物流集团年度人力资源规划预案

1、29/29某某物流集团2009年度人力资源规划 目录 TOC o 1-3 f u 1.前言31.2009年度企业进展目标及人力资源需求分析41.12009年度企业进展目标41.22009年度人力资源需求分析41.2.1：2009年度企业组织结构需求分析41.2.2：2009年度人力资源治理各模块政策需求分析41.2.3：2009年度人力资源素养、数量、时刻需求分析42.人力资源现状盘点42.1企业组织结构现状42.2人力资源结构现状42.2.1年龄结构42.2.2学历结构42.2.3职务结构42.2.4专业技能结构42.2.5业务分布结构43.2009年度人力资源供应预测43.1企业内部人力资

2、源供应预测53.1.1稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的人才类型及总量水平53.1.2正常流淌（离职、轮岗、降职）的人才类型及总量水平53.2企业外部人力资源供应预测53.2.1当前人才供需状况53.2.2企业在外部招聘的人才类型及总量水平54.人力资源治理现状分析54. 1招聘治理54.2培训治理54.3薪酬治理64.4绩效治理74.5职员关系与企业文化74.6企业流程建设75.2009年度人力资源规划85.1招聘85.1.1招聘政策调整规划85.1.2内部人才招聘策略85.1.3内部人才招聘预测明细表及预算85.1.4外部人才招聘策略85.1.5外部人才招聘预测明细表及预算95.2培训9

3、5.2.1培训政策调整规划95.2.2培训项目规划明细表及预算95.3薪酬福利、绩效考核95.3.1薪酬、考核政策调整规划105.3.2薪酬、考核政策调整前后预算分析比较105.4职员关系与企业文化105.4.1职员关系及企业文化政策调整规划105.4.2 2009年度企业文化活动规划及预算105.5企业流程改善105.5.1制定企业流程改善治理制度105.5.2企业流程改善项目规划明细表及预算115.5.3 BSI国际标准认证工作11前言 某某物流集团自二零零一年创建以来，在不满六个年头的时刻里销售额实现了从二百万到十六亿的突破性跨越，几何级的超常规增长必定带来治理步伐跟不上业务进展步伐的后

4、果，而如何解决治理滞后尤其是人力资源治理滞后与业务超常规进展之间的矛盾，已成为公司治理者们必须慎重面对的课题，总部HR、总裁办、中层治理人员作为企业人力资源治理的“铁三角”，尤其不能忽视“人”的因素。本篇某某物流集团2009年度人力资源规划从适合企业进展、并能为企业后续进展带来增值服务的所应有的人力资源治理体系的视角，回忆了现时期人力资源工作的诸多不足之处，在分析过程中不断自我批驳、总结经验教训，并据此规划2009年的人力资源工作。正文1、2009年度企业进展目标及人力资源需求分析1.1 2009年度企业进展目标1.2 2009年度人力资源需求分析人力资源需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公

5、司的变革先锋、进行专业的基础治理和做职员的主心骨。作为战略伙伴，除一般事务性工作外，HR更要为企业提供增值服务（协助制订进展战略规划、中高层人员职业生涯规划、人财物资源整合、跨部门工作项目组织治理等），保证企业更快更稳达成既定进展目标。依照2009年度企业进展目标，HR部门打算在以下三个方面满足企业进展需求以保证企业目标达成：1.2.1 2009年度企业组织结构需求 随着华运业务的迅速拓展，组织结构需不断升级，同时在升级过程中，不可幸免的会出现诸如人力资源短缺、知识断层、沟通管道受阻等进展阵痛，需要HR有针对性地加以解决。1.2.2 2009年度人力资源各模块政策需求招聘模块，企业需要HR按时

6、、按质、按量引进人才以保证经营体系高速低成本运转，并制订标准化的招聘流程与配套制度体系作为保证；培训模块，企业需要HR一方面在企业进展目标与现状的差距上规划培训教育工作，组织内部讲师队伍，并在此基础上强制性地把参加培训与职员职业生涯规划有机地结合起来，激发职员参与培训的积极性；另一方面需要HR做好培训需求调查工作，了解职员的需求；最后，制订标准化的培训治理流程与配套制度体系作为保证；薪酬模块，随着企业不断进展壮大，以及各分公司实际情况的差异性日益突出，HR的薪酬政策必将被要求随之适度调整以适应上述情况，从而使企业与职员达到双赢；考核模块，企业需要HR通过专业绩效考核工具把企业进展目标层层分解至

