湖北自考06087工程项目管理知识点

1、工程项目管理第一章 工程项目管理概论项目：在一定约束条件下（主要是限定资源、时间、质量）具有特定目标的一次性任务。项目特征：1，运运作的一一次性22，独特特性3，目目标的明明确性44，活动动的整体体性5，组组织的临临时性和和开放性性6，开开发与实实践的渐渐进性。工程项目：指在一一定的约约束条件件下（限限定资源源、时间间、质量量），具具有完整整的组织织机构和和特定的的明确的的目标的的一次性性工程建建设工作作或任务务工程项目特特点：11具有特特定对象象2有时时间限制制3有资资金限制制和经济济性要求求4一次次性特点点5复杂杂性和系系统性工程项目管管理：为为了使工工程项目目在一定定约束条条件下取取得成

2、功功，对项项目的实实施决策策与计划划、组织织与指挥挥、控制制与协调调等一系系列工作作的总称称。工程项目管管理的三三大目标标：投资资目标、质质量目标标、进度度目标。工程项目管管理的特特点：（11）具有有特定的的对象（22）有时时间限制制（3）有有资金限限制和经经济性要要求（44）一次次性特点点（5）复复杂性和和系统性性工程项目建建设程序序:一项项工程从从设想、提提出到决决策，经经过设计计、施工工直到投投产使用用的全部部过程的的各阶段段、各环环节以及及各主要要工作内内容之间间必须遵遵循的先先后顺序序。工程项目管管理知识识体系包包括：范范围管理理、时间间管理、费费用管理理、质量量管理、人人力资源源管

3、理、沟沟通管理理、风险险管理、采采购管理理及综合合管理。项目经理：即建设设工程项项目经理理，是指指企业为为建立建建设工程程项目管管理为核核心的质质量、安安全、进进度和成成本的责责任保证证体系，全全面提高高工程项项目管理理水平而而设立的的重要管管理岗位位，是企企业法定定代表人人在工程程项目上上委托授授权代理理人。项目干系人人的定义义：项目目干系人人又称为为项目相相关利益益者，是是指积极极参与项项目、或或其利益益会受到到项目执执行或完完成情况况影响的的个人或或组织。项项目干系系人对项项目的目目的和结结果施加加影响。项项目管理理团队必必须识别别项目干干系人，确确定他们们的需求求和期望望，尽最最大可能

4、能地管理理与需求求相关的的影响，以以获得项项目的成成功。工程项目周周期：从从工程项项目的提提出，到到整个工工程项目目建成竣竣工验收收交付生生产或使使用为止止所经历历的时间间。阶段划分：（1）项项目建设设前期工工作阶段段（决策策阶段）（22）设计计准备阶阶段（33）项目目设计阶阶段（44）项目目施工阶阶段（55）竣工工交付使使用阶段段生产产阶段。决策阶段包包括：编编制项目目建议书书、编制制可行性性研究报报告；设计准备阶阶段：编制制设计要要求文件件；设计阶段：初步设设计、技技术设计计、施工工图设计计。第二章 工工程项目目策划与与决策工程项目策策划：是指把把项目建建设意图图转换成成定义明明确、系系统

5、清晰晰、目标标具体且且具有策策略性运运作思路路的系统统活动过过程。项目策划的的作用：明确项项目系统统的构建建框架 为项目目决策提提供保证证 全面的的指导项项目管理理工作项目策划类类型：1）按按策划项项目的性性质划分分：新建建项目策策划、改改建项目目策划、扩扩建项目目策划、迁迁建项目目策划、恢恢复项目目策划。2）按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划。3）按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划。4）按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划等。项目前期策策划工作作的必要要性：根据工工程项目目的建设设程序，工工程项目目投资决决策是建建立在项项

6、目的可可行研究究的分析析评价的的基础上上，可行行性研究究中的项项目财务务评价、国国民经济济评价和和社会评评价的结结论是项项目投资资的重要要决策依依据。可可行性研研究的前前提的建建设方案案本身及及其所依依据的社社会经济济环境、市市场和技技术水平平，而一一个与社社会经济济环境、市市场和先先进的技技术水平平相适应应的建设设方案的的产生并并不是由由投资者者的主观观愿望和和某些意意图的简简单构想想就能完完成，它它必须通通过专家家的认真真构思和和具体的的策划，并并进行实实施的可可能性和和可操作作性分析析，才能能使建设设方案建建立在可可运作的的基础上上。因此此，只有有经过科科学的周周密的项项目策划划，才能能

