采采取和拟拟

17、采取的的主要营营销手段段客户对替代代品的使使用倾向向客户的转换换成本替代品的技技术前景景五种力量可可分为三三类1. 来自自现有竞竞争者竞竞争的激激烈程度度；2. 来自自潜在进进入者和和替代品品的威胁胁；3. 来自自供应商商和客户户的谈判判力。在迈克尔.波特的的五力模模型中，当当有一种种力量变变得十分分强大，成成为100倍速因因素时，就就要考虑虑实施战战略转型型了。第三讲 企企业战略略选择在任何场场合，企企业的资资源都不不足以利利用它所所面对的的各种机机会，也也不足以以回避受受到的各各种威胁胁。正因因为这样样，战略略基本上上是一个个资源配配置问题题。成功功的战略略必须将将主要的的资源用用于利用用

18、最有决决定性的的机会上上。 Willliaam Cohhen一 成本本领先战战略 1特特点及优优势 在在一个产产业中以以低成本本取得一一个领先先的地位位，并通通过采用用与之相相适应的的一系列列经营方方针来实实现这一一基本目目标。利利用成本本与费用用的控制制使处在在低成本本状态下下的企业业可以获获得高于于所在产产业一般般水平的的收益。 2成本本领先战战略的类类型 （A）简简化产品品型成本本领先战战略；就是使使产品简简单化，即即将产品品或服务务中添加加的花样样全部取取消。（B）改进进设计型型成本领领先战略略；（C）材料料节约型型成本领领先战略略；（D）人工工费用降降低型成成本领先先战略；（E）生产

19、产创新及及自动化化型成本本领先战战略； 3. 成本领领先战略略的适用用条件与与组织要要求（A）现有有竞争企企业之间间的价格格竞争非非常激烈烈；（B）企业业所处产产业的产产品基本本上是标标准化或或者同质质化的；（C）实现现产品差差异化的的途径很很少；（D）多数数顾客使使用产品品的方式式相同；（E）消费费者的转转换成本本很低；案例分析：格兰仕的成成功之道道二 差异异化战略略1特点及及优势所所谓差异异化战略略，是指指为使企企业产品品与竞争争对手产产品有明明显的区区别，形形成与众众不同的的特点而而采取的的一种战战略。这这种战略略的核心心是取得得某种对对顾客有有价值的的独特性性。2差异化化战略的的类型（

20、A）产品品差异化化战略产品差差异化的的主要因因素有：特征、工工作性能能、一致致性、耐耐用性、可可靠性、易易修理性性、式样样和设计计。（B）服务务差异化化战略服务的差差异化主主要包括括送货、安安装、顾顾客培训训、咨询询服务等等因素。（CC）人事事差异化化战略训练有有素的员员工应能能体现出出下面的的六个特特征：胜胜任、礼礼貌、可可信、可可靠、反反应敏捷捷、善于于交流。 （D）形象差异化战略案例分析：如家连连锁商务务酒店的的成功 三 集中中化战略略1特点及及优势集中化战战略也称称为聚焦焦战略，是是指企业业或事业业部的经经营活动动集中于于某一特特定的购购买者集集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域域

21、市场上上的一种种战略。这这种战略略的核心心是瞄准准某个特特定的用用户群体体，某种种细分的的产品线线或某个个细分市市场。2集中化化战略的的类型产品线集中中化战略略，顾客客集中化化战略，地地区集中中化战略略，低占占有率集集中化战战略。3集中化化战略的的适用条条件具备下列列四种条条件，采采用集中中化战略略是适宜宜的：（A）具有有完全不不同的用用户群，这这些用户户或有不不同的需需求，或或以不同同的方式式使用产产品；（B）在相相同的目目标细分分市场中中，其他他竞争对对手不打打算实行行重点集集中战略略；（C）企业业的资源源不允许许其追求求广泛的的细分市市场；（D）行业业中各细细分部门门在规模模、成长长率、

22、获获利能力力方面存存在很大大差异，致致使某些些细分部部门比其其他部门门更有吸吸引力。案例分析：隐形冠冠军四 多元元化战略略1. 多元元化战略略概念一个企业同同时在两两个或两两个以上上的产业业中从事事生产经经营活动动，或者者同时提提供两类类或者两两类以上上的产品品或服务务的战略略选择。2. 多元元化的类类型 相关多多元化 非相关关多元化化3. 相关关类型 - 技术相相关 - 市场相相关 - 技术-市场相相关4. 多元元化是机机会还是是陷阱五资源导导向型战战略六产业结结构导向向型战略略七依附型型经营战战略八“搭便便车”战略九联合竞竞争型战战略十“当老老二”战略第四讲 波波士顿矩矩阵图- 分分析产品

