六西格玛导入培训

1、六西格玛导入培训上海贤重企业管理咨询有限公司6 標準準差管理理應用課課程大大綱6 標準準差概概論6 標準準差三個個發展階階段的策策略思維維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC6 標準準差與品品質體系系,Lean,SCM6 標準準差的的提案, 執行行,與與追蹤設計面的的6標標準差DFSSConcept思考的玩玩具如何以四四條連續續直線穿穿過上列列九個圓圓6 標準準差概論論為何是6標準準差？SixSigmaSixSigma做得更好好,更快快持續改善善= 求生生存持續改善善是保持持競爭力力最好的的武器突破= 優勢勢者關鍵是要做得得更好、更快流程突破做得更好,更快12212優勢建立對競競爭者的的優

2、勢=更更高的利利潤GapGapSixSigma是什麼？Sigma()是：希臘字母母表的第第18個個字母Sigma是是統計學學上標準準差的符符號對變異程程度的量量測指標標SixSigma有一定歷歷史，包括：一個願景景一個觀念念一個管理理體系一個雄心心勃勃的的目標一個工具具箱一個以客客戶爲中中心的管管理方法法Sigma是一一個變異異程度的的量測指指標m平均數(m)到鐘型曲線反曲點的距離爲標準差 (s).量測特徵徵的性能能：集中與變異規格下限限 LSL規格上限限 USL向中心值值集中SixSigmaMetrics(量化指指標)資料匯整整平均數描描述資料料的集中中趨勢標準差描描述資料料的分布布情形範例

3、：分別對2組磚塊塊供應商商抽取隨隨機樣本本，量測其其重量(單位為為”磅”)供應商一一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58供應商二二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92你會選那那一供應應商呢？SixSigmaMetrics10%4.014%Supplier1：平均均值3.773.04.05.0Supplier2：3.77客戶的需需求：目標：4.00公差：1.00你又會選選那一供供應商呢？1990199519971998199920001996公司MotorolaAlliedSignal GEMainstream Fortune1000- Marriott Hotels

4、- AIG- DowChemical- LG Group- Philips+ Many, ManyMore方法論DMAICDFSSBPMSSixSigma的的歷史SixSigma是一個願願景SixSigma的的願景是通過在在所有工作作領域達達到SixSigma水準從而提供供世界級的高品質質産品和和服務使使客戶滿意意SixSigma的觀念是是透過一一個結構化、系統化化的方法法，提昇公司司各項流流程的卓卓越運作作，並了了解無缺點的的流程能使企業業有突破破性的改改善與成成功。SixSigma是是一個觀觀念SixSigma是是一個個雄心勃勃勃的目目標製程能力 (偏移 1.5 s, 長期)2308,53

5、73 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma 標準如果流程程沒偏移移，長期而言言，6 Sigma 流程程 會有有低於1DPBO的缺陷陷率(DefectsPerBillionOpportunities-每十十億個機機會的缺缺陷數)當前各行行業的標標準是3.5sigma.SixSigma是是一個個雄心勃勃勃的目目標即使99.9% 的精精準度造造成Lean SixSigma是一個工工具箱(I)建構 一個Six Sigma的流程變異數分析實驗設計-全因子,部分因子高等實驗設計法-反應曲面量測系統分析流程圖製程能力分析多變量分析圖形法,柏拉圖,推移圖團隊與專案管理迴歸分析因果矩

6、陣,魚骨圖失效模式分析,管製圖敘述統計,統計製程品管 流程最佳化瞭解流程，減少變異確認可歸屬原因Lean SixSigma是一個工工具箱(II)建構一個Lean的流程後拉暢流/看板全面預防保養愚巧法標準化作業5S改善快速切換模批量減少減少浪費目視管理細胞式佈置 價 值 流 圗RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業KPIsVOC潛在專案案專案排序序Project Ys定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Process ys目標降低低品質變變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程程圖VSM