7、为项目目的投资资决策提提供客观观的科学学的基本本保证。工程项目决决策策划划的主要要工作内内容：工程项项目决策策策划主主要通过过对项目目前期的的调查与与分析，进进行项目目建设基基本目标标的论证证与分析析，进行行项目定定义、功功能分析析等，并并在此基基础上对对项目建建设有关关的组织织、管理理、经济济与技术术方面进进行论证证与策划划，为项项目的决决策提供供依据。工程项目决决策策划划过程中中要进行行环境的的调查与与分析：因为如如果不进进行充分分的环境境调查，所所决策的的结果可可能与实实际需求求背道而而驰，甚甚至得出出错误的的结论，直直接影响响工程项项目的实实施。因因此，策策划的第第一步必必须对影影响项

8、目目策划工工作的各各个方面面进行调调查，并并进行认认真分析析，找出出影响项项目建设设与发展展的主要要因素，为为后续策策划工作作提供较较好的基基础。工程项目构构思：是一种种概念性性策划，它它是在企企业的系系统目标标指向下下，从现现实和经经验中得得出项目目策划的的系列前前提和假假设，在在此基础础上形成成项目大大致的策策划轮廓廓，对这这些策划划的轮廓廓进行论论证和选选择才形形成项目目的构思思。项目构思应应注意的的问题：首先要要考察项项目的构构思是否否具有现现实性；其次还还要考虑虑项目是是否符合合法律法法规的要要求；另另外，项项目构思思的选择择应考虑虑项目的的背景和和环境条条件，并并结合自自身的能能力

9、来选选择最佳佳的项目目构思。项目定位：是指在在项目构构思的基基础上，确确定项目目的性质质、地位位和影响响力。项目定义：就是描描述项目目的性质质、用途途、建设设范围和和基本内内容等。项目定位主主要包括括：首先先要明确确项目的的性质；其次要要明确项项目的地地位；另另外要确确定项目目的影响响力。项目定义主主要包括括：项目的的名称、范范围和构构成定界界；拟解决决的问题题以及解解决问题题的意义义；项目目目标系统统说明；项目的的边界条条件分析析；关于项项目环境境和对项项目有重重大影响响的因素素的描述述；关于解解决问题题的方案案和实施施过程的的建议；关于项项目总投投资、运运营费用用的说明明等。项目定义的的审

10、查内内容：项目范范围与拟拟解决问问题的一一致性；项目目目标系统统的合理理性；项目环环境和各各种影响响因素分分析的客客观性；解决问问题的方方案和实实施过程程的建议议的可操操作性。工程项目目目标系统统的构成成：准确地地设定项项目目标标，是整整个策划划活动能能解决问问题、取取得效果果的必要要前提。项目目标设计包括项目总目标体系设定和将总目标按项目、项目参与主体、实施阶段等进行分解的子目标设定。在项目目标因素确立后，经过进一步的结构化，即可形成目标系统。工程项目的建设目标不是唯一的，工程项目的建设过程是工程项目系统多目标优化的过程。工程项目的各种目标构成了项目的目标系统。具体地说，目标系统是由工程项目

11、的各级目标按照一定的从属关系和关联关系而构成的目标体系。工程项目的的目标可可以分成成的类型型：1）按按照目标标的控制制内容进进行分类类，可以以分为投投资目标标、工期期目标和和质量目目标等；2）按按照目标标的重要要性进行行分类，可以分为强制性目标和期望性目标等；3）按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标；4）按照目标实现的时间进行分类，可以分为长期目标和短期目标；5）按照目标的层次进行分类，可以分为总目标、子目标和操作性目标等。项目建议书书的主要要内容：建设项项目提出出的依据据和必要要性 产品方方案、市市场前景景、拟建建规模和和建设地地点的初初步设想想 资源状状况

