企业供应链管理的构建

1、第三节 供应链战略管理第四节 供应链的构建案例研讨 ：惠普台式打印机供应链的构建 第十一章 供应链管理57 -1第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容供应链管管理战略略就是要从从企业发发展战略略的高度度考虑供供应链管管理的事事关全局局的核心心问题，包括：实施战战略的制制定问题题、运作作方式的的选择问问题、信信息支持持系统的的建立、绩效测测量与评评价问题题等等。57-2第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略供应链管管理的实实施战略略，就是是要解决决一个企企业在具具体实施施供应链链管理方方式时所所依据的的方法论论和

2、策略略，避免免走弯路路或出现现失误。内容包包括：1.在企业内内外同时时采取有有力措施施2.充分发挥挥信息的的作用3.供应链企企业的组组成和工工作4.计算机技技术和人人工智能能技术的的广泛应应用5.方法论的的指导6.标准和法法规的作作用57-3第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略1.在企业内内外同时时采取有有力措施施从企业内内部来说说，主要要是发扬扬团队的的合作精精神。要要鼓励员员工协同同工作、解决问问题。从外部来来说，合合作的概概念已经经发展到到了以前前竞争对对手之间间的合作作。供应商、合作伙伙伴以及及顾客都都能共享享信息，互相受受

3、惠。进进而为创创建或加加入“虚虚拟企业业”制订订出明确确的标准准。57-4第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略2.充分发挥挥信息的的作用敏捷的基基本思想想是既快快又灵，所以一一定要把把信息的的价值提提到足够够的高度度来认识识。57-5第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略3.供应链企企业的组组成和工工作从竞争走走向合作作，从互互相保密密走向信信息交流流。供应链所所有的合合作伙伴伴各自发发挥自己己的专长长，致力力于自己己的核心心优势，从而更更好地发发挥供应应链的整整体优势势。

4、57-6第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略4.计算机技技术和人人工智能能技术的的广泛应应用计算机辅辅助设计计、辅助助制造，计算机机仿真与与建模分分析技术术，都应应在敏捷捷企业中中加以应应用。另另外，还还要提到到团件（GroupWare），这是近来来研究比比较多的的一种计计算机支支持协同同工作（ComputerSupportedCooperativeWork，CSCW）的软件。人工智能能在生产产和经营营过程中中的应用用，是另另一个重重要的先先进技术术的标志志。57-7第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一

5、）制定供应应链管理理的实施施战略5.方法论的的指导所谓方法法论，就就是在实实现某一一目标，完成某某一项大大工程时时，所需需要使用用的一整整套方法法的集合合。要实现全全企业的的整体集集成，这这是一项项十分复复杂的任任务。对对每一时时期每一一项具体体任务，都应该该有明确确的规定定和指导导方法，这些方方法的集集合就叫叫;集成方法法论。这样的方方法论能能帮助人人们少走走弯路，避免损损失。57-8第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（一）制定供应应链管理理的实施施战略6.标准和法法规的作作用目前产品品和生产产过程的的各种标标准还不不统一，而未来来的制造造业的产产品变异异又非常常

6、突出，如果没没有标准准，不论论对国家家、对企企业、对对企业间间的合作作、对用用户都非非常不利利。因此此必须要要强化标标准化组组织和演演进，使使其工作作能不断断跟上环环境和市市场的改改变。现行法规规也应该该随着国国际市场场和竞争争环境的的变化而而演进，其中包包括政府府贷款、技术政政策、反反垄断法法规、税税法、税税率、进进出口法法、国际际贸易协协定等等等。57-9第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（二）供供应链运运作方式式有两种不不同的供供应链运运作方式式。一种种称为推推动式（Push），一种称称为牵引引式（Pull）或拉式。推动式的的供应链链运作方方式以制制造商为为核

7、心，产品生生产出来来后从分分销商逐逐级推向向用户。分销商商和零售售商处于于被动接接受的地地位，各各个企业业之间的的集成度度较低，通常采采取提高高安全库库存量的的办法应应付需求求变动，因此整整个供应应链上的的库存量量较高，对需求求变动的的响应能能力较差差。牵引式供供应链的的驱动力力产生于于最终用用户，整整个供应应链的集集成度较较高，信信息交换换迅速，可以根根据用户户的需求求实现定定制化服服务。采采取这种种运作方方式的供供应链系系统库存存量较低低。 57-10第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（二）供供应链运运作方式式制造商推推动的供供应链：集成度低低、需求求变化大大大