7、_CS5S/消消除浪費費解答是否否明顯?C&E矩矩陣資料收集集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖圖交互作用用效果圖圖多變量圖圖統計分析析:假設檢定定平均數檢檢定比例檢定定變異數分分析卡方檢定定相關性分分析迴歸分析析DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6 SigmaLeanPilotRun驗證改善善控制計畫畫防錯SPC專案移交交專案實現現(追蹤12個月月)NoYesYesNoChampionBB/GB詳細流程程圖鑑定變異異來源MSA製程能力力分析Lean SixSigmaRoadmapSixSigma達到顧顧客滿意意的要求求顧客滿意意品質交期價格/價值CTQ 關鍵品質指標CTD 關鍵

8、交期指標CTP 關鍵價格指標產品CTP1 關鍵流程指標 1CTP2 關鍵流程指標 2 CTP3 關鍵流程指標 3流程找出影響響客戶滿滿意度的的關鍵因因素組織目標標缺陷周期時間成本Y-y-x流程改善善之核心心觀念f稱為轉換換函數：transferfunctionyx1 , x2 , x3 , , xkDependent (應變數)Independent (自變數)Output (輸出)Inputs (輸入)Effect (結果)Cause (原因)Symptom (症狀)Problem (問題)Monitor (觀察)Control (控制)SixSigma的的好處對組織減少缺陷-短期目目標(1

9、年內)較低的成本本較高的客客户滿意意度較短的周周期時間間可預期的的流程文化變革革-長期期目標(2-3年)致力於品品質、客户，以及把事情情一次就就做好的的習慣以成為最最好的而而自豪有標準方方法來解解决問題題高度培培訓的員員工共同語言言銘刻在組組織的記記憶內，成為大大家的DNASixSigma帶動員工參與與及激勵勵士氣：每位員工工每日工工作的方方式改善員工工的工作作成效個人成長長與發展展增加對公公司產品品與服務務的信心心提高員工工工作能能力與求求職價值值增加內部部晉升的的機會提高員工工之價值值:年度調薪薪、紅利利、配股股、晉升升以非正式式的小組組腦力激激盪方式式，花5-10分鐘產產生一些些想法與與

10、建議。SixSigma的的好處個個人SixSigma的目標減少缺陷改善產出出良率提高顧客客滿意度$獲取更高高的淨利利SixSigma基本概念念變異標準差 Sigma 水準準長期及短短期偏移及漂漂移檢查 不是是好的對對策6重點：Y=f(x)CTXs(關鍵要素)潛在因素素Xs量測/量測指標標流程能力最佳能力力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品品産出率率 (RTY)Sigma是是一個變變異程度度及品質質的量測測指標msssUSLLSLT標準差(s)是距離平平均數(m) 偏移移程度的的一個測測量指標標平均數(m)標準差(s)規格下限限 (LSL)規格上限限 (USL)流程目標標值(Targ

11、et)一個3-Sigma(3s)流程這是一個個 6 Sigma流流程嗎?一個SixSigma流流程USLLSLmTssssss一個6-Sigma(6s)流程長期與短期即使是良良好的流流程，在在長時期期也可能能會出現現小的變變異。傳統上，這個長長期變異異定義爲爲相對短短期能力力1.5s的修正正。一個流程程短期性性能是6s，即被認爲爲其長期期性能是是4.5s的流程。時間预期结果果多數流程程數據在在短期與與長期之之間流程偏移移時間預期结果流程漂移移時間預期结果運作點的的突然變變換.這這可可能源於於零件材材料批次次變化, 機器器間的變變異,輸輸入指指標的人人爲改變變(也許許是過度度控制?). 等等等漂

12、移是指指短期流流程中心心點的漸漸變.這這可可能由溫溫度變化化,工工具磨損損,污污染物堆堆積,反反應物物空化等等造成.SixSigma的焦點Y=f(X)妙!Wow!高!練習：你和一些些朋友要要去電影影院. .你想看的的電影在在你家附附近也有有播放。去那一一間的時時間都相相同、票票價相同同、座椅椅相同、播映時時間相同同，那些些是你通通常考慮慮的評估估準則？?不同之觀觀點?供應商觀觀點(電影院院)Management)好吃的爆爆米花、零食乾淨的地地板、洗洗手間排隊人少少、預約約訂票好的、有有趣、好好笑的電電影顧客觀點點(看電影影的人). .為為什麼有有如此不不同的兩兩個觀點點存在？票房收入入特許銷售