12、、建建设条件件、协作作关系及及引进国国别和厂厂商的初初步分析析 投资估估算和资资金筹措措的设想想 项目建建设进度度的设想想 项目经经济效益益和社会会效益的的初步测测算 结论与与建议项目可行性性研究：是在工工程投资资决策之之前，运运用现代代科学技技术成果果，对工工程项目目建设方方案所进进行的系系统的、科科学的、综综合的研研究、分分析、论论证的一一种工作作方法。可行性研究究的作用用：作为工工程项目目投资决决策的依依据；作为编编制设计计任务书书的依据据；作为筹筹集资金金和银行行申请贷贷款的依依据；作为与与有关协协作单位位签订合合同或协协议的依依据；作为工工程项目目建设的的基础资资料；作为环环保部门门

13、审查项项目对环环境影响响的依据据，并作作为向项项目所在在地的政政府和规规划部门门申请建建设执照照的依据据；作为项项目的科科研试验验、机构构设置、职职工培训训、生产产组织的的依据；作为项项目考核核的依据据。可行性研究究的依据据：国家有有关法律律、法规规；国家和和地方经经济、社社会发展展的长远远规划，经经济建设设的方针针和政策策，行业业发展规规划；项目建建议书及及其批复复文件；委托单单位的委委托合同同，委托托单位的的设想要要求；对于大大中型骨骨干建设设项目，必必须具有有国家批批准的资资源报告告、国土土开发整整治规划划、区域域规划、江江河流域域规划、工工业基地地规划等等有关文文件，因因工程不不同各有

14、有侧重；可靠的的自然、经经济、社社会等基基础原始始资料，这这些都是是为厂址址选择、工工程设计计、技术术经济分分析所不不可缺少少的基本本数据；有关工工程技术术经济方方面的规规范、标标准、定定额，以以及国家家正式颁颁布的技技术规范范和技术术标准；经国家家统一颁颁发的有有关项目目的基本本参数和和指标，如如基准收收益率、社社会折现现率、折折旧率、调调整外汇汇率、工工资和价价格等，它它们可作作为项目目可行性性研究中中财务评评价和国国民经济济评价的的基准依依据和判判别标准准；合资、合合作项目目各方签签订的协协议书或或意向书书；有关的的基础数数据。可行性研究究的步骤骤：筹划准准备 调查研研究 方案的的制订和

15、和选择 深入研研究 编制可可行性报报告项目可行性性研究报报告的内内容：总论 市场需需求情况况和拟建建规模 资源、原原材料、燃燃料及公公用设施施情况 建厂条条件和厂厂址方案案 项目设设计方案案 环境保保护 生产组组织、劳劳动定员员和人员员培训 项目的的实施计计划和进进度要求求 国民经经济评价价和财务务评价 综合评评价与结结论、建建议。工程项目财财务分析析的内容容：财务务盈利能能力分析析；清偿偿能力分分析；外外汇效果果分析；风险分分析。工程项目财财务评价价的程序序：收集、整整理基础础数据 编制基基本财务务报表 财务评评价指标标的计算算和评价价进行不确定定性分析析 财务评评价结论论。财务评价中中的基

16、本本报表：现金流流量表 损益表表的编制制 资金来来源于运运用表的的编制 资产负负债表 财务外汇平衡衡表。国民经济评评价的有有关评价价指标：经济内内部收益益率 经济净净现值 经济外外汇净现现值 经济换换汇成本本经济节汇成本本。第三章 工工程项目目管理体体制工程项目管管理主要要类型、各有特特点和各参与与方项目目管理的的主要内内容：1.业业主方的的项目管管理：业业主是项项目负责人，对项项目结果果负责，包包括项目目的决策策阶段、实实施阶段段和运营营阶段的的各个环环节。在在实施阶阶段的主主要目标标是投资、质质量、进进度，主主要工作作是组织织协调、合合同管理理、投资资控制、质质量控制制、进度度控制、信信息

17、管理理。2.设计方的项项目管理理：设计计单位接接受业主主委托后后以设计计合同约约定的工工作目标标以及责责任义务务为管理理的对象象、内容和条件所所实施的的管理活活动，是是以履行行工程设设计合同同和实现现设计单单位经营营目标为为目的，项项目业主主通过与与设计方签订合合同、通通过协调调和监督督，依靠靠设计方方的设计计项目管管理贯彻彻业主的的建设意意图和实实施设计计阶段的的投资、质量和进度度控制。设设计方通通过有效效的项目目管理实实现以最最低的成成本完成成业主满满意的设设计产品品。3.施施工方的的项目管理：建建筑施工工企业以以施工合合同界定定的工程程范围和和要求为为内容和和条件所所进行的的项目管管理。