8、、缓缓冲库存存量高制造商分销商零售商用户供应商57-11第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（二）供供应链运运作方式式用户牵动动的需求求链：集成度高高、数据据交换迅迅速、缓缓冲库存存且低、快速供应商制造商分销商零售商用户57-12第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（二）供供应链运运作方式式作为供应应链管理理战略内内容之一一，就是是要选择择适合于于自己实实际情况况的运作作方式。牵引式供供应链虽虽然整体体绩效表表现出色色，但对对供应链链上企业业的要求求较高，对供应应链运作作的技术术基础要要求也较较高。而推动式式供应链链方式相相对较为为容易实实施

9、。企业采取取什么样样的供应应链运行行方式，与企业业系统的的基础管管理水平平有很大大关系，切不可可盲目模模仿其他他企业的的成功做做法，因因为不同同企业有有不同的的管理文文化，盲盲目跟从从反而会会得不偿偿失。57-13第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（三）供供应链管管理信息息支持技技术的战战略供应链管管理战略略的一个个重要内内容就是是制定供供应链运运作的信信息支持持平台。没有全面面集成信信息的能能力，缺缺乏实用用性，是是现有供供应链取取得实效效的主要要障碍。早期阶段段的信息息交换手手段以电电子数据据交换（Electronic DataInterchange,EDI）为

10、主。现现在随着着因特网网技术的的日臻发发展和完完善，越越来越多多的企业业选择了了因特网网。由于于EDI安装和使使用成本本昂贵，因而限限制了不不少企业业，特别别是中小小企业采采用EDI与供应链链建立信信息集成成系统。57-14第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（四）绩绩效测量量与评价价供应链管管理环境境下的绩绩效测量量与评价价是一个个关系到到企业全全局的大大问题，应该从从战略的的高度去去制定相相关的绩绩效测量量与评价价指标，制定相相关的程程序和方方法。57-15第三节供供应应链战略略管理一、供应应链战略略管理的的主要内内容（五）把把供应链链管理看看作企业业间资源源集成

11、的的桥梁供应链管管理的出出现促进进了企业业资源计计划（ERP）的发展，制造造业的管管理信息息系统进进入了ERP新时代。而ERP的发展，使企业业间的信信息和资资源集成成成为可可能，最最新的C IMS是指现代代集成制制造系统统（ContemporaryIntegratedManufacturingSystem），也把资源源的概念念从单个个企业扩扩展到企企业外部部。因此，供供应链管管理不仅仅是解决决企业常常规模式式下存在在各种问问题的有有效途径径，而且且也是实实现敏捷捷制造和和虚拟企企业的有有效途径径。 57-16第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容供应链管管理的

12、战战略系统统涉及的的范围较较大，重重点可围围绕以下下6个方面的的要求来来考虑。（1）组组织战略略。（2）改改革企业业的经营营思想。（3）共共享信息息战略。（4）利利用先进进技术的的战略。（5）绩绩效度量量问题。（6）供供应库（SupplyBase）战略。 57-17第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（1）组组织战略略。供应链管管理是一一种合作作企业间间的协调调问题，供应链链企业要要认识到到这一点点，并在在组织结结构上进进行重新新设计，使之能能够适应应供应链链管理的的运行要要求。如如果发生生在一个个大的集集团公司司内，公公司总部部起到计计划和协协调的作作用。

13、有三种协协调模式式：中心心化协调调、分散散协调、混合协协调。 57-18第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（2）改改革企业业的经营营思想。创立供应应链优势势、改变变传统采采购模式式不仅是是一种职职能，而而且是一一种战略略的思想想。认识识到这一一点是改改革企业业原有经经营管理理思想和和模式的的重要前前提。实施供应应链管理理首先要要在经营营思想上上提高对对它的认认识，这这样才能能制造出出符合企企业发展展目标和和供应链链管理运运行规律律的战略略。 57-19第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（2）改改革企业业的经营营思想。传