13、售人力成本本利潤報告告這對六標標準差的的專案意意味著什什麼?AA其他.安全-財財產安全人身交通、停車場場流程圖是是一個輸輸入起點點藉由對流流程之觀觀察與,我們得得以探討討變異之之影響來來源,藉藉以改善善。錯誤零件件造成的的失敗錯誤零件件造成的的失敗漏掉什麼麼了?流程繼續標籤明細與規定相比較 零件編號與計劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠廠消除隱形形工廠能能得到巨巨額節省省錯選部件件放在一一邊以被被取代錯選編組組放在一一邊以被被取代流程繼續標簽明細與規定相比較 零件編號與計劃相比按計排程裝部件 移至一下流程錯誤零件件造成的的失敗錯誤零件件造成的的失敗隱形工廠廠 所有有超過爲爲客戶交交付良好

14、好服務所所必需執執行的作作業，不必要的的作業(成本本、産出率等等)。SixSigma量測指標標製程能力(Capability)製程規格格與製程程變異的的比值用 Cpk、 Ppk、Sigma-水水準、Z-值來計算算應有能力(Entitlement)應有能力力是基於於製程設設計的潛潛在最佳佳流程能能力實際上，應有能力力可估計計如下：短期觀察察到的流流程最佳佳表現相似製程程中最佳佳短期性性能的觀觀測扣掉特殊殊變異後後的性能能SixSigma量測指標標瑕疵品Defective(不是一個個好的6Sigma指指標)任何產品品至少會會有一個個缺點缺陷Defect製程中的的一個不不符合規規格的產產出單元缺陷陷

15、率(DPU)移動産出出率(RTY)：累積積成品産産出率所有子流流程的累累積良率率SixSigma之之特色色有實質效效益之專專案Six-Sigma要要有可可衡量之之結果，每一專專案均必必須有實實質的收收入或節節約(財務務人員的的參與專專案為一一特色)。基礎結構構之建立立包含MBB、BB、GB、Champion之訓訓練，每一成員員之角色色及職責責均有明明確定義義。Champion：提提供BB在管理理上之資資源，協協助解決決管理上上之問題題BB(BlackBelt)：專案之之領導人人GB(GreenBelt)：協助BB執行行專案MBB(MasterBlackBelt)：提提供BB在統計計方法及及專案

16、執執行之諮諮詢及協協助高階經營營管理人人員的積積極參與與大量的訓訓練採用嚴謹謹的做法法 (DMAIC)專案可以以快速完完成(3至6個月)重視顧客客與流程程完善的統統計分析析手法數據驅動動的做法法必須仰仰賴統計計分析SixSigma之之特色色SixSigma之之訓練練模式以專案為為基礎專案與組組織的財財務基線線(bottomline)要求求連結，才易受受到組織織與接受受訓練者者的重視視。強調實務務應用Six-Sigma訓訓練著著重於如如何應用用工具來來改善流流程，而而不是在在於工具具本身。電腦與軟軟體的廣廣泛應用用學習者有有更多的的時間學學習方法法的應用用及解釋釋結果。改善手法法的準則則或指示示

17、(roadmap)這些手法法的指示示，將各各種工具具連結在在一起，並將各各種工具具與問題題改善或或流程改改善程序序整合。Six-Sigma與與傳統統品管系系統之差差異採用由上上而下(top-down)的的做法組織運作作的優先先次序，需由高高階主管管決定。評估顧客客滿意的的標準與與評量企企業獲利利能力的的標準一一致避免造成成品質投投資浪費費。接受小幅幅改善但但也接受受遽變(流程程的重新新設計)以財務績績效評量量改善之之成果品質改善善專案由由專業人人員負責責品質改善善專案由由 “非非品管部部門”發發起Six-Sigma成成功關鍵鍵因因素展開計劃劃(DeploymentPlan)Six-Sigma需