18、施施工项目目管理的周期包括括施工投投标、签签订施工工合同、施施工准备备、施工工、交工工验收和和保修等等施工全全过程。其其总目标标是实现现企业的经营营目标和和履行施施工合同同，具体体目标是是施工质质量、成成本、进进度、施施工安全全和现场场安全化化。他的的主要内容包括：1）组组织的建建立和协协调 22）施工工项目管管理规划划 3）施施工项目目的目标标控制 4）施施工项目目合同管管理 55）施工项目的的信息管管理4.工程总总承包方方的项目目管理：当工程程项目采采用设计计施工一一体化承承包模式式时，由由工程总承包公司司根据承承包合同同的工作作范围和和要求对对工程的的设计、施施工阶段段进行一一体化管管理

19、。总总承包方方的项目目管理贯穿于项项目实施施的全过过程，包包括设计计阶段和和施工阶阶段的全全面管理理。工程项目管管理的任任务：1.项项目组织织的建立立 2.组织协协调 33.合同同管理 4.目目标控制制 5.风险管管理 66.信息息管理工程项目承承发包基基本模式式及特点：1.平平行发包包模式：优点（11）可以以缩短整整个项目目工期 （2）减减少工作作的不确确定性 （3）减减少承包包方对风风险补偿偿的要求求和总承承包的管管理费用用，节省省投资。缺点（1）合同数量多，造成业主方的合同管理困难 （2）系统内部界面增多，导致业主的组织协调、管理工作量增大 （3）要求业主有很强的专业管理能力和管理经验。

20、2.设计、施工总分包模式：优点（1）有利于项目业主对项目投资的控制（2）工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款详细、全面、具体的规定，使工程质量具有约束力强的标准，便于业主进行工程质量的控制。 缺点（1）相对于工程项目总承包模式，业主的协调和管理工作量增加 （2）忽视了施工的可能性和经济性。3.施工总承包管理模式：业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。4.工程项目总承包模式：建筑单位发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给

21、一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。有多种模式：设计采购施工总承包模式、交钥匙总承包模式、设计建造总承包模式、设计采购总承包模式、采购施工总承包模式等。CM模式:是指CCM单位位接受业业主的委委托，采采用“Fasst TTracck（快快速路径径）”组织方方式来协协调设计计和进行行施工管管理的一一种承发发包模式式。CM单位的的主要任任务:是服务务包括对对设计技技术、经经济的咨咨询；施施工前期期和施工工阶段进进度控制制；施工工费用（造造价）控控制；对对分包

22、施施工质量量控制；施工单单位管理理与协调调；工程程信息档档案资料料管理；零星工工程和业业主指定定的临时时工作等等。CM合同价价:包括工程程费用和和利润两个个部分。工程费用包括：CM单位的工作成本；分包商、供应商合同价；其他工程费用等。建设项目的的实施要要进行政政府监督督及范围围：工程程项目是是一次性性任务，项项目之间间千差万万别，但但它的实实施过程程有着共共同的规规律。我我国现行行工程项项目建设设程序是是随着我我国社会会主义建建设的进进行，在在不断总总结长期期工程项项目建设设经验的的基础上上逐步建建立、发发展起来来的。119522年我过过出台了了第一个个有关建建设程序序的全国国性文件件，对基基

23、本建设设的大致致阶段做做了规定定。在这这个基础础上进行行了多次次的修改改和补充充，形成成了现行行的比较较科学的的工程项项目建设设程序。只只有尊重重这个客客观规律律，按照照科学的的建设程程序办事事，项目目建设才才能取得得预定的的成效和和综合的的社会效效益。监监督范围围：工程程项目和和建设市市场两个个方面。对对项目的的监督包包括对项项目决策策阶段和和实施阶阶段的监监督管理理。工程项目决决策阶段段的管理理：1）工工程项目目建议书书的审批批 2）可可行性研研究报告告的审批批 工程项目实实施阶段段的管理理：1）设设计文件件的审批批 2）建建筑许可可 3）工工程质量量监督 4）竣竣工验收收管理 5）安安全