23、品及确定定相应的的战略明星业务 发展战战略问题业务 孵化化、观察战略略奶牛业务 维持战战略瘦狗业务 收缩、退退出战略略下篇 企企业战略略拐点管管理第一节 拐点点的概念念一、何谓拐拐点拐点是指企企业转折折或行业业转折。新技术的出出现、竞竞争对手手变化、供供需关系系改变乃乃至政治治环境变变化，都都能成为为企业外外部环境境的战略略拐点，或或者机会会，或者者威胁。业务规模增增长、业业务成长长性变化化成为企企业内部部环境的的战略拐拐点。拐拐点可能能是机会会，也可可能是陷陷阱。二、中国企企业普遍遍面临的的拐点- 由由“中国制制造”到“中国创创造”；- 创创业经济济到规模模经济；- 由由财富使使命到组组织传

24、承承；- 由由中国到到世界三、管理拐拐点的意意义企业面临拐拐点，要要有非常常之人（更更多时候候是团队队），行行非常之之事（战战略调整整），立立非常之之功（局局面为之之一新）。 - 柳柳传志认识拐点要要眼光看穿、看透透、看破破把控拐点要要能力机会对于有有能力的的企业是是长久的的，对于于缺乏能能力的企企业可能能只有一一次。利用拐点要要行动“弯道超车车”就是拐拐点管理理。在常规市场场，企业业之间的的竞争是是一种系系统能力力竞争，企企业不能能有明显显的能力力短板，不不能有明明显的劣劣势。在在成熟市市场常态态下的企企业竞争争其实是是一种能能力均好好性的竞竞争。我我们可以以比喻为为“木桶理理论”而在拐点的

25、的时候，无无论拐点点是市场场的还是是技术的的，企业业之间的的竞争其其实是一一种优势势的竞争争，是一一种特点点的竞争争，也就就是所谓谓的“差异化化”。企业的三个个拐点战略拐点组织拐点领导拐点中国突破拐拐点的基基础是中中国企业业家能够够突破拐拐点，而而中国企企业突破破拐点的的基础是是中国企企业领导导人能够够突破自自身成长长的拐点点。中国企业领领导人面面临的拐拐点由财富使命命向组织织使命的的拐点2. 由由功利思思想向功功德思想想的拐点点功利思想成成就创业业，功德德思想成成就伟业业。功利与功德德的区别别是什么么？它对对领导人人打造企企业组织织能力有有什么影影响？功利可以成成就产品品，功德德可以成成就组

26、织织。功利利可以成成就小公公司，功功德才能能成就大大企业。功利可以成成就中国国制造，功功德才能能成就中中国创造造。赚钱是对所所有企业业领导人人的最基基本要求求，更高高的要求求是如何何赚钱和和通过什什么赚钱钱。由创业家向向企业家家的拐点点创业型企业业依靠个个人能力力，成长长型企业业依靠伙伙伴能力力，成熟熟型企业业依靠组组织能力力。“人-从从-众”是企业业进步的的必然规规律。由自恋向打打造团队队的拐点点中国超过990%的的创业家家，他们们成为企企业家的的任务首首先是要要从摆脱脱自恋、打打造团队队能力开开始，这这关系到到他们的的企业能能够到达达的高度度。由自我迷信信向对团团队相信信的拐点点阶段 组组

27、织特征征 能力力人 众星捧捧月 个个人能力力从 一个好好汉三个个桩 伙伙伴能力力众 众人拾拾柴火焰焰高 组组织能力力由演员向导导演向制制片人的的拐点企业领导人人突破拐拐点之道道2.1 如如何突破破组织拐拐点：不要把企业业当作自自己的孩孩子，要要把企业业视作一一个组织织，自己己只是这这个组织织的一名名成员，一一名“过客”。不要把企业业仅仅视视作自己己和一个个团队的的造富机机器，而而是把企企业当作作一个向向社会提提供价值值的组织织来进行行衡量与与改善。时刻记住创创业家经经营产品品，企业业家经营营组织，从从而超越越功利。2.2 如如何超越越自己：着眼未来。开放自己。解放自己。相信别人。2.3 如如何

28、成为为合格的的导演：必须明确自自己是企企业的一一名成员员，明确确自己的的角色任任务。必须弱化自自己在公公司业务务执行和和事务执执行层面面的价值值，强化化自己在在组织层层面的价价值。多多做人，少少办事。培培养人以以及把合合适的人人安排到到合适的的位置上上。必须掌握控控制过程程的方法法，但一一定要减减少对过过程的参参与，要要能够忍忍住不伸伸手。必须能够容容忍和接接受部下下的能力力失误。尤尤其是当当这种失失误是这这个人成成长必须须付出代代价的时时候。必须能够接接受部下下采用不不同的方方法去取取得工作作成果。尤尤其是这这种方法法与自己己的经验验与习惯惯完全不不同的时时候。突破拐点的的“三段式式闭环模模型”一、策略模模型与能能力模型型在企业发展展的各个个阶段中中，策略略模型与与能力模模型的系系统应用用是企业业成功突突破拐点点的关键键。而“人、从从、众”既是企企业由小小至大的的三