18、需要有有定義清清楚之展展開(行行動)計計劃，包包含基礎礎建設、訓練、獎勵等等。有人說：經營管理理者的積積極參與與管理者投投入的時時間、精力、資源分分配及行行為。專案之選選擇對顧客之之影響；獲利之之影響。專案審查查(review)機機制給予專案案人員平平穩的壓壓力，是否遵守守 Six-Sigma之之策略，工具、手手法是否否妥當運運用。Six-Sigma是是一個有有展開計計劃之TQM專案之追追蹤追蹤已完完成之專專案的累累積成效效、注意意已停擺擺之專案案、知識識與經驗驗的累積積。技術支援援MBB之之技術支支援，多多少位MBB？全職資源源無單一答答案，視視情況而而定。考考慮是否否有主要要競爭威威脅、獲

19、獲利能力力之威脅脅、新產產品之導導入、主主要產品品或服務務之重新新設計、產品在在市場被被接受程程度、改改善目標標及時間間表。訓練Six-Sigma成成功關鍵鍵因因素溝通宣導導讓每一位位員工感感覺是Six-Sigma 專案案之一份份子，而而非旁觀觀者。讓讓員工了了解：何何謂Six-Sigma、組織為甚甚麼開始始推行Six-Sigma、展開計劃劃內容、訓練計劃劃內容、將獲得何何種效益益、對顧客之之衝擊及及影響。激勵措施施金錢鼓勵勵、與升遷結結合。發展供應應商計劃劃使供應商商參與Six-Sigma 計劃劃。Six-Sigma成成功關鍵鍵因因素二.6 標準準差三個個發展階階段的策策略思維維MAIC,D

20、MAIC,KPI-DMAIC變革時間變革的歷程第一階段 - 活動簡化工作、建立信心第二階段 過程透過快速、簡單及企業績效的改善，建立貢獻的意識第三階段 文化成為地球上最具生產力的企業開始快速達成增加動能跨部門的問題成為文化的一部分內化成為流程中的一部分Lean SixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6

21、SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析KPIFlowdown從從上而下下, Work out合合力促進進由由下而上上KPIFlowdown :Procedure:公司使命命 任務務 與短短中長期期目標SWOT 分

22、析析確定策略略及年度度目標“已已有有 IMGGM/協協理的的 KPI(A)資源點檢檢 :以以下需需各部們們協助( B)1).組組織織 人力力盤盤點( HR 協助助)2).資資產盤點點,(FIN協協助)3).營營業額比比例(by客客戶, 產品品,機機型etc.),4).成成本費費用展開開 ( FIN協協助)5).VOC:From customer,Sales,QRA6).QRA mapbyBG,bu. (QRA 協助助)7).FunctionKPI展展開結結果8).現現象展開開,bycustomer,product,question,etc.9).過過去發生生的問題題,提提案.合力促進進 Wor

23、k-out 流程程圖產生構想想整合構想想分析選擇擇試行驗證證排除障礙礙腦力激盪盪多向思考考挑戰規則則親合圖樹狀圖記事板名目群體法 表決 實用量表 配對比較 排序技巧 影響/努力矩陣決策矩陣: 因果矩陣力場分析FMEA行動計畫試行檢查表改善結果驗證技術-政治-文化 分析利益關係人(Stakeholder)分析溝通計畫合力促進進流程使使用工具具箱工具 什麼時候介紹工具什麼時候介紹 腦力激盪 (Brainstorming)定義階段/ 2.1配對比較 AWO 2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO 2.1排序技巧 AWO 2.2親合圖定義階段/ 2.1影響/ 努力矩陣AWO 2.3多向思考/

24、 魚骨圖AWO 2.1因果矩陣量測階段/ 2.3挑戰規則AWO 2.1力場分析定義階段/ 2.4樹狀圖定義階段/ 2.2FMEA/ DOE分析/ 改善階段表決AWO 2.2行動計畫AWO 2.4實用量表AWO 2.2試行檢查表AWO 2.4記事板 (Storyboarding)AWO 2.2技術-政策-文化分析AWO 2.5名目群體法AWO 2.2利益關係人分析AWO 2.5Pareto 分析定義階段溝通計畫AWO 2.56 標準準差與與 品質質體系,Lean,SCM-通過檢驗驗維持品品質-缺乏品質質意識和和專業知識識-對品質的的要求僅僅限于廢品率率和返工工率-高層管理理層不參參與品質活動動T