24、与环环保监督督管理对建设市场场的监督督管理：1）法法律体系系和监督督管理体体系的建建立 22）市场场主题的的管理 3）建建筑产品品价格管管理 44）工程程项目合合同管理理工程项目管管理的模模式：11.业主主自行组组织工程程项目管管理机构构进行管管理的模模式 22.委托托咨询公公司协助助业主进进行项目目管理的的模式 3.设设计招标建造模模式 44.建设设管理模模式（CCM模式式） 55.委托托项目管管理模式式 6.PFII建设模模式 77.伙伴伴合同模模式第四章 工工程项目目组织组织：是为为了使系系统达到到它的特特定目标标，使全全体参加加者经分分工与协协作以及及设置不不同层次次的权利利和责任任制

25、度而构成的一一种人的的组合。项目组织的的特点：1）项项目组织织的一次次性。22）项目目组织的的类型多多、结构构复杂。33）项目目组织的的变化较较大。 4）项目组织与与企业组组织之间间关系复复杂。项目组织结结构：是是指组织织内部各各构成部部分和个个部分间间所确立立的较为为稳定的的相互关关系和联联系的方方式。组织结构的的构成因因素：11）管理理层次 22）管理理跨度 3）部部门的划划分 44）管理理职责管理跨度影影响因素素：1.管理者者所处层层次2.被管理理者素质质3.工工作性质质4.管管理者的的意识55.组织织群体的的凝聚力力。项目组织结结构设计计的原则则：1）目目的性原原则 22）集权权与分权

26、权统一的的原则 3）专专业分工工与协作作统一的的原则44）管理跨度与与层次划划分适当当的原则则5）系系统化管管理原则则 6）弹弹性结构构原则77）精简简高效原原则。项目组织结结构设计计的程序序：1确确定项目目管理目目标2确确定工作作内容33选择组组织结构构形式，确确定岗位位职责、职职权4设计组组织运行行的工作作程序和和信息沟沟通方式式5人员员配备。直线组织结结构：特点：是每一一个工作作部门只只有一个个指令源源，避免免了由于于矛盾的的指令而而影响组组织系统统的运行行。缺点：在一一个较大大的组织织系统中中，由于于线性组组织结构构模式的的指令路路径很长长，有可可能会造造成组织织系统中中一定程程度上运

27、运行的困困难。职能式组织织结构：概念：是指按按职能原原则建立立的项目目组织。通通常指项项目任务务以企业业中现有有的职能能部门作作为承担任务的的主体组组织完成成项目。优点：1）在人员的使用上具有较大的灵活性。2）有利于同一部门的专业人员一起交交流知识识和经验验，可使使项目获获得部门门内所有有的只是是和技术术支持，对对创造性性地解决决项目技技术问题题有帮助。3）具具有较广广专业基基础的技技术人员员可同时时参加不不同的项项目。44）当有有人员离离开项目目组甚至至离开公公司时，职能部门可可作为保保持项目目技术持持续性的的基础，人人员风险险较小。55）将项项目委托托给企业业某一职职能部门门组织，不不需要

28、设立专专门的组组织机构构，所以以项目的的运转启启动时间间短。缺缺点：11）职能能部门有有其日常常工作，项项目及客客户的利益往往得得不到优优先考虑虑。2）调调配给项项目的人人员往往往把项目目看作是是他们额额外的工工作甚至至负担，其其工作积积极性不是很高高。3）经经常会出出现没有有一个人人承担项项目全部部责任的的现象。44）项目目常常得得不到很很好的支支持。55）技术复杂的项项目通常常需要多多个职能能部门的的共同合合作，但但跨部门门之间的的交流沟沟通较困困难。范范围：适适用于小小型或单一的、专专业性较较强、不不需要涉涉及许多多部门的的项目。项目式组织织结构：概念：也称工工作队组组织结构构，是指指公

