六西格玛管理概述2

1、6sigma概述.什么是6?(WHAT).为什么实实行6?(WHY).怎么进行行对6的推进?(HOW)IV.6阶段（PROCESS-DMAIC）#.6共同用语语对6(SixSigma)的理解.什么是6?1.什么是统统计?2.6的问题解解决方向向3.6的定义4.6的本质5.6的适用范范围6.6改进过程程Process）7.与已有改改进工具具（Tool）的比较8.6的哲学1.什么是统统计?某总体和和样本样本(Sample,n)某总体(N=1,000)测定10个样本本(规格: 1004)可以判断断样本中中10个个个体都都位于规规格内，是良好好的，但，再引引入平均均值和偏偏差的概概念，可可以发现现在该

2、总总体中含含有约2.8%的不合合格品。是常见的的（Epidemic）存在不合格可可能的情情况.要是扩张张这类概概念，可可以应用用在所有有业务过过程，测测定在过过程中存存在或发发生的不不合格，也可测定定其过程程的能力力。96979899100104101规格下限限规格上限 102103.什么是6?全数检查查在时间间上，经济上没没有可能能!使用样本本的统计计参数(平均值和和偏差等等)推断总体体.USLLSLT均值在公公差中心心Target2.6问题的解解决方向向6的目标在于于过程均值值中心化减少偏差均值偏离离公差中中心USLLSLT偏差大，超出公公差界限限USLLSLT改进偏离离(平均值向向公差中

3、中心移动动)偏差改进进(减少偏差差).什么是6?3.6的定义Define标准差(StandardDeviation,):表示数据据（质量量特性值值）离公公差中心心值远近近的分散散程度的的统计参参数6 3 .什么是6?在统计意意义上的的63.4ppm中心值规格下限限+ 6- 6- 3+ 3 6.68 %是质量特特性值分分布的总总体标准准差标准差（)变小在现现有条件件下是可可能的包含6个个的水准，叫做6。6在统计上上能推断断成3.4ppm的不合格格品率，在生产或或业务上上活用于于改进过过程。规格上限限6在活动目目标的意意义63.4523346,210366,8072308,537PPM在100万字

4、和和书本当当中有3.4个个字错误误在一亿美美元的资资产规模模340美元的的负债在一年的的时间里里1.8分钟的的时间每一页书书本里1.5个个字的错错误在一亿美美元的资资产规模模中670万美美元的负负债在一年的的时间里里24日日.什么是6?3.6的定义Define在所有过过程、业业务上, 使用用科学的的统计方方法,找出发生生问题的的缺陷， 进行行分析、改进,通过减少少不合格格品，提提高效率率，提高高顾客满满意度, 取得得经营成成果的经经营革新新（质量量改进）的方法法达成3.4PPM(在百万个个中3.4个不不合格品品)Cp=2.0,Cpk=1.51.统计计学的推推断手段段:明确地说说明我们们要往哪哪

5、里走，为了得得到应该该做什么么。sigma的推断是是产品及及提供服服务的过过程状态态的标准准.2.工具（Tool）的意义:开发，生生产，销销售，服服务之前前经过Biz. System，Full Package化的适用用的工具具3.事业战略略:以全公司司立场上上达成经经营革新新的战略略来活用用确定问题题把握现在在位置设定目标标全公司改改进活动动测定活动动成果/奖惩和管管理4.生活哲学学:在我们做做的每件件事情上上减少误误差，减减少损失失（LOSS），进行改进进。做事情，要有耐耐心还要要明智. 水平（Level）上的意义义收获掉在在地上的的果实基础的生生产结果果只收获长长在低处处的果实实运用QC7

6、种工具的的结果果实的大大量收获获过程最佳佳化的结结果好吃的果果实在适适当时期期全部收收获.什么是6?4.6的本质6水平的结结果5水平设计的革革新4水平过程的革革新3水平培训协作作企业5.6的适用范范围开发对重要质质量特性性值（CTQ）选定合理的公公差（Tolerance）设定在开发阶阶段确保保重要质质量特性性值（CTQ）过程能力力生产改进活用用软件（S/W）的Field慢性不合合格利用I.T（integration&test phase of aprogram）的及时纠纠正（Real TimeMonitoring）保证生产产品质业务业务部门门的改进进活动对业务的的改善的的焦点（Focusing