25、opperformanceinqualitymanagementLevel檢驗級Level品質保證證級Level預防級Level完美級品質的4個等級-品質保証証活動貫貫穿生產過程程-注重生產產過程的的穩定性性-品質保証証職能集集中-有較明晰晰的品質質目標-品質保証証有專業業人員來處理-注重開發發階段-大量採用用“品質質設計”和“預防防措施”-注重品質質問題“源頭”的根本解解決-將品質職職責授權權到所有職職能領領域-引入“跨職能能工作組組”參與開發發過程-高層管理理者設定定零缺陷陷的品質目目標-各部門和和層次各各自制定定零缺陷品品質目標標-最高管理理者參與與品質改進活動動.-質量改進進不僅針針對

26、設計計,擴展到所所有部門門形成核心心企業文文化還記得嗎嗎?-LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡

27、方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析1.適用範圍2.參考標準3.術語與定義4. 品質管理體系 4.1總要求 4.2文件要求5. 管理職責 5.1管理承諾 5.2以顧客為關注焦點 5.3質量方針 5.4策劃 5.5職責,權限和溝通 5.6管理評審6.資源管理 6.1資源提供 6.2人力資源 6.3基礎設施 6.4工作環境ISO9001要素(2000年版)依ISO指導原則自已造流程/規定/表單等自已照自己

28、的規定執行由第三者認証公司審核過關取得合格証定期稽核以維護系統7.產品實現 7.1產品實現的策劃 7.2與顧客有關的過程 7.3設計與開發 7.4採購 7.5生產和服務提供 7.6監視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進 8.1總則 8.2監視和測量 8.3不合格品控制 8.4數據分析 8.5改進CTQDeliveryQFD/ APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2. Gauge R%RManagement AuditingUnconformingQC 7 TOOLSTQMTS16949,CPK=1.6

29、7质量管理体系的持续改进顾客要求管理职责资源管理测量、分析和改善产品实现顾客满意产品/服务增值活动信息流以过程为基础的质量管理模式質量價值值鏈(Customre-OEM/ODM-V)新产品研发(DQA)量化生产(MQA)客户质量服务(CQA)客户(SQE)先期进入的 DR/QMP样品批准SQE 工厂审计程序批准成果回顾 (AFR/QBR)Design ReviewDVT-Reliability TestFirmware TestCompatible TestSafety TestSimulation TestDocument ControlISO SystemTroubleshooting S

30、ys.Sub-con Mgt.IQC/FQC/IPQCCross-functional QIP供货商(VQA)CCR / RMAEVTPVTOBAORTQuality Report/QIS-WebFA & CARQIPAVLTraining / DisciplineDCN/ECNData & CommunicationData & CommunicationData & CommunicationData & Communication供貨商资格验证供貨商稽核JQR供貨商定额 (QDCST) & QBRCAR Follow-upFA databaseFMEA/FAIProcess Cpk St

31、udyVQM質質量系系統流新供应的资格共享质量需求元素质量合同检验 交换质量目标实施正确的方案发现改进项目回顾供应商表现监视供应商QS执行情况监视市场反映情况安全实施创造 质量管理计划监视供应链情况季度商业回顾经验总结新程序/产品资格认证表现项目改进新的供应商选择CTA/CTF 回顾四.6標標準差差 的提案,執執行, 與追追蹤1.為為何需要要6標標準差1.客戶戶趨動, 客戶戶的聲音音(Dell,Motorola, 消費費者)2.建立立客戶導導向/品品質導向向的文化化3.解決決問題的的共同語語言4.企業業文化的的改變:建立6標標準差差的文化化5.加強強企業競競爭力為何是6標標準差?外部:客戶的驅

32、驅動及持持續的改改善行業中競競爭力內部:提昇企業業競爭力力決對領先先我們需要要 突破提昇能力力2.6 標準準差效果果的企業業標竿收益利潤成本降低低良率改善善制程生產產工時公司名稱稱MotorolaGESolectronFoxconnCompalUSIBenQ (利用TQM 改善善)LiteOn6 標準準差inGECost &Benefit成成本與效效益Best Practice of 6標標準差差 -GEBefore6標標準差:Speed,CostQualityWith 6標標準差差:QualitySpeed,Cost6 標準準差Enable-CommonLanguage/Tools- See

