物流与供应链管理课件

1、 物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management 产品的推推动与需需求拉动动拉式系统统：顾客需求求激发生生产和要要求企业业只生产产那些满满足合适适时间和和合适适数量的的需求。推式系统统：根据需需求预测测进行生生产再把把产品推推向顾客客这两种生生产方式式各有千千秋，但但是，推式系统统：是与企业业运作效效率联系系在一起起的，拉式系统统：是与顾客客满意和和企业运运作效率率联系在在一起作业成本本分析法法作业成本本分析法法（Activity-Based Costing）其基本思思想是在在资源和和产品(服务)之间引引入一个个中介作业业，其关关键是成成本动因因的选

2、择择和成本本动因率率的确定定。作业成本本核算是是以作业业为基础础，通过过对作业业成本的的确认、计量而而计算产产品成本本的方法法。其基基本原理理是产品品消耗作作业，作作业消耗耗资源；生产导导致作业业发生，作业导导致资源源的消耗耗，作业业是产品品和资源源的中介介。作业成本本分析法法优点：不同客客户在订订货行为为和配送送要求方方面的特特征能得得到单独独的合理理的解释释。一旦确定定了每个个环节的的成本（如，每每排货物物拣选所所需的成成本，每每次送货货成本等等 ），就可以以清楚地地显示实实际服务务成本。实质：是一种种成本分分摊的方方法，但但与传统统方法比比，显得得更有逻逻辑，更更合乎常常理成本动因因成本

3、动因因(CostDriver)是是作业成成本法的的理论核核心。一一般而言言，成本本动因是是导致成成本发生生的任何何因素，成本动动因是分分配的原原因。成成本动因因是成本本对象与与其直接接关联的的作业和和最终关关联的资资源之间间的中介介因素。根据作业业成本法法分配原原理分类类，成本本动因可可以分为为资源动因因（Resource Driver）：是指决决定一项项作业所所消耗资资源的因因素，反反映作业业量与资资源消耗耗之间的的因果关关系，是是资源成成本分配配到作业业中去的的标准。作业成本本动因（ActivityCostDriver,简称作作业动因因）：是将作作业中心心的成本本分配到到成本对对象的标标准

4、，是是将作业业消耗与与最终产产品沟通通的中介介。作业业动因与与作业分分类有关关作业动因因作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目“检验外购材料”被定义为一个作业“检验小时”或“检验次数”第5章前前置时时间的战战略管理理5.1时时间间竞争5.2前前置置时间的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置时间差差时间竞争争竞争、技技术进步步和消费费者需求求的变化化导致竞竞争模式式不断的的发展，在这个个发展变变化的过过程中，基于时时间的竞竞争成为为二十世世纪九十十年代主主流的竞竞争模式式。在1988年，S

5、talk在在哈佛佛商业评评论发发表了一一篇具有有里程碑碑意义的的文章时间：下一个个竞争优优势资源源，在在文中首首次提出出了“基基于时间间的竞争争”一词词，该文文是最早早发表的的详细讨讨论基于于时间的的竞争问问题的文文章。时间竞争争在所有市市场，消消费者都都变得对对时间越越来越敏敏感.在在过去去，价格格往往是是影响购购买决策策的最关关键因素素。现现在，尽尽管价格格很重要要，消费费者在选选择供应应商和品品牌时更更看重时时间成本本。因因为消费费者在等等待配送送或选择择替代品品时所花花费的时时间，已已成为他他们不得得不承担担的额外外成本。时间竞争争导致市场场对时间间越来越越敏感的的因素：不断缩短短的产

6、品品生命周周期客户降低低库存的的需求由于市场场多变， 过于于依赖预预测很危危险不断缩短短的产品品生命周周期产品生命命周期：产品从从投入市市场到淡淡出市场场，经经过导入入期、成成长期、成熟期期、饱和和期、衰衰退期如：早期期的机械械打字机机的生命命周期:30年年，也也就是说说这一品品种的打打字机在在这段时时间几乎乎毫无变变化；它被电动动机械打打字机，大约10年；电子打字字机4年年，个人电脑脑1年年，甚至至更短不断缩短短的产品品生命周周期因此，企企业用来来开发新新产品，并将它它们投放放市场以以满足市市场需求求的时间间大大缩缩短。因因此快速的研研发、生生产及物物流成为为竞争战战略的关关键因素素。不断缩

7、短短的产品品生命周周期将产品及及时送到到市场仅仅仅是第第一步，补货的的前置时时间决定定了企业业在产品品生命周周期中挖挖掘产品品需求的的能力。（缩短从从订货到到配送周周期的企企业比那那些速度度慢的竞竞争者获获得更大大的优势势）客户降低低库存的的需求现象：全球的企企业都着着手降低低库存，如：原原材料库库存、零零部件库库存、在在制品库库存、产产成品库库存。必必须要减减少库存存占用的的资金，进而降降低库存存持有成成本。实质：更完善的的灵活性性和更快快捷的客客户反应应。客户降低低库存的的需求对于供应应商的要要求： 提供供即时化化的配送送（在客客户要求求的时间间内足额额的完成成订单，已称为为订货取取胜的首