7、）确保在开开发阶段段的设计计完成度度在生产阶阶段确保保品质间接部门门的输出出（Output）极大化活活动R&D6Manufacturing6开发业务生产6Transaction66是开发、生产、业务等等公司所所有过程程应用的的工具。.什么是6?6.6改进过程程Process6改进过程程(生产和业业务Manufacturing&Transaction)从顾客的的观点规定重要要质量特特性值CTQ规定影响响质量特特性值的的核心过程程解决各阶阶段别问问题1.你的顾客客是谁?-内部-外部2.给你的顾顾客提供供什么?3.为了顾客客要求的的品质，什么是是重要的的?1.给你你的顾客客提供产产品和服服务的重重要

8、质量量特性值值CTQ的内部过过程是什什么?2.在这过程程中在哪哪里会发发生问题题?easurenalyzemproveontrolMAIC6是致力于于严格地地解决问问题,是改善过过程方法法的一系系列技法法!PracticalProblem调查表测量系统统分析（MSA）YieldCalculationProcess Mapping流程图过程能力力分析Cp、CpkBenchmarking水平对比比法帕累图（排列图图）&分层因果图实验计划划头脑风暴暴法ActionWorkoutTechniques效果测试试Piloting目标对比比Control Mechanism控制体系系控制图Procedure

9、s建立程序序MAICD.什么是6?*CTQ(CriticalTo Quality) :在顾客的的立场上上致命的的产品，服务Service或过程Process的质量特特性值*D :Define*开发使用用6的开发过过程示例例.什么是6?开发 6Kick-Off去除不合合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客需求调查QFD质量功能能展开S-1预备CTQ选定类似过程资料入手CTQ的Z值分析CTQ评价会议 Z值最低化,改进QFDS-2设计FMEA故障模式式及影响响分析过程FMEA开发过程E/S制作确定开发图面面部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会部品入库P.P制作P.P

10、品评会CTQ初品资料入手过程改进活动CTQ初品合格CTQ确定CTQ的Z值确认6.6改进过程程Process7.与已有改改进Tool的比较.什么是6?-定义/测定区分把握CTQ的偏差 -重点分析析出现现象象在专家建建议下的的改进-根据控制制图进行管理理-过程4M管理把握现象象-把握现象象-把握频率率根据统计计资料分析析分析原因因因子的影响采取统计计分析的最佳条条件已有6-根据计数数值的多多少进行行重点管管理-个别统计计工具Tool复杂,难解所以不适适用现代代企业根据计量量值的偏偏差进行行重点管管理-用于定性性化的过过程连接比较较容易做做的统计计技法可以使用用(Package系统方法法) 分析改进

11、管理PTS根据课题题体系的的事后管管理(CTQ,成果)经验/技术为主*Project Tracking System:项目管理理及其体体系*改进过程程侧面100ppm和6比较管理过程程的不合合格品率率100ppm规格范围围内的产产品管理理根据Know-How知道情况况判断非统计技技法的质质量资料料的所所有管理理及分析析过程的偏偏差管理理根据统计计资料判断利用统计计技法简简单且有效效地分析析对致命因因子的事前预防防管理管理工具具Tool改进工具具Tool6选定改进进对象实施FMEA过程-在顾客的的观点上上选定对对价值影响大的的过程确定CTQ过程过程分类类-一般管理理过程-重要管理理过程-法规过程

12、程-偏差改进进过程等等根据过程程分类决决定适用100ppm/6100ppm/6适用.什么是6?7.与已有改改进Tool的比较8.6哲学6活动是在在对什么么样的体体系，在在顾客的的观点上上选出影响响大的问问题作为为质量特特性值（CTQ），对选定的的CTQ通过6改进达到到目标6活动不是是对选定定的CTQ自身改进进，而是是对引起问问题的因因子(X1,X2.)进行改进进的活动动CTQ(Y)=F(X1, X2, X3,.Xn)Y因变量输出结果物症状观察，监监视的对对象X自变量输入原因问题点管理对象象对CTQ(Y)有影响的的X因子构成成：致命少数数因子占占20%,细小的多多数因子占占80%.什么是6?注意