14、统企业业管理模模式和供供应链管管理模式式的区别别可以表表述为如如下几个个方面的的内容。传统企企业的目目标是：制造为为了销售售。供应应链企业业的目标标是：按按订单安安排生产产。传统企企业的管管理目标标是：减减少与优优化库存存。供应应链管理理的目标标是：创创新。传统企企业提高高生产效效率的主主要方法法是：增增加批量量。供应应链企业业提高效效率的主主要方法法是：提提高企业业的柔性性。 57-20第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（3）共共享信息息战略。供应链的的优势在在于使企企业能够够共享信信息。通通过共享享竞争信信息，使使供应链链上的企企业及时时做出或或调整他

15、他们的生生产策略略，以便便在市场场上占据据主动。制造商、供应商商、分销销商愿意意相互开开放，并并且希望望在供应应链中有有及早介介入的机机会。57-21第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（4）利利用先进进技术的的战略。为从供应应链上获获得优势势，企业业要从一一些基本本技术，例如物物流过程程自动化化、企业业资源计计划（ERP）系统等做做起，把把先进技技术作为为支持供供应链协协调运行行的基础础，并且且要随着着技术的的发展，随时向向新的、更先进进的技术术推进。 57-22第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（5）绩绩效度量量问题

16、。绩效度量量是实施施任何一一种战略略必不可可少的内内容之一一。只有有知道某某一战略略的实施施效果，才能使使管理者者最后做做出有效效决策。绩效度度量还被被看作是是保持战战略层和和执行层层迈向共共同目标标的粘合合剂，因因为系统统运行绩绩效是执执行层努努力的结结果。 57-23第三节供供应应链战略略管理二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容（6）供供应库（SupplyBase）战略。通过供应应链创造造优势的的企业清清楚地懂懂得每个个供应商商在资源源组合（SourcingPortfolio）中的作用用，因而而把保持持与供应应商的关关系看作作是高度度战略化化的工作作。为了了保证企企业具有有较多的

17、的选择余余地，与与供应商商建立广广泛的关关系就成成为一种种战略性性的事物物。 57-24第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟（一）供供应链战战略联盟盟定义供应链战战略联盟盟是企业业为共同同利益所所形成的的联合体体，利用用各方协协作能实实现任何何一方无无法实现现的目标标,战略略联盟是是一种有有计划的的持久性性合作关关系，合合作双方方彼此能能满足对对方需要要，并为为实现共共同的利利益具有有共同的的价值取取向。 57-25第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟（一）供供应链战战略联盟盟定义案例：世界著名名的第一一大零售售商沃尔尔玛（WAL-MART）在建立战战略联盟盟方面做做得

18、极为为出色。沃尔玛年年增长率率高达25，很大程程度上要要归功于于它同5000多家供供应商建建立伙伴伴关系，依靠先先进的电电子数据据交换系系统同供供应商协协调工作作。该系系统使供供应商能能以战略略性长期期合作的模式式同沃尔尔玛一道道工作，降低它它们的生生产和物物流成本本。供应应商回过过头来又又将节省省成本获获得的收收益传递递给沃尔尔玛，给给沃尔玛玛最优惠惠的价格格。这就就真正做做到了双双方收益益共享，难怪沃沃尔玛会会提出“天天平平价”的的口号。 57-26第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟 普通的企业间关系供应链战略联盟买方/卖方的关系关系的长短合同的长短订货数量运输策略质量保证同

19、供应商的交流方式交流的频率对库存的影响供应商的数目产品设计过程生产数量配送计划供应商位置仓库敌对关系短期短期大一种商品整车装运需要验货采购单零星是企业资产很多，越多越好先设计，再采购大批量每 月分布很分散大型仓库伙伴关系长期长期小即时制/ECR/QR不用验货电子数据交换EDI连续是企业负债少数或只有一个先征询供应商意见，再设计大批量每周或每天尽可能集中小型仓库，灵活性高供应链战战略联盟盟与普通通的企业业间关系系的区别别57-27第三节供供应应链战略略管理三、供应应链战略略联盟(二)供应链战战略联盟盟的优势势供应链联联盟具有有如下优优势：缩缩短配送送前置时时间、提提高配送送可靠性性、提高高及时配