7、个人，并跟踪绩效，保证企业整体业绩目标的达成效果；职员关系及企业文化：企业需要建立与进展目标相匹配的职员关系与企业文化体系，使从劳动关系治理到中意度调查、职员关系诊断等的日常职员关系治理工作为企业文化建设服务，同时有预见性地以企业文化活动带动职员关系不断健康进展；企业系统工作流程改善：由于新人比例大、企业超常规进展、人员流淌等因素，企业迫切需要形成职位讲明书、业务流程图体系，并在此基础上开展流程改善活动，解决现状中工作效率下降以及部门内部、部门之间的业务协调问题，最终要通过BSI标准体系认证，使企业流程体系标准化、可持续改进，成为企业角逐新兴物流市场的核心优势；1.2.3 2009年度人力资源

8、招聘需求（见附件）2、人力资源结构现状盘点2.1 组织结构现状（见附件）2.2 人力资源结构现状2.2.1 年龄结构（见附件）2.2.2 学历结构（见附件）2.2.3 专业结构（见附件）2.2.4 职级结构（见附件）2.2.5 职务结构（见附件）3、2009年度人力资源供应预测3.1、企业内部人力资源供应预测3.1.1、稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的人才类型及总量水平依照2008年度各岗位的稳定供应情况（见附件），并参考2009年度立即进行的人力资源改革措施，预测2009年各岗位的稳定供应量将在2008年基础上平均提高10-15个百分点。3.1.2、正常流失（离职、轮岗、降职）的人才类型

9、及总量水平依照2008年度各岗位的正常流失情况（见附件），并参考2009年度立即进行的人力资源改革措施，预测2009年各岗位的正常流失量将在2008年基础上平均降低5个百分点。3.2、企业外部人力资源供应预测3.2.1、当前人才供需状况2008年11月份深圳市迎来了首届人才高交会，短短3天的人才高交会吸引了1050家国内知名企业和机构前来招聘人才，共向社会提供了12198个岗位，其中年薪71O万的占56 ， 年薪lO-15万的占21。职位比较集中的要紧是线路工程师、结构工程师、软件工程师、硬件工程师、行政治理(经理)、网络治理员、海外客户经理、采购部经理、电子组件采购工程师、业务经理等职位。其

10、中深圳山厦医院开出了200万元年薪招聘院长，15万元年薪招聘科主任的诱人条件。富士康科技集团依照业务进展的需要，也招聘了包括软件工程师、客服工程师、IE工程师和财务主管等二百多个职位。据有关人士分析，深圳是全国成立最早、进展最快的经济特区，通过2O多年的开发与进步，差不多逐步形成了各类人才能事创业的良好环境。尤其是近几年，人才交流活跃，人才市场的持续旺盛和毗临港澳的专门地理位置为深圳吸引和留住人才发挥了重要作用，而且使深圳逐步成为了一个人才集散地。以深圳人才大市场为例，去年进场交流人次为200多万，而全国各级人才交流机构同期进场交流人次为2000万，深圳人才大市场占1lO强。3.2.2、企业在

11、外部招聘的人才类型及总量水平我公司目前要紧急需人才集中在市场助理、业务类岗位，总量水平操纵在60人左右。4、人力资源治理现状分析4.1 招聘治理“我们能够为竞争对手做的最好的情况确实是为自己招聘不合格的人员”，大多情况下，“选人”关于企业人力资源治理来讲属首要问题，是“选人、用人、育人、留人”的第一环节，而华运现在处在竞争激烈的物流市场的现状，所承担的风险就更为显而易见。下面从四个方面归纳我公司的招聘治理现状：首先，招聘流程方面，我公司的招聘流程显得足够严谨，从招聘需求建立、招聘方式选择、简历筛选、人才预约、证照验证、笔试、初次面试、复试、背景调查到入职安排，井井有条，从流程上保证了企业对人才

12、的素养需求；其次，制度方面，迄今为止公司并未建立规范的招聘治理制度，并不能保证上述流程的良好现状能够长期稳定，而上述招聘流程现状可能是因为公司领导的足够重视所导致，并可能因为相关工作人员的正常流淌而中断；再次，招聘理念方面，没有与培训教育工作紧密联系而促成低成本、高效率、稳定供应的内部招聘与应届生招聘的后续工作的开展，致使公司的人力成本有所增加，并同时增加了人员流淌的不稳定性；最后，人才储备机制的建设方面，企业未建立涵盖治理素养提升、培训教育积分、绩效考核、年度述职报告在内的人事信息治理系统，未能及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按照企业意愿转化为更有效的人力资本。4.2 培训治理培训是