13、点8.6哲学.什么是6?对有的现现象不能能以数字字说明对现象还还没有正正确的了了解。不了解，说明不不能管理理这就意味味着：不不能再改改进现有有的这种种状态（图中）对已有有的现象象不能用用数字说说明；对对现象还还没有正正确的了了解；不不了解，说明不不能管理理；这就就意味着着：不能能再改进进现有的的这种状状态目的为了企业业的生存存要持续续成长.为了持续续成长要要满足顾顾客.为了满足足顾客要要提供良良好的QCD（质量、成成本、交交货期）为了提供供良好的的QCD要有过程程能力.为了有过过程能力力要减少少过程的的不稳定定波动.为了减少少过程的的不稳定定波动要要找出引引起不稳稳定的原原因.为了找出出引起不

14、不稳定的的原因要要了解什什么是主主要问题题.为了了解解什么是是主要问问题要测测定基本本原因.1.质量和故故障成本本*推断主要要产品的的该年度度的NC率推断质量量指标*SVCNC率(%)9697982002革新的不合格改改进活动动93.为什么实实行6?1.质量和故故障成本本2.质量观念念的转变变3.6的特征4.先进事例例1.品质和故故障成本本“现在的质质量成本本中的故故障成本本是这冰冰山的模模样”检查SCRAP废品再作业（返工）不合格服务传统的故故障成本本(容易定义义)销售损失失交货期延延迟顾客满意意度降低低不合格造造成的办办公成本本过多库存存过多再作作业生产周期期长设计变更更隐藏的故故障成本本

15、(测定有难难度或困困难).为什么实实行6?2.质量观念念转变达到高品品质不是是用很多多成本,是高品质质创造低低成本已有的错错误的品品质概念念费用费用品质水平平故障成本预防鉴定成本4 品质改进进就增加成成本新的品质质概念费用品质水平平4 5 6 对品质的的质量观观念的转转变.为什么实实行6?故障成本预防鉴定成本费用品质改进进就减少成成本3 /6公司比较较3水准的公公司6水准的公公司故障成本是销售额额的20-30%百万台中中有66,807台的不合合格品依据检查查不合格格的检查查标准会想高品品质消耗耗很多成成本不能收集集及分析析体系化化的数据据对竞争公公司采用用水平对对比法99%的合格率率认为足足够

16、充分分依据内部部需要规规定CTQ销售额的的5%或以下是是故障成成本百万台中中有3-4台的不合合格品焦点集中中在不生生产不合合格的过过程上已知高品品质创造造低成本适用测定定，分析析，改进进，管理理的基本本方法对世界最最高水准准采用水水平对比比法不认为99%合格率是是足够充充分的依据外部部需要规规定CTQ(在顾客的的观点规规定CTQ).为什么实实行6?2.ParadigmShift为什么99%水准的品质不不可以? 每小时有有2万封封的邮件件丢失一天15分钟提提供的水水是被污污染的 一周发生生5000次的的失误手手术 每天在主主要航空空公司发发生2件件坠毁事事故每年有200，000件的错错误药处处方

17、每月几乎乎发生7小时的的停电4=99.38%比较传统统的品质质改进和和6品质改进进传统的品品质改进进6品质改进进%(不合格率率)计数值资料满足制造造过程脱离标准准(改进不合合格)经验+职务从下往上上制造过程程Sigma()计数值+计量值资料满足顾客客规格内(改进偏差差)经验+职务能力力+统计能力力从上往下下购买,销售,服务等公司业务务全过程程项目ISSUE测定指标标资料目标改进范围围改进方法法推进方法法适用范围围.为什么实实行6?3.6的特征追求共同同的改进进目标加速全公公司革新新活动在原阶段段的因子子管理不合格及及返工的的减少把统计学学使用在在生产现现场可以解决决实质问问题（治治本）统计技法