20、配送率、降低库库存水平平、减少少产品质质量问题题、具有有竞争性性的价格格和优先先供应等等。57-28第四节供供应应链的构构建 一、供应应链的结结构模型型1.模型型：产品的最最初来源源是自然然界，经经过供应应商、制制造商和和分销商商三级传传递，最最终去向向是用户户。被用用户消费费掉的最最终产品品仍回到到自然界界，完成成循环。自然界供应商制造商分销商用户57-29第四节供供应应链的构构建 一、供应应链的结结构模型型2.模型型：把模型 中产产品的最最初来源源、最终终去向以以及产品品的物质质循环过过程抽象象掉，只只注重中中间过程程的研究究。把厂厂商抽象象成一个个个的节节点，并并用字母母或数字字来表示示

21、。节点点以一定定的方式式和顺序序联结成成一串，构成一一条供应应链。ABCDE57-30第四节供供应应链的构构建一、供应应链的结结构模型型3.模型型：网网状模型型把模型 网络络化。网网状模型型涵盖所所有的厂厂家，把把厂家看看作网络络中的一一个个节节点，并并认为这这些节点点之间存存在关系系。C1C2C3Cm57-31第四节供供应应链的构构建 二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD）1.产品品的类型型与功能能特征类型：产品分为为两类：功能型型产品与与创新型型产品。功能型产产品是指指满足基基本功能能需要的的产品，有较为为稳定且且可预测测的市场场需求，生命周周期较长长，不经经常更新新换代，竞争激激烈

22、，如如日用品品。创新型产产品指增增加了特特殊功能能的产品品，或技技术与外外观上具具有创新新性的产产品，需需求较难难预测，生命周周期较短短，在市市场上容容易被竞竞争者模模仿，如如时尚品品。57-32第四节供供应应链的构构建 二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD）1.产品品的类型型与功能能特征特征：功能型产产品一般般用于满满足用户户的基本本需求，变化很很小，具具有稳定定的、可可预测的的需求和和较长的的寿命周周期。创新型产产品的需需求一般般不可预预测，生生命周期期较短。57-33第四节供供应应链的构构建二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD） 1.产品品的类型型与功能能特征功能型产产品与创

23、创新型产产品的比比较功能型产品创新型产品产品生命周期多于2年3个月-1年边际贡献率5%-20%20%-60%产品多样性低高平均预测失误率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末平均打折百分比010%-25%按订单制造需要的提前期6个月-1年一天-2周57-34第四节供供应应链的构构建 2.基于于产品的的供应链链设计的的策略供应链设设计与产产品类型型策略矩矩阵匹配不匹配不匹配匹配功能型产产品创新型产产品有效性供供应链反应性供供应链二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD）57-35第四节供供应应链的构构建 对于用有有效性供供应链来来提供功功能型产产品的情情况，可可采取如如下

24、措施施：1）削减减企业内内部成本本；2）不断断加强企企业与供供应商、分销商商之间的的合作，从而有有效地降降低整条条链上的的成本；3）降低低销售价价格。二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD）2.基于于产品的的供应链链设计的的策略57-36第四节供供应应链的构构建 对于用市市场反应应性供应应链来提提供创新新型产品品时，可可采取如如下措施施：1）通过过不同产产品拥有有尽可能能多的通通用件来来增强某某些模块块的可可预测性性，从而而减少需需求的不不确定性性；2）通过过缩短提提前期与与增加供供应链的的柔性，及时响响应市场场需求，在尽可可能短的的时间内内提供顾顾客个性性化的产产品。3）当需需求的不不确

25、定性性已被尽尽可能地地降低或或避免后后，可以以用安全全库存或或充足的的生产能能力来规规避剩余余的不确确定性，从而当当市场需需求旺盛盛时尽可可能地提提供创新新型产品品，减少少损失。二、基于于产品的的供应链链设计（PBSCD）2.基于于产品的的供应链链设计的的策略57-37第四节供供应应链的构构建 三、产品品生命周周期的供供应链设设计策略略产品生命周期特点供应链策略引入期l 无法准确预测需求量l 大量的促销活动l 零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品l 产品未被市场认同而夭折的比例较高l 供应商参与新产品的设计与开发l 在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划l 原材料、零部件的小批量