29、司首首先任命命项目经经理，由由项目经经理负责责从企业业内部招聘或抽调调人员组组成项目目的组织织。优点点：1）项项目经理理权利集集中，可可以及时时决策，智智慧方便便，有利利于提高高工作效率。22）项目目经理从从各个部部门抽调调或招聘聘的是项项目所需需要的各各类专家家，他们们在项目目管理中中可以互互相配合合、互相学习、取取长补短短，有利利于培养养一专多多能的人人才并充充分发挥挥其作用用。3）各各种专业业人才集集中在一一起，减减少了等待或扯扯皮的时时间，解解决问题题快，办办事效率率4）由由于减少少了项目目组织与与企业职职能部门门的结合合部分，使使协调关系减少少，同时时弱化了了项目组组织与企企业组织织

30、部门的的关系，减减少了或或避免了了本位主主义和行行政干预预，有利利于项目经理顺顺利地开开展工作作。缺点点：1）各各类人员员来自不不同的部部门，具具有不同同的专业业背景，缺缺乏合作作经验，难难免配合不当当。2）各各类人员员集聚在在一起，但但在同一一时期内内他们的的工作量量可能有有较大的的差别，因因此很容容易造成成忙闲不均，从从而导致致人员的的浪费。对对专业人人才，企企业难以以在企业业内进行行调剂，往往往导致致企业的的整体工工作效率的降低。33）项目目管理人人员长期期离开原原单位，离离开他们们熟悉的的工作环环境，容容易产生生临时观观念和不不满情绪绪，影响积极性性的发挥挥。4）专专业职能能部门的的优

31、势无无法发挥挥，由于于同一专专业人员员分散在在不同的的项目上上，相互互交流困难，职能能部门无无法对他他们进行行有效的的培训和和指导，影影响各部部门的数数据、经经验和技技术积累累。难以以形成专专业优势。范围围：适用用于大型型项目、工工期要求求紧迫的的项目、要要求多工工种多部部门密切切配合的的项目。矩阵式组织织结构：它把职职能原则则和对象象原则结结合起来来，既发发挥了职职能部门门的纵向向优势，又又发挥项项目组织织的横向优势，形形成了独独特的组组织形式式。分三三种：11)弱矩矩阵式组组织结构构。特点点：从企企业相关关职能部部门安排排专门人员组成项项目团队队，但无无专职项项目经理理。2）平平衡矩阵阵式

32、组织织结构。特特点：从从企业相相关职能能部门安安排专门门人员组成项项目团队队，有专专职的项项目经理理，且项项目经理理一般从从企业某某职能部部门选聘聘。3）强强矩阵式式组织结结构。特点：项目目经理独独立于企企业职能能部门之之外，项项目团队队成员、来来源于相相关职能能部门，项项目完成成后再回回到原职职能部门。优优点：11）兼有有职能式式和项目目式两种种组织结结构的优优点。22）能有有效地利利用人力力资源。33）有利利于人才才的全面培养养。缺点点：1）双双重领导导。2）管管理要求求高，协协调较困困难。33）经常常出现项项目经理理的责任任与权力力不统一现象。44）矩阵阵式组织织结构主主要适大大型复杂杂

33、项目、对对人工利利用率要要求高的的项目，或或公司同同时承担担多个项项目。工作流程组组织内容容：1）管管理工作作流程组组织。22）信息息处理工工作流程程组织。33）物质质流程组组织。项目团队的的组建过过程：11）项目目团队的的人员配配备。22）项目目团队的的发展阶阶段。33）项目目团队的的建设。44）项目目团队文化。工程项目的的项目经经理地位位：是工工程项目目承担单单位的法法定代表表人在该该工程项项目上的的全权代代理人，负负责项目目组织、计划既既实施过过程，处处理有关关内外关关系，保保证项目目目标实实现，项项目负责责人，是是项目直直接领导导者与组组织者。项目经理因因履行的的职责（作作用）：1.贯

34、彻彻执行国国家和工工程所在在地政府府的有关关法律、法法规和政政策，执执行企业业的各项项管理制制度。22.严格格财经制制度，加加强财经经管理。正正确处理理国家、企企业与个个人的利利益关系系。3.执行项项目承包包合同中中由项目目经理负负责履行行的各项项条款。4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。项目经理在在施工管管理中行行使权力力有：11）组织织项目管管理班子子。2)以企业业法定代代表人的的代表身身份处理理与所承承担的工工程项目目有关的的外部关关系，受受委托签签署有关关合同。33）指挥挥工程项项目建设设

