项目成本管理与风险控制讲解

1、在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是当前项目管理风险控制的重点。在审计工作实践中，结合个别项目成本管理案例，从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的建议，供大家参考。项目成本管理“黑洞”成因分析。项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程

2、施工承包埋下潜亏隐患。2、市场变变化“黑洞”。在业业务承揽揽过程中中，缺少少考量市市场变化化因素，特特别是建建筑市场场的政策策变化及及建筑材材料的价价格波动动情况考考虑较少少，为日日后施工工承包增增加了不不可控的的风险因因素。3、业主变变化的“黑洞”。在承承揽业务务以及与与业主签签订承包包合同过过程中，缺缺少考量量业主方方面带来来的风险险因素；企业与与承包经经营者缺缺少对业业主的综综合实力力，信誉誉以及资资金考量量，同时时对业主主经营风风险的关关注很少少，一旦旦业主产产生经营营不善或或经营风风险转嫁嫁，企业业及工程程施工承承包者就就会面临临连带风风险，并并造成项项目亏损损。4、人才使使用“黑洞

3、”。为开开拓经营营渠道，企企业在经经营过程程中对一一些掌握握一定社社会资源源、金融融资源渠渠道的“人才”进行招招安并给给予承包包经营，缺缺少对其其进行实实力考察察、培训训，施工工承包缺缺少实时时管控。一一旦招安安的“人才”是个空空架子或或施展套套现、跑跑路、欺欺诈等功功夫，等等发现问问题造成成损失时时，为时时已晚。5、成本控控制总目目标缺失失“黑洞”。没有有成本控控制的总总目标，或或者虽有有，但却却没有严严格执行行，而使使项目成成本处于于失控状状态。6、材料管管理制度度“黑洞”。在亏亏损的项项目中，购购买材料料无计划划、超定定额购买买、高价价购买的的现象比比比皆是是，其结结果是材材料的积积压、

4、超超支；进进出库数数量、质质量把关关不严，使使用浪费费、丢失失现象严严重。7、分包工工程“黑洞”。对劳劳务分包包队伍，没没有实行行严格的的定额发发料制度度，造成成材料超超支；对对分包队队伍施工工的工程程数量存存在重复复计价现现象；不不考虑中中标价格格，把工工程以高高于中标标价的价价格分包包出去，造造成巨额额亏损；让多个个外部单单位挂靠靠，仅象象征性地地收取一一点管理理费，最最后挂靠靠单位一一走了之之，而所所有的善善后费用用全部由由被挂靠靠项目部部承担，造造成巨额额损失。8、合同管管理“黑洞”。没有有合同管管理意识识，对购购货、雇雇用人员员、提供供服务、分分包工程程、承包包工程等等合同知知识知之

5、之甚少，不不理解合合同的订订立、效效力、履履行、权权利义务务和违约约责任等等基本要要素，导导致合同同管理混混乱。9、工程质质量“黑洞”。项目目若存在在质量问问题，将将导致返返工，加加大工程程质量成成本。10、设备备利用率率“黑洞”。对工工程设备备使用计计划不周周，盲目目购置一一次性摊摊销或租租赁大量量设备，往往往造成成设备利利用率不不高，造造成项目目成本急急剧增加加。11、安全全事故“黑洞”。同存存在项目目质量问问题一样样，项目目安全事事故一旦旦出现，直直接或间间接的善善后支出出，也会会形成一一个个成成本“黑洞”。12、项目目管理费费“黑洞”。最主主要的是是办公费费、差旅旅费和业业务招待待费失