26、采购l 高频率、小批量的发货l 保证高度的产品可得性和物流的灵活性l 避免缺货发生l 避免生产环节和供应链末端的大量储存l 安全跟踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品l 供应链各环节信息共享成长期l 市场需求稳定增长l 营销渠道简单、明确l 竞争性产品开始进入市场l 批量生产，较大批量发货，较多库存，以降低供应链成本l 作出战略性的顾客承诺以进一步吸引顾客l 确定主要顾客并提供高水平服务l 通过供应链各方的协作增强竞争力l 服务与成本的合理化成熟期l 竞争加剧l 销售增长放慢l 一旦缺货，将被竞争性产品所替代l 市场需求相对稳定，市场预测教为准确l 建立配送中心l 建立网络式销售通路l 利用

27、第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值l 通过延期制造、消费点制造来改善服务l 减少成品库存衰退期l 市场需求急剧下降l 价格下降l 对是否提供配送支持及支持力度进行评价l 对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等57-38第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤供应链设设计流程程图57-39第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤基于产品品的供应应链设计计可归纳纳为如下下个步骤骤。第一步是是分析市市场竞争争环境。目的在于于找到针针对哪些些产品市市场开发发供应链链才有效效，为此此，必须须知道现现在的产产品需求求是什么么，

28、产品品的类型型和特征征是什么么。分析市场场特征的的过程要要向卖主主、用户户和竞争争者进行行调查，提出诸诸如“用用户想要要什么？”、“他们在在市场中中的分量量有多大大？”之之类的问问题，以以确认用用户的需需求和因因卖主、用户、竞争者者产生的的压力。同时对对于市场场的不确确定性要要有分析析和评价价。57-40第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤第二步是是总结、分析企企业现状状。主要分析析企业供供需管理理的现状状（如果果企业已已有供应应链管理理，则分分析供应应链的现现状）.这一个步步骤的目目的不在在于评价价供应链链设计策策略的重重要性和和合适性性，而是是着重于于研究供供应链开开发的方

29、方向，分分析、找找到、总总结企业业存在的的问题及及影响供供应链设设计的阻阻力等因因素。57-41第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤第三步是是提出供供应链设设计项目目。针对存在在的问题题提出供供应链设设计项目目、分析析其必要要性。第四步是是提出供供应链设设计的目目标。主要目标标在于获获得高用用户水平平和低库库存投资资、低单单位成本本两个目目标之间间的平衡衡（这两两个目标标往往冲冲突），同时还还应包括括以下目目标：1：进入新新市场2：开发新新产品3：开发新新分销渠渠道4：改善售售后服务务水平5：提高用用户满意意程度6：降低成成本7：通过降降低库存存提高工工作效率率57-42第四节

30、供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤第五步是是分析供供应链的的组成，提出组组成供应应链的基基本框架架。供应链的的成员组组成分析析主要包包括制造造工厂、设备、工艺和和供应商商、制造造商、分分销商、零售商商及用户户的选择择及其定定位，以以及确定定选择与与评价的的标准。第六步是是分析和和评价供供应链设设计的技技术可能能性。这不仅仅仅是某种种策略或或改善技技术的推推荐清单单，而且且也是开开发和实实现供应应链管理理的第一一步，它它在可行行性分析析的基础础上，结结合本企企业的实实际情况况为开发发供应链链提出技技术选择择建议和和支持。这也是是一个决决策的过过程，如如果认为为方案可可行，就就可进行行

31、下面的的设计；如果不不可行，就要重重新设计计。57-43第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤第七步是是设计产产生新的的供应链链。在供供应链设设计中，要广泛泛地应用用到许多多工具和和技术，包括：归纳法法、集体体解决问问题、流流程图、模拟和和设计软软件等。供应链主主要解决决的问题题:1：供应链链的成员员组成（供应商商、设备备、工厂厂、分销销中心的的选择与与定位、计划与与控制）。2：原材料料的来源源问题（包括供供应商、流量、价格、运输等等问题）。3：生产设设计（需需求预测测、生产产什么产产品、生生产能力力、供应应给哪些些分销中中心、价价格、生生产计划划、生产产作业计计划和跟跟踪控制制