18、法支援容易活用用统计法法根据实验验的资料分析把不明确确的情况况明确化化重点看待待资料排除经验验或成见见6的优点6进行效果果/优秀性进行效果果:减少故障障成本,产品及服服务的质质量改进进,提高顾客客满意度度通过这一一经营性性和可视视化的方方法做贡贡献。优秀性适用领域域的多样样性:包括金融融业等各各产业领领域均可可适用3PFocus（产品、过过程、人人）的结结合及合合理的测测定指标标不仅是产产品，服服务，造造成这一一过程的的人力资资源的品品质也要要通过正正确的测测定，才可能同同一水准准准确地地认识、设定目目标值.高的投资资效果几乎不投投资硬件件投资,对人力资资源的教教育看成成投资的的第1位位.成本

19、对比比效果的的透明性性从课题(Project)初期阶段段会计（管理，企划）部门的的参与管管理预算算效果和和金额，能确保改改进效果果的透明明性.通过资料输出结果果的观点点以及采采用统计计方法,易适用质质量工具具.根据实验验的资料分析,通过重视视资料等把不明明确的情情况明确确化排除经验验或成见见.通过技法法易活用用统计方方法.为什么实实行6?3.6的特征*3P :Product,Process,People(产品，过过程，人人)* 80年代初从从日本无无线传呼呼机进入入市场开开始,与日本企企业的品品质差异异受到冲冲击,1981年树立5年内的的品质改改进目标标后开始始进行，但与实际际目标有有大大的的

20、差距.各事业部部门的品品质评价价顺序，以前是是随意使使用，现利用统统计知识识开发成成统一标标准，就就是6.1987年以总体体顾客满满足的关关键要求求设定6目标.95年以很多多经营环环境的变变化到达达最有挑战战性、最最有机会会的世界界品质.与Productivity,Inventory Return,NPI同样领域的改改进因过过程缺点点速度会会变慢跟着世界界品质是是向前发发展的最最大机会会我们为下下一个世世代创造造6.为什么实实行6?6开始和发发展4.先进事例例发展:GE公司开始:Motorola公司1987年1988年1995年1997年质量成本本减少质量成本本率预预计计质量成成本减少少到到2

21、000年为止32亿美元1988:30%38亿美元(2000年)2000名B B养成1993:7.4%6Sigma的初期部门间协协助服务/办公间接接日本最初初采用(4年间品质质向上100倍倍)采用包括全部部门展开开西式文化化和由上往下下的教育和课课题6Sigma东洋式文化结合合品质教育育同时进行行academy学术预约约MOTOROLATIGESONY采用 成果特征推进方法先进公司司进行现现况努力成果果战略成果果执行与组组织间的的行动协协调一致致（BoundarylessBehavior）作用改进力强强,变化化成学习习组织全世界的的组织使使用6共同语言言在未来的的GE会确信成成为中心心角色GE成

22、果Motorola成果Motorola在92年年到达5.5从87年年到92年得出32亿$的成果.为什么实实行6?先进公司司成果4.先进事例例020040060080010001200969798成本利润1.6成功要因因从上往下下强力推推进实施施表明最高高经营者者的坚定定意志最高管理理者自身身熟知创创造条件件并强力力和持续续推进的要要求参与组织织的全面面性不局限在在制造部部门，对对非制造造部门也也适用重新设计计顾客中中心过程程把6为全公司司的共同同标准根据共同同语言实实行(CTQ, , Cp,.)把所有水水准,目目标以表示制定课题题（Project)活动的基基准.怎么进行行对6的推进?系统方面面

23、从顾客的的立场出出发在顾客的的立场选选定CTQ。从影响（Impact）大的开始始改进通过培训训，使员员工熟知知工具和和过程创造经营营成果.对全部参参加人员员要求理理解透彻彻构筑课题题（Project)实施基础础(Infra)构筑课题题（Project)成功的基基础改进组织织、制度度体制合理的评评价及合合适的报报酬、奖奖励体系系方法方面面彻底的以以实施为为主的培培训计划划1.6成功要因因2.6推进体系系3.课题管理理4.活动基础础成功条件件作用对顾客重重要的成果大的的Project选定正确确提议有能力的的人才构成小小组正确的适用自己的事事Define阶段的结果物阶段要彻彻底统计解决决科学的2.6