6、控控。高档档的办公公用品随随意买，飞飞机随意意坐，高高档旅馆馆随意住住，擅自自扩大业业务招待待费开支支范围，提提高开支支标准。堵塞项目成成本管理理“黑洞”，首先先是必须须认真落落实企业业管理标标准，无无论在经经营上还还是项目目施工管管理中，要要认真贯贯彻公司司规章制制度，按按照管理理程序建建立管理理责任体体系，确确保责任任到位、管管理到位位、奖罚罚到位，才才能有效效地促进进项目成成本管理理水平的的提高。在在具体措措施上，可可从以下下几个方方面着手手。1、不承揽揽潜亏项项目。潜潜亏项目目是指造造价低于于成本的的工程。在在核算成成本时，要要尽可能能地以市市场变化化和以前前施工的的项目成成本积累累的

7、经验验为准。2、优化施施工组织织设计。人人力、材材料、机机械等资资源的合合理配置置以及工工序的合合理优化化，是项项目施工工资源利利用的最最大节约约。3、经营规规模要适适当，管管理要跟跟上。企企业是以以盈利为为目的的的经济组组织，要要处理好好经营规规模和管管理幅度度的相互互关系，如如果其净净利润与与企业经经营总额额的比值值能够稳稳定在一一定水平平并能有有所提高高，那么么该企业业的经营营规模就就可以继继续扩大大或稳定定，反之之则存在在经营规规模扩展展过快或或管理不不足问题题，意味味着坏账账的风险险、工程程项目不不能按期期完工的的风险、发发生工程程质量和和安全事事故的风风险在增增加。4、推进大大宗材

8、料料统一招招标采购购。在项项目成本本中，材材料费成成本超过过工程总总成本770%，如如果企业业实行统统一招标标采购，则则可大大大降低材材料价格格成本。5、实行揽揽干分离离的经营营生产方方式。即即公司或或项目部部承揽的的工程任任务，由由企业统统一分配配。但为为了提高高项目部部承揽工工程任务务的积极极性，要要优先安安排承揽揽该工程程的项目目部施工工；当该该项目部部的管理理、技术术难以适适应工程程的需要要时，企企业再安安排其它它的项目目部进行行施工。6、加强成成本核算算，推进进项目核核算工作作。一是是确定项项目总成成本和盈盈亏目标标。成本本目标是是项目控控制成本本的基础础，而盈盈亏目标标是考核核项目

9、成成本管理理的能力力，各单单位应有有专业小小组（人人员）对对项目进进行评估估，确定定该项目目的总成成本目标标、分项项工程成成本目标标以及盈盈亏目标标。二是是材料招招标采购购。前面面已经谈谈到利用用材料采采购的规规模效应应，可以以增加降降价的谈谈判筹码码。要充充分考虑虑资金的的时间价价值，在在不提高高材料价价格的前前提下尽尽量提高高资金的的使用效效率。三三是强化化安全、质质量管理理。项目目部要树树立安全全、质量量就是效效益的观观念，积积极预防防和避免免可能发发生的安安全、质质量事故故，减少少或避免免发生安安全、质质量成本本。四是是指定专专人负责责合同管管理，对对所有已已经签订订且正在在履行的的各

10、类合合同进行行审查和和跟踪，不不符合我我方利益益和合合同法规规定的要要与对方方协商变变更合同同；不同同意变更更的要签签订补充充协议，或或者对有有关条款款进行修修订；对对方要求求变更合合同的，必必须坚持持协商一一致的原原则。五五是项目目部要结结合实际际，制定定或完善善与控制制成本有有关的规规章制度度。要重重视公司司规章制制度的落落实工作作，加强强对业务务部门执执行制度度的检查查。7、加强分分包管理理。一是是按照项项目确定定总成本本目标的的方式，倒倒推确定定分包工工程价款款。按照照确定项项目总成成本的定定额和分分包单位位承担的的工程量量，确定定分包工工程的项项目相关关费用。二二是严格格按照规规定拨付付和结算算工程款款。项目目部必须须按照合合同规定定的工程程价款结结算方式式，对分分包单位位完成的的合格工工程量按按月或按按工序进进行验工工计价，结结算工程程款，不不得对分分包单位位预付备备料款和和工程款款。要建建立结算算工程款款的联签签制度，即即在结算算工程款款时，除除了验工工计价报报表外