8、首要准则则）实质：由供应应商代替替客户持持有存货货。尽管管靠近消消费者的的供应商商持有存存货，可可以一直直满足这这些客户户的需求求，然而而这仅是是使成本本负担从从供应链链的一部部分转到到另一部部分最根本：在必要要的时候候用快速速反应来来代替大大量的库库存由于市场场多变，过于依依赖预测测很危险险市场的不不确定性性导致预预测失真真！造成市场场不确定定性的原原因：竞争活动动对促销或或价格变变动的不不确定反反应中间商的的再订货货政策造造成由于市场场多变，过于依依赖预测测很危险险预测的趋趋势越来来越不正正确，而而且随时时间的延延长，误误差会更更加严重重常规应对对方法：增加安安全库存存以抵消消预测风风险更

9、好的方方法： 通过过缩短前前置时间间来降低低预测错错误从而而相应减减少库存存需求由于市场场多变，过于依依赖预测测很危险险企业现象象：企业缩短短生产所所用的时时间，投投入大量量资金来来实现生生产的自自动化从从而加速速生产，而另一一方面又又把产品品长时间间地堆在在配送中中心或仓仓库坐等等买卖由于市场场多变，过于依依赖预测测很危险险理想：一旦客户户发出订订单，无无论是什什么订单单，产品品就会被被马上生生产并送送到客户户手上。如果这这样就没没有必要要来预测测，也不不需要库库存，同同时客户户还有多多种产品品可供选选择。-前置时时间为零零现实：零前置时时间在现现实是不不可能实实现的，企业的的目标应应该是在

10、在物流渠渠道的每每个阶段段，尽可可能使前前置时间间趋近于于零，从从而最终终减少总总前置时时间。第5章前前置时时间的战战略管理理5.1时时间间竞争5.2前前置置时间的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置时间差差前置时间间LeadTime从客户角角度：从从发出出订单到到收到货货物的这这段时间间从供应商商角度：从接受受订单到到收回现现金的时时间前前置时间间：从接接受订单单到收回回现金的的时间P119订单分配配与货品品运送的的周期时时间，通通常以天天数或小小时计算算。前置置时间的的减少会会使生产产商和零零售商平平均库存存水平得得到减少少，而且且前置时时间的减减少可以以使零售售商订货货模型更更加

11、稳定定，也会会给生产产商的生生产决策策来带很很大好处处，能保保证生产产商和零零售商的的双赢。第5章前前置时时间的战战略管理理5.1时时间间竞争5.2前前置置时间的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置时间差差物流渠道道管理成功控制制物流前前置时间间的关键键是实施施物流渠道道管理:需要将供供应链作作为一个个整体进进行管理理，并缩缩短整个个渠道的的长度，同时(或者)加速物物品在渠渠道中的的流动.负利润活活动(成成本的增增加比价价值的增增加还要要多),如:将一个托托盘移入入仓库, 重新新码放、储存，然后再再移出：几几乎没没有增加加任何价价值但却却大大地地增加了了总成本本物流渠道道管理区分增值值

12、时间与与非增值值时间，对于改改进物流流流程具具有决定定性的意意义增值时间间：为为客户创创造价值值（而且且客户愿愿意为此此支付富富）而耗耗费的时时间非增值时时间：即即使取取消掉也也不影响响客户利利益的某某些活动动所消耗耗的时间间。前置时间间差5.1时时间间竞争5.2前前置置时间的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置时间差差缩短物流流前置时时间由于企业业常常无无法较好好地管理理供应商商与最终终客户之之间的原原料流和和信息流流-潜力可可挖为了能识识别出缩缩短整条条供应链链所消耗耗时间的的机会，一个基基本出发发点是构构建一张张供应链链图瓶颈管理理约束理论论（TheoryofConstraint

13、s,TOC）是以色色列物理理学家、企业管管理顾问问戈德拉拉特博士士(DrEliyahuMGoldratt)在在他开创创的优化生产产技术(Optimized ProductionTechnology，OPT)基础上发发展起来来的管理理哲理TOC也也是对MRP和JIT在观观念和方方法上的的发展。瓶颈管理理OPT(Optimized ProductionTechnology,最佳生生产技术术)是一种改改善生产产管理的的技术，于70年代提提出，用用于安排排企业生生产人力力和物料料调度的的计划方方法。最最初被称称作最佳佳生产时时间表(Optimized ProductionTimetable)，80年代

14、代才改称称为最佳佳生产技技术。瓶颈管理理OPT的的倡导者者强调：任何企业业的真正正目标是是现在和和未来都都赚钱；要实现现这个目目标，必必须在增增加产销销率的同同时，减减少库存存和营运运费用。瓶颈管理理OPT实实质：将物流链链中的所所有活动动划分为为：瓶颈类：整个链链中最慢慢的活动动，它可可是像订订单处理理一样的的信息流流的一部部分。总体系统统的产出出时间由由瓶颈活活动决定定。要想想缩短总总体系统统的产出出时间，就必须须重视瓶瓶颈活动动。尽可可能的提提高产能能，缩短短生产准准备的环环节和时时间。非瓶颈类类：瓶颈管理理鼓-缓冲冲-绳法法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)