33、ded6 LeadershipKeySuccessFactor TopDown &Linkwith CareerPlan - In 2003, GE setthegoal- morethan40%of執執行者leadershiptobeBBcertified. - MBB/ BB linkwithpersonalcareerplan. - DedicatedMBB/BBisa2-3yearsjobfunctionand ready forfuturepromotion. - Newhiredemployeehastoaccept 6標標準差差 training coursesandpass e

34、xamwithin thefirstyearManagement Mindset Change!6規劃架構構圖1 年1年基礎建設設階段深耕階段段擴展階段段學習型組組織形成成階段1年2年徹底解決決現有問題題有效執行行企業策略略成功改造造企業文化化員工滿意意客戶忠誠誠階段一(基礎建設)階段二(組織深耕)階段三(平行擴展)階段四(建立學習型組織)訓練重點1. 執行者2. Champion3. 黑/綠帶1. 黑/綠帶2. 綠帶講師3. 精簡製造1. 黑/綠帶2. DFSS3. 黑帶講師1. 黑/綠帶2. DFSS3. 黑帶講師4. TRIZ時程12 個月12個月12個月2年以上(永續經營)結果增加生產

35、力製程能力改善消除隱形工廠(non-productive operation)降低營運風險， 提升獲利能力縮短回應市場 速度時間彰顯財務效益提高顧客忠誠度提高員工忠誠度強化整體競爭力新附加價值產品最佳化的流程前瞻與領先系統與架構制定升遷,獎勵制度財務認定辦法內部IT系統連結 QC7 Tools, CQE生涯路線重新界定流程能力的資料庫CQE,CQM,Lean建立良好創新組織體系. - 設計創新 - 品質創新六標準差為全公司共同語言6Road Map(Cont.)(一)確立基礎礎建設A.建建構6 標準準差管管理支援援系統B.建建制各項項組織運運作規範範(如人員員甄選,獎籌原原則,績績效認定定與專

36、案案管理等)C.由由個別的的執行者者 及champion,分頭並並進行以以利推導導。(二)由點至面面，層層層開展從各部門門的KPI向下下推導至至各廠A.選選取最具具指標意意義的專案進行突破破。B.短短期 建立立6sigma解決問問題的共共通語言言及5個個入門專專案C.中中期- 推廣廣至各及企業業內其他他後勤支支援相關關流程(Finance,R&D,Sales等)D.長長期-在集團內同同步形成成新的企企業文化化。(三)嚴謹培訓訓，重視視現場功功夫與應應用A.使使用成人人教育法法B.聚聚焦於客客戶,流流程及成成本效益益C.問問題解決決方案。6 標準準差推展策略組織權責6執行者1)宣示並展現企圖;

37、2)訂立公司層級目標;3)審核專案並給予資源; 4)考核與獎勵之核准(專案、推動小組、盟主及專案成員)。5)執行委員會成員對象: 總管理處 head , head, 六標準差最高負責人專案 Champion1)承擔專案之成敗; 2) 10% 20% 之時間參與6 專案; 3)依據年度目標及KPI 展開可行之6 專案;4)專案方向與績效估算; 5)專案進度成果之彙整與報告; 6)選擇暨考核專案成員。7)對象: 各部門最高主管(處長級以上)MBB (Master Black Belt)1) 100% 之時間執行6專案及教育訓練; 2) 擁有技術、教學和領導能力的指導者; 3)負責將六標準差的精髓,傳授給公司內部的黑帶人員;4)幫助盟主挑選好的專案題材和挑選好的人選來執行專案; 5)外聘或由顧問師暫代。6 角角色與與責任TrainingTrainingTraining組織權責BB 黑帶(Black Belt)1) 20% 30% 之時間領導6 專案;2)負責領導專案執行與改善工具運用; 3)工具管理面及計術面的技巧; 4)向盟主呈報專案進度與成果。5) 對象: 經副理以上(年資在5年以上