24、的推进体体制ChampionReview:Champion以阶段别别(决定主题题验证成果果)管理进度度，决定定事项的的会议Commitment承诺冠军Champion- 6活动实施施的推进进主体课题组-实施有目目标成果果的课题题（Project)-使质量特特性值达达成6水准黑带主管管MBB- 6技法Skill支援Commitment现况报告告/邀请支援援Support寻求支持持指导/支援邀请支援援最高管理理者- 6活动推进进的主体体-对6活动作出出承诺并并承担责责任（Involvement& Commitment）CommitmentChampionReview.怎么进行行对6的推进?冠军Ch

25、ampion定义直接推进进6的主体负责人(董事长,总经理,法定代表表人等)执行冠军军作用作用建立6目标在全体综综合确定定的课题题设定并并建立按课题别别不同点点建立各各自的目目标6实行的Ownership及对课题题活动的的参与是是很重要要的-建立活动动目标通过阶段段推进会会议，指指导及支支援扫清6活动的障障碍-参与通过强有有力地承承诺引导导持续改改进的活活动与MBB联系，成成果的验验证及推推广-6活动推进进在改进/管理阶段段积极引引导各部部门的支支援决定投资资及资源源的分配配对改进结结果的F-Up及鼓励、指指导活动动，然后针对对课题组组的付出出给予一一定的奖奖励（为了能能带有Ownership同

26、期付与与）-课题支援2.6的推进体体制.怎么进行行对6的推进?黑带主管管MBB6技巧的指指导全职参与与6活动MBB接受相关关培训后后,或认为具有同等等的资格格的由总总经理任任命定义-技巧推广广解说6正确的推推进方法法，进行行训练带着技术术背景传传播提高高水平的的技法传播成功功事例-6成果推进进确认课题题进行阶阶段收集课题题成果/把成果直直接向冠冠军反映保证成果果的真实实性-课题指导/支援6教育及BB/ GB指导对障碍（Barrier）的解决的的支援把被改进进的过程程巩固好好作用有用的黑黑带主管管（MBB）选定和持持续的提高技技巧（SkillUp）是非常重重要6SIGMA管理机构构（Belt制度

27、）概要要角色Role资格格BB/ GB指导课题推动动验证成果果的真实实性 教育6技巧指导导带着技术术背景传传播技术术全职负责责6SIGMA课题执行课题题改进组推推进给成员工工具知识识教育负责某一一课题（部份时间间参与）执行课题题改进课题题的领导导黑带主管管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构成成2.6的推进体体制资格:6承担者.MBB培训知识识完成者者或在实行4个课题题（Project)以上的人人中评价,选拔资格维持持:年指导5个以上上课题分派课题题任务，进行指指导.资格:完成2个以上6课题.维持:每年执行行1个以以上课题题执行课题题及任务务成员资格:完

28、成2个个以上课课题.怎么进行行对6的推进?3.Project管理PTS活用Flow期待效果果对完成的的课题CTQ及成果的的事后管管理课题的进进行状态态管理及及报告容容易- 6Project的成本减少额合合计-Project情报共有有活性化化-把握6Project全体推进进现况在Home Appliance事业本部部抽出System后, 99年初预计计全扩散散Project个数/CTQ的Z水准/改进金额额等本部全体体/各部门/产品/MODEL别分类所有课题题Belt黑带PTSChampion,冠军课题总结结-确定资料,目标-活动进行行状况改进结果果-进度管理理等(每周Update)每周总结结成本

29、,成果,改进结果果确认,合合计事后管理理Check*PTS:Project Tracking System课题跟踪踪系统PROJECT课题.怎么进行行对6的推进?4.事例作成6教育教案案全公司员员工教育育对象6推进树立立战略- 6采用6报告- 6推进战略略/目标报告告情报化抽取系统统-改进慢性性不合格格:Minitab软件-过程最佳佳化IT:及时指导导:收集CTQ的资料 -管理RTYITSystem- PTS:课题跟踪踪系统- 6第一步:对象是全全公司成成员- 6实行过程程:职务对象象- 6职务过程程:现场班长长/科长-协助6过程:经营者/管理者6推进构成组织织-实行主体体生产:QA组长开发:

30、研究长- 6支援构成组织织:23名/OBU 实施构成成6课题组(57名)-全公司员员工为教教育对象象 -高级职员员职务教教育课题评论论-积极参与与者Coreman:若干名/年 -职务教育育:若干名 示范课题实施施- 6课题承担担者为对象象-示范课题对象:1件OBU*Home Appliance是事业本本部事例例.怎么进行行对6的推进?IV.6Process -DMAIC管理(Control)定义(Define)测量(Measurement)分析(Analysis)改进(Improvement)具体执行行内容活用Tool什么是问问题? (在顾客的的立场)期待的目目标/努力的效效果?(在质量/成本

31、/交货期等等方面)组长/成员/设定日期期对选定的的项目的的资料收收集/分析选定对Y有影响的的潜在X因子注意X因子的测测定系统统是否妥妥当?ParetoDiagram特性要因因图LogicTreeProcess MappingFTA/FMEAGage R&R从潜在的的X因子中分析出致致命少数数因子对X因子的数数据收集集及统计计分析偏差(管理)的问题?平均值(技术)的问题?针对Y有影响的的X因子是什什么?RationalSubgroup4-Block DiagramGraph分析实验目的的/目标/设定环境境作成实验验计划表表追加通过过实验实实施及结结果分析析的最佳佳条件确定通过过验证实实验的最最佳

32、条件件DOE(完全布置置法/部分布置置法)Main EffectPlot/Interaction Plot/Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot目的项目选定定组成人员员通过现象象分析的的问题的技技术及Y明确化Y=f(X1,X2,Xn)通过实验验确定致致命少数因子子影响，选定最佳佳少数因因子维持改进进成果，建立体系系Process MappingLogicTreeBrainstormingParetoDiagramRTYQFD/FTA/FMEANormalityTest假设检验验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square树立对致致命少数数

33、因子的的管理计计划与改进前前比较确确认过程程能力标准化及及实施教教育Control PlanProcess MonitoringSystem控制图Training& AuditStep1.DEFINESTEP9/13流程图Process Map(1.Define)注意点FocusingPoint问题的把把握及定义组成成员员作成对问问题的LogicTreeProject范围/设定目标标去除不合合适的课课题在Quality,Productivity, Problem-Solving立场考虑虑成本Effect选定ThemeProcess Mapping/QFD/FMEA/LogicTree/Pare

34、toDiagram等活用考虑项目目的性质质及技术术事项决决定组长长/组员对定义的的问题进进行BreakDown检讨改进进项目LogicTree/Engineer Meeting/检讨关联联技术资资料等自上而下下强有力力地决定定项目课课题目标标/投资金额额/预计效果果/改进日期期/决定业务务分工对活动课课题的内内容介绍绍通过组织织成员和和一致同同意形成成共有价价值扩散散的输出出确保成员员志向相相同及有有效率的的资源IV.6Process -DMAIC10/13流程图Process Map(2.Measurement)注意点（FocusingPoint）通过对选选定的项项目Theme的资料收收集，

35、分分析情报报化(关联技术术资料收收集/产品构成成图/制造过程程图/EngineerMeeting等)Pareto分析/解释特性性要因图图/Brainstorming等活用选定对质质量特性性(Y)有影响的的关联特特性CTQ(Y1,Y2,Yn) 对质量特特性(Y)有影响的的关联特特性，评价各测测量系统统与否妥妥当测定系统统不足时时,分析原因因排除该该原因适适用抽取取改进的的测量系系统Gage R&R(Repeatability& Reproducibility)/ANOVA/Graph重复性和和再现性性、方差差分析、各种图图的活用用对质量特特性(Y)有影响的的关联特特性，把握质量量特性使使用数据据

36、表决定改进进有限顺顺位等RationalSubgroupPlan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM等产品,过程,关联资料等分分析重要/潜在CTQ定义测量系统统抽取重要/潜在CTQ数据表作作成NGOK分析测定定能力及改进2.MEASURE STEPIV.6Process -DMAICProcess Map(3.Analysis)FocusingPoint把握质量特性(Y)有没有异异常原因因,排除此原原因.最后作成成只存在在偶然原因因的状态态(过程稳定定状态) 对选定成成影响因因素的因因子把握握其特性性,为了确认认有无变变动,收集资料/通过分析析，找出出结果.假设验证