13、企业迄今为止把人力资源从“成本”转化为“资本”的最有效手段，2008年我公司差不多首度开展了培训治理工作，从效果来看，此举对业务不熟练的新职员起到了专门好的关心作用，同时亦让老职员温故知新，不断融入企业的文化氛围中来，提高了企业的业务效率与团队凝聚力。但其中的问题也是显而易见的：一是未能在企业进展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培训所得积分与职员职业生涯规划有机地结合起来，激发职员参与培训的积极性；二是未能做好培训需求调查工作，了解职员的需求，与职员达到培训治理活动的互动；三是未能建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；四是未能制订标准化的培训治理

14、流程与配套制度、表单体系；4.3 薪酬治理薪酬治理是高层治理者以及所有职员最为关注的内容，它直接关系到人力资源治理的成效，对企业的整体绩效产生阻碍。以下从六个方面对2008年度薪酬治理工作进行归纳：第一，法律风险：一、深圳市职职员资支付条例规定，工资支付周期不超过一个月的，约定的工资支付日不得超过支付周期期满后第七日，且工资支付日遇法定休假节日或者休息日的，应当在之前的工作日支付，我公司的工资支付日为支付周期后第十五个工作日；二、深圳市职职员资支付条例规定，加班工资支付周期不得超过一个月，我公司须要一年；三、中华人民共和国劳动法规定，正常工作日加班支付不低于工资的150%，休日加班而不能补休的

15、支付不低于工资的200%，法定休假日加班支付不低于工资的300%，我公司的一系列加班规定严峻违反劳动法；四、深圳市职职员资支付条例规定，工资折算按照每日工作八小时、每周工作四十小时、每月平均工作二十一点七五日计算，我公司未做规定，在处理诸如新职员入职当月工资计算、请假等情形时存在法律过失的风险；第二，从工作量比例看，迄今为止，薪酬治理工作一直是HR部门工作量最大的事务性工作，由于各地分公司、各类职务之间采取不同的薪酬政策，并同时由总部HR统一依照考勤数据、业务量等薪酬基础性数据进行整理并计算薪酬所得，占用了HR部门大量的时刻与人力，对人力资源其它工作的开展构成了一定阻力；第三，职位讲明书体系未

16、能建立，无法体现“以岗定资”的薪酬设计理念，使薪酬制度的制订缺乏有力的讲服力；第四，在2008年度修订薪酬制度体系前，没有做系统的薪酬调查工作，在内部，未能从薪酬的内部公平、外部公平、自我公平的角度调查现有薪酬体系中的要紧问题以及缘故；在外部，未能收集同行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级不的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及以后薪酬走势分析等信息，并结合企业内部阻碍因素盈利能力和支付能力、人员的素养要求及企业进展时期、人才稀缺度、招聘难度，及外部阻碍因素行业特点和行业竞争、通货膨胀、宏观经济等因素来制订更加适合企业现时期进展的薪酬制度；第五，从设计理念及执

17、行效果来看，2008年度制订的薪酬制度的初步方法是：企业高层治理者采纳与年度经营业绩挂钩的年薪制，治理序列人员和技术序列人员采纳岗位技能工资制，营销序列人员采纳提成工资制，企业急需人员则采纳特聘工资制的薪酬设计理念，并着力对营销序列人员按照特定区域、市场人员、业务人员的分类而分不设计了不同的提成工资方案，缺点一是信息化程度、薪酬处理流程创新没有跟上薪酬改革步伐，加大了总部HR的工作量、延长了工资发放周期，二是提成工资方案实行与利润挂钩，同时各种费用分摊情况又不能及时沟通各独立核算单位，使总部HR与各独立核算单位之间产生了不必要的摩擦；第六，未能建立薪酬预算机制，总部HR部门没有依照市场情况给公

18、司提出一个薪酬的原则性建议，而各事业部、各分公司亦不能够得到一个具体合理的薪酬预算，从而在总部HR的带领下进行薪酬结构和总额的宏观调控，使企业整体薪酬总额达到可预测、可操纵的水平，并使主管人员在预算同意的情况下对职员的待遇做出适当调整的决定；4.4 绩效治理绩效治理是企业传递经营压力、提高工作效能的一种有效方式，它的思想核心是“业绩成果和金钞票酬劳直接挂钩，职工是为了拿到更多酬劳而努力工作” 的基于经济人学讲的假设，局限性在于假如外在的动机增强，那么职员自发的动机就会受到抑制，今天经营惨淡的索尼公司确实是活生生的例子（参看2009年1月4日参考消息第四版文章绩效主义毁了索尼），因为绩效治理实施