15、是从约束束理论发发展出来来的TOC把把主生产产计划(MPS)比喻喻成“鼓”，根据据瓶颈资资源和能能力约束束资源(CCR)的可可用能力力来确定定企业的的最大物物流量，作为约约束全局局的“鼓点”，鼓点点相当于于指挥生生产的节节拍；瓶颈管理理鼓-缓冲冲-绳法法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是从约束束理论发发展出来来的在所有瓶瓶颈和总总装工序序前要保保留物料料储备缓冲，以保证证充分利利用瓶颈颈资源，实现最最大的有有效产出出。必须须按照瓶瓶颈工序序的物流流量来控控制瓶颈颈工序前前道工序序的物料料投放量量。瓶颈管理理鼓-缓冲冲-绳法法(Drum-Buffer-RopeApp

16、roach，DBR法)是从约束束理论发发展出来来的换句话说说，头道道工序和和其它需需要控制制的工作作中心如如同用一一根传递递信息的的绳子牵住的队队伍，按按同一节节拍，控控制在制制品流量量，以保保持在均均衡的物物料流动动条件下下进行生生产。绳子的作作用：确确保整个个供应链链步调一一致协调调工作提高需求求可见性性订单订单处理理周期实际使用用数量/需求依赖订单单,则所所得信息息为冰山山一角订货周期期时间: 是信信息冰山山可视的的一角供应商视视野之外外:未未来的消消费、需需求活着着使用产产品的信信息信息冰山山图供应链支支点（国内）供应链链管理的的四大支支点：一是以顾顾客为中中心；二是强调调企业的的核心

17、竟竟争力；三是相互互协作的的双赢理理念；四是优化化信息流流程供应链支支点（国内）供应链链管理的的四大支支点：一是以顾顾客为中中心；二是强调调企业的的核心竟竟争力；三是相互互协作的的双赢理理念；四是优化化信息流流程以顾客为为中心供应链管管理本身身就是以以顾客为为中心的的“拉式式”营销销推动的的结果，其出发发点和落落脚点，都是为为顾客创创造更多多的价值值，都是是以市场场需求的的拉动为为原动力力。以顾客为为中心顾客价值值是供应应链管理理的核心心，企业业是根据据顾客的的需求来来组织生生产；现现在，产产品从设设计开始始，企业业已经让让顾客参参与，以以使产品品能真正正符合顾顾客的需需求。这这种“拉拉式系统

18、统”的供供应链是是以顾客客的需求求为原动动力的。以往供应应链的起起始动力力来自制制造环节节，先生生产物品品，再推推向市场场，在消消费者购购买之前前，是不不会知道道销售效效果的。在这种种“推式式系统”里，存存货不足足和销售售不佳的的风险同同时存在在。以顾客为为中心供应链管管理始于于最终用用户。其其架构如如下：客户服务务战略决定企业业如何从从利润最最大化的的角度对对客户的的反馈和和期望作作出反应应；需求传递递战略则是企业业以何种种方式将将客户需需求与产产品服务务的提供供相联系系；采购战略略决定企业业在何地地、怎样样生产产产品和提提供服务务。强调企业业的核心心竟争力力在供应链链管理中中，一个个重要的

19、的理念就就是强调调企业的的核心业业务和竞竞争力，并为其其在供应应链上定定位，将将非核心业业务外包包。由于企企业的资资源有限限，企业业要在各各式各样样的行业业和领域域都获得得竞争优优势是十十分困难难的，因因此它必必须集中中资源在在某个自自己所专专长的领领域，即即核心业业务上。相互协作作的双赢赢理念传统的企企业运营营中，供供销之间间互不相相干，是是一种敌对争利利的关系，系统协协调性差差。企业业和各供供应商没没有协调调一致的的计划，每个部部门各搞搞一套，只顾安安排自己己的活动动，影响响整体最最优。与与供应商商和经销销商都缺缺乏合作作的战略略伙伴关关系，且且往往从从短期效效益出发发，挑起起供应商商之间

20、的的价格竞竞争，失失去了供供应商的的信任与与合作基基础。相互协作作的双赢赢理念而在供应应链管理理的模式式下，所所有环节节都看作作一个整整体，链链上的企企业除了了自身的的利益外外，还应应该一同同去追求求整体的的竞争力力和盈利利能力。因为最最终客户户选择一一件产品品，整条条供应链链上所有有成员都都受益；如果最最终客户户不要这这件产品品，则整整条供应应链上的的成员都都会受损损失。可可以说，合作是供供应链与与供应链链之间竞竞争的一一个关键键。相互协作作的双赢赢理念在供应链链管理中中，不但但有双赢赢理念，更重要要的是通通过技术术手段把把理念形形态落实实到操作作实务上上。关键键在于将将企业内内部供应应链与外外部的供供应商和和用户集集成起来来，形成成一个集成化