37、证(Z/t/F/Chi-Square等) /Graph解释/分析相关关关系/Scatter Plot/回归分析析/活用分散散分析等等考虑对现现有的统统计结果果的解释释和技术术资料,决定因因子的水水准等统计工具具/活用技术术资料等等算出短期期/长期过程程能力,检讨目目标，比比较过程程水准,预计直接接的质量特性(品质水准准及不合合格率).样本是最最少5个个,最少6组组（Subgroup）,确认过程程的状态态是否安安定Cp,Cpk/ Pp,Ppk/ Z-Value/Z-Shift /NormalPlobability验证等把握管理理/技术问题题确定对对目标的的方向性性4-BlockDiagram排除

38、异常常原因资料收集及统计分析析确认显著著程度选定实验验因子质量特性性Cp2.0Cpk1.55阶段管理理确认过程程能力作成特性性表NGOKCp2.0&Cpk1.53.ANALYZE STEPIV.6Process -DMAICProcess Map(4.Improvement)FocusingPoint明确实验验的目的的、目标标后决定定实验环环境.一般用正正交试验验表提高高实验的的再现性性.因子数多多时把实实验的的的次数最最小化,为了很很快找出出因子之之间的相对有益益的因子子水平的的实验.根据实验验排列表表实验,收集资料及样本用得到的的实验结结果资料,找出最佳佳条件.Main EffectPlo

39、t/Interaction Plot/CubePlot/EffectsAnalysis/NormalScorePlot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA等在推定的的最佳条条件下实实施再现现及验证证实验,把是否否改进用用实验结结果确认认.(SubgroupSize=5, Subgroup No.=6)在2水平实验验下找出出的最佳佳条件的的结果不不是很满满意时,或适用在在对原因因的因子子认识明明确时,变更实验验因子的的水平.得到最佳佳条件为为止Contour Plot/曲线或中中回归分分析/方差分析析ANOVA等在最佳条条件下确确认过程程能力是是否最终终符

40、合要要求实验目的的/目标及决定实验验环境实验2水水平再现及假设检验验实行PilotNGOK实现5水水平(RSM)实验实施施及收集资料资料分析及找出最佳佳条件4.IMPROVE STEPIV.6Process -DMAICProcess Map(5.Control)FocusingPoint确认质量特性及以以最佳条条件选定定的致命命少数因因子(VitalFew).对致命少少数因子子选定合合适的控控制图,进行控制制.遵守5W-2H原则树立立控制计计划.(Who/What/When/Where/Why/How/How Often)与改进前前比较确确认控制制状态是是否改变变.对质量特性也同同时算出出过

41、程能能力.进行教育育，赋予予负责控控制的人人责任和和作用.明确脱离离控制时时的对应应措施方方法.建立检查查计划并并实施.对实行的的课题，包括比比较详细细的辅助助记录和和图表资料,进行文书书化.最终形成成报告并并对成果果进行传传播、共共享.质量特性及关键因子子选定应用管理理方法及及进行控制制确认能力力程度总体教育育及树立检查查计划NGOK研究特性性最佳化化,文书化完成课题题5.CONTROL STEPIV.6Process -DMAIC1.CTQCTQ的定义所谓CriticalToQuality是在顾客客的观点点下定义义,在顾客立立场下的的对产品品、服务或过过程的重重要特性性值CTQ管理的最最大目的的是从顾顾客的立立场,选定质量量特性值值，主要要针对最最重要的的特性值值,向6水平改进进并进行行有效管管理这不是要要工作细细心,而是工作作要聪明明.例)特定产品品的规格格（Spec.）发行又正正确又有有信赖性性的请求求书修理必要要的时间间亲切只要是对对顾客满满意度有有影响的的任何特特性都能以选选定CTQCTQ选定Tool顾客调查查FocusGroupsInterview顾客的要要求事项项Mapping质量功能能展开QFDQuickMarketIntelligenceLogicTree排列图Diagram#.6共同用语语1.CTQ2.DP