19、不当而引起团队精神消逝、工作激情减退、不敢于承担工作任务、相互推诿等负面问题对企业造成的后果将是灾难性的。绩效治理是一把双刃剑，只有在绩效治理过程中激发职员自发的动机（追求工作乐趣、为获得难度更大的工作而努力工作）才能实现良好的成效。基于以上考虑，结合当时公司的实际情况，HR在2008年度对营销序列人员实施的绩效治理是进行简单的年度差不多工资评估，仅对工作能力、工作态度、团队精神等定性指标进行考查，辅以每月结算的工资提成方案对营销序列人员实施激励，对治理序列人员实施的绩效治理是进行年度述职考查，并同时着手进行了职位讲明书编写、关键绩效指标提炼、绩效考核软件（属人事信息治理系统模块之一）功能结构

20、设计等2009年度绩效治理的基础预备工作，以使2009年度的绩效治理达到新的水平“依托考核数据治理信息化带来的操作便利条件，为实现企业战略目标，通过治理人员和职员持续地沟通，通过打算、实施、考核和反馈四个环节的不断循环，不断地激发职员热情、改善职员绩效，进而提高整个企业绩效的治理过程。”4.5 职员关系与企业文化现代职员关系治理涵盖了14项内容：劳动关系治理、法律问题及投诉、职员的活动和协调、心理咨询服务、职员的冲突治理、职员的内部沟通治理、工作丰富化、职员的信息治理、职员的奖惩治理、职员的纪律治理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化。HR充分认识到，良好的职员关系治理是保证企业指令

21、渠道畅通、保证执行力达成效果、加强团队凝聚力的重要手段，结合HR部门现有资源条件，2008年度职员关系治理工作的重点由以下几方面构成：一、劳动关系治理（劳动合同、劳动纠纷处理等）；二、加强相关法律、政策的学习，应对职员此类咨询或投诉；三、对入职、离职、调职的职员进行了数据统计分析，并有针对性地进行内部沟通来化解矛盾、提供心理辅导；企业文化是职员关系的升华，它是华运人共同遵守的一套潜规则，它体现在每位华运人的工作风格上，它能够凝聚团队的力量去实现共同的理想，而丰富多彩的企业文化活动能够强化这种共识，即使2008年度业务繁忙，HR仍费尽心思地开展了羽毛球竞赛、节日聚餐等活动，让职员们的心灵在那一刻

22、得到了华运文化的洗礼。4.6企业流程建设“治理”的字面理解确实是“管”+“理”，依照已公布的统计数字，中国公司治理者的“管”：“理”大多为80：20，西方发达国家公司治理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许确实是中国企业缺乏国际竞争力的最有力的讲明。我个人觉得，SOP（Standard Operation Procedure）确实是起到了“理”的作用，梳理流程，让职员有标准能够参照，有流程可走；SOP是巩固治理的成果，然后不断优化再巩固，最终形成公司整体高效的无缝流程体系，并促使公司内部治理与外部业务同时刻螺旋式进化进展的手段。从某种意义上讲，ISO9000、BSI等国际标准体系用的文档

23、确实是SOP的集中体现，假如公司的流程建设有意识地向国际标准靠近、甚而达到国际标准，不仅表示企业的治理及运作差不多达到了国际水平（除非进行信息化改造进一步提高），而且能够在激烈的市场竞争中增加核心竞争力。现时期公司的流程建设，从部门内部业务流程本身来讲是相对较规范的，但部门与部门之间的工作流程衔接比较脆弱，同时几乎所有的业务流程差不多上口头相传，而没有流程图作为支持，假设一名新职员入职后，只能靠自身的摸索而没有现成教材支持，造成自信心受打击，同时没有明确的岗位职责讲明书，又不明白该做什么、不该做什么，不久后即辞职走人或者因为表现不佳而被解聘的新职员越来越多，进而阻碍公司的人员稳定、阻碍公司业绩

24、。5、2009年度人力资源规划5.1、招聘5.1.1、招聘政策调整规划依照4.1中陈述及分析内容，2009年度的招聘工作政策调整规划如下：建立规范化的招聘治理制度（2009年3月1日前）；结合培训教育工作，以内部招聘、应届生招聘为主，低成本、高效率引进人才、稳定人心；依托信息化建设，建立完善的人才储备机制：建立涵盖职员个人电子档案、治理素养提升、培训教育积分、绩效考核、年度述职报告在内的人事信息治理系统，及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按照企业意愿转化为更有效的人力资本（2009年10月1日前）。5.1.2、内部人才招聘策略 内部人才招聘具有能够快速进入岗位角色、忠诚度高、招聘费用低等