32、、库存存管理等等问题）。4：分销任任务与能能力设计计（产品品服务于于哪些市市场、运运输、价价格等问问题）5：信息管管理系统统的设计计6：物流管管理系统统的设计计等。57-44第四节供供应应链的构构建 四、供应应链设计计的步骤骤第八步是是检验供供应链。供应链设设计完成成以后，应通过过一定的的方法、技术进进行测试试检验或或试运行行，如不不行，返返回第四四步重新新进行设设计；如如果没有有什么问问题，就就可实施施供应链链管理了了。57-45案例研讨讨：惠普台式式打印机机供应链链的构建建 惠普公司司及台式式打印机机概况惠普公司司成立于于1939年。惠普台台式机于于1988年开开始进入入市场，并成为为惠普

33、公公司的主主要成功功产品之之一。但但随着台台式机销销售量的的稳步上上升（1990年达到到600000台，销销售额达达4亿美美元），库存的增增长也紧紧随其后后。DeskJet打印机是是惠普的的主要产产品之一一。该公公司有5个位于不不同地点点的分支支机构负负责该种种打印机机的生产产、装配配和运输输。从原原材料到到最终产产品，生产周期期为6个月。在以往往的生产产和管理理方式下下，各成成品厂装装配好通通用打印印机之后后直接进进行客户户化包装装，为了了保证顾顾客订单单98%的即时满满足率，各成品配配送中心心需要保保证大量量的安全全库存(一般需要要7周的库存存量)。产品将分分别销往往美国、欧洲和和亚洲。5

34、7-46 2.存在的问问题惠普打印印机的生生产、研研究开发发节点分分布16个国家，销售服服务部门门节点分分布110个国家，而其总产品品超过22000类。欧洲和亚亚洲地区区对于台台式打印印机电源源供应（电压110伏和220伏的区别别，以及及插件的的不同）、语言言（操作作手册）等有不不同的要要求。以前这些些都由温哥华华的公司司完成，北美、欧欧洲和亚亚太地区区是它的的三个分分销中心心。这样一种种生产组组织策略略，我们们称之为为工厂本本地化（Factory Localization）。惠普的分分销商都都希望尽尽可能降降低库存存，同时时尽可能能快地满满足客户户的需求求。这样样导致惠惠普公司司感到保保证供

35、货货及时性性的压力力很大，从而不不得不采采用备货货生产（Make-To-Stock）的模式以以保证对对分销商商供货准准时的高高可靠性性，因而而分销中心心成为有有大量安安全库存存的库存存点。制造中心心是一种种拉动式式的，计划的生生成是为为了通过过JIT模式满足足分销中中心的目目标安全全库存，同时它本本身也必必须拥有有一定的的零部件件、原材材料安全全库存。案例研讨讨：惠普台式式打印机机供应链链的构建建57-47 2.存在的问问题零部件原原材料的的交货质量量（到货时时间推迟迟、错误误到货等等问题是是否存在在）、内部业务务流程、需求等等的不确确定性是影响供供应链运运作的主主要因素素。这些些因素导导致不

36、能能及时补补充分销销中心的的库存，需求的的不确定定性导致库存存堆积或或者分销销中心的的重复定定货。需要用大约一个个月的时时间将产产品海运运到欧洲洲和亚太太分销中中心，这么长的提前前期导致致分销中中心没有有足够的的时间去去对快速速变化的的市场需需求作出出反应，而且欧欧洲和亚亚太地区区就只能能以大量量的安全全库存来来保证对对用户需需求的满满足。占用了大大量的流流动资金金；若某某一地区区产品缺缺货，为为了应急急，可能能会将原原来为其其他地区区准备的的产品拆拆开重新新包装，造成更更大浪费费。但是提提高产品品需求预预测的准准确性也也是一个个主要难难点。案例研讨讨：惠普台式式打印机机供应链链的构建建57-48 3.任务减少库存存和同时提供供高质量量的服务成成为温哥哥华惠普普公司管管理的重重点，并并着重于于供应商商管理以以降低供应应的不确确定性，减少机机器闲置置时间。企业管理理者希望望在不牺牲顾顾客服务务水平前提下改改善这一一状况。案例研讨讨：惠普台式式打印机机供应链链的构建建57-49 4.解决方案案分析：供应商、制造点点（温哥哥华，Vancouver）、分销中心心、经销销商和消消费者组组成惠普普台式打打印机供供应链的的各个节节点，供供应链是是一个由由采购原原材料、把它们们转化为为中间产产品和最最终产品品、最后后交到用用户手中中的过程程所组成成的网络络。重新设计计了供应应链。案例研讨讨：惠普