25、优势，但也要幸免由于内部招聘工作引发的互相猜忌、团队精神分裂等负面阻碍，因此2009年内部招聘工作首先要在招聘治理制度中明确人才的内部选拔程序，努力打造公平、公正的内部竞争平台及后续跟踪心理服务。5.1.3、内部人才招聘预测明细表及预算序号时刻岗位名称竞选地点竞选范围组织部门费用预算12009.03待定22楼培训室公司内部HR0元22009.06待定22楼培训室公司内部HR0元32009.09待定22楼培训室公司内部HR0元4预算费用总计0元5.1.4、外部人才招聘策略外部人才招聘将以应届生招聘为主，社会人员招聘为辅，采取的要紧方式为网络招聘及校园招聘，在招聘治理制度中梳理网络及校园两种招聘方

26、式的治理流程，并加大新职员的培训教育力度，采取集中培训方式让新职员在短时刻内进入角色。5.1.5、外部人才招聘预测明细表及预算序号时刻招聘岗位招聘方式地区范围组织部门费用预算12009.07市场、业务网络深圳HR1600元/月*12=19，20022009.09市场、业务校园中西部地区HR50000元32009.12市场、业务校园华北、东北地区HR50000元4预算费用总计119，200元5.2、培训5.2.1、培训政策调整规划依照4.2中陈述分析内容，2009年度人力资源培训政策调整如下：一、在企业进展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培训所得积分与职员职业生涯规划有机地

27、结合起来，激发职员参与培训的积极性；二、做好培训需求调查工作，了解职员的需求，与职员达到培训治理活动的互动；三、建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；四、制订标准化的培训治理流程与配套制度、表单体系；5.2、培训项目规划明细表及预算序号开始时刻完成时刻项目编写或操作人组织部门费用预算12009.02.012009.02.28培训治理制度HR0元22009.03.012009.03.10培训需求调查HR0元32009.03.112009.04.30建设内部讲师队伍HR0元42009.05.012009.06.01课程及课程表HR0元52009.06.012009.12.

28、31实施培训HR10，000元6预算费用总计10，000元5.3、薪酬福利、绩效考核5.3.1、薪酬福利、绩效考核政策调整规划依照4.3及4.4中陈述分析内容，2009年度薪酬考核政策调整如下：第一，纠正治理制度中存在的上述法律风险（2009年2月28日前）；第二，提高薪酬计算信息化程度的同时，重新界定总部HR与各个独立核算单位在工资计算过程中的责权内容，具体的考勤、业务量处理、薪酬计算过程由各独立核算单位承担，总部HR只负责审核结果，承担审计责任（2009年3月31日前）；第三，建立职位讲明书体系（2009年6月30日前）；第四，2009年度在修订薪酬制度体系前，将做系统的薪酬调查工作（20

29、09年6月30日前）；第五，坚持薪酬设计理念不动摇：一、企业高层治理者采纳与年度经营业绩挂钩的年薪制，治理序列人员和技术序列人员采纳岗位技能工资制，营销序列人员采纳提成工资制，企业急需人员则采纳特聘工资制的薪酬设计理念。二、加强薪酬治理模块的信息化进度、加快流程创新；三、营销序列人员的提成工资方案接着实行与利润挂钩的模式，关于费用分摊的问题，采取总部HR每月底对下月费用进行预算，经审批后公告并同时进行预算分摊的方法，月底再进行实际费用分摊，并公示行政费用预算与实际支出对比分析表，从而使行政费用总额达到总部HR可预算、可操纵，各独立核算单位清晰明白的目标；第六，建立薪酬预算机制，提高独立核算单位

30、的治理弹性；第七，在连续2008年度绩效考核政策的同时，接着进行KPI关键绩效指标的提炼、绩效考核软件（属人事信息治理系统模块之一）功能结构设计、绩效考核培训等基础预备工作，保证绩效考核能够依托考核数据治理信息化带来的操作便利条件，为实现企业战略目标，通过治理人员和职员持续地沟通，通过打算、实施、考核和反馈四个环节的不断循环，不断地激发职员热情、改善职员绩效，进而提高整个企业绩效的治理过程。”5.3.2、薪酬考核政策调整前后预算比较由于只在治理流程上政策调整不大，因而前后预算总额的差不在于企业人员总量的不同，因为2009年度还有81人的人才缺口，以平均年薪2.5万/年计算，附加各项福利及不能全年在册的因素，预算差不大概在100-120万人民币之间。5.4、职员关系与企业文化5.4.1、职员关系与企业文化政策调整规划依照4.5中陈述分析内容，2009年度职员关系政策调整如下：在接着巩固06年工作成果的基础上，加强职员的内部沟通治理工作，建立职员关系治理片区，总部H