35、的生产产经营活活动，调调配并管管理进入入工程项项目的人人力、资资金、物物资、机机械设备备等生产产要素。44）选择择施工作作业队伍伍。5）进进行合理理的经济济分配。66）企业业法定代代表人授授予的其其他管理理权力。项目经理应应具备的的能力：1）具具备承担担项目管管理任务务的专业业技术、管管理、经经济、法法律和法法规知识识。2）管管理能力。3）社社交与谈谈判能力力。4）应应变能力力。5）学学习能力力。6）项项目管理理经验。项目经理应应具备的的素质：1）良良好的社社会道德德。2）高高尚的职职业道德德。3）良良好的心心里素质质。团队：就是是指一组组项目个个体成员员为了实实现一个个共同的的目标，按按照一

36、定定的分工工和工作作程序协协同工作作而组成成的有机整体。构成团队的的基本条条件：成成员之间间必须有有一个共共同的目目标，而而不是各各有各自自的目标标；团队队内有一一定的分分工和工作程序。团队精神：是指团团队成员员为了实实现团队队的利益益与目标标，工作作中相互互协作、相相互信任任、相互互支持、尽尽心尽力力的意愿与作作风。项目团队的的发展过过程：11）形成成阶段主要是是组建团团队的过过程。22）磨合合阶段是团队队从组建建到规范范阶段的的过渡过程。33）规范范阶段 4）表表现阶段段 5）休休整阶段段团队队休止：是指团团队经过过一段时时期的工工作，工工作任务即将结束束，这时时团队将将面临总总结、表表彰

37、等工工作，所所有这些些暗示着着团队前前一时期期的工作作已经基基本结束束。 团团队整顿：是是指团队队的原工工作任务务结束后后，团队队也可能能准备接接受新的的任务。为为此团队队要进行行调整和和整顿，包包括工作作风风、工作作规范、人人员结构构等方面面。项目团队能能力开发发的途径径与手段段：1）改改善环境境 2）培培训 33）开展展团队建建设性活活动 44）评价价（工作作业绩、能能力、态度）55）表彰彰与奖励励体系。66）外部部反馈 7）调调整工程项目组组织协调调的工作作有：11）项目目组织内内部的协协调2）项项目组织织与近外外层关系系的协调调。3）项项目组织织与员外层关系系的协调调。项目组织内内部人

38、际际关系的的协调应应注意：1.正确确对待员员工，重重视人的的能力建建设。22.重视视沟通工工作。33.做好好激励工作。44.及时时处理各各种冲突突。项目组织内内部组织织关系的的协调入入手工作作：1.合理地地设置组组织结构构和岗位位。2.明确每每个结构构和岗位位的目标标职责和和合理的的授权，建建立责权权利系统统。3.建立规规章制度度，明确确各机构构在工作作中的相相互关系系。4.建立信信息沟通通制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。项目内部需需求关系系的协调调应注重重的环节节：1）计计划环节节。2）瓶瓶颈环节节。3）调调度环节节。项目组织与与本公司司关系的的协调主主要工作作

39、有：11.经济济核算关关系的协协调。22.材料料供应关关系协调调。3.周转料料具供应应关系的的协调。4.预决算关系协调。5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。6.计划统计关系协调。项目组织与与近外层层关系的的协调包包括：11.项目目公司与与本公司司关系的的协调。22.项目组组织与业业主关系系的协调调。3.项目组织与与监理单单位的关关系协调调。4.项目组组织与设设计单位位关系的的协调。55.项目组组织与分分包商关关系的协协调。工程项目计计划项目计划：是项目目组织根根据项目目目标的的规定，对对项目实实施工作作进行的的各项活活动作出出周密的的安排。项目计划作作用：11.可以以确定完完成项目目目标

40、所所需的各各项任务务范围，落落实责任任，制定定各项任任务的时时间表，明明确各项项任务所所需的人人力、物物力、财财力并确确定预算算，保证证项目顺顺利实施施和目标标实现。22.可以以确定项项目实施施规范，成成为项目目实施的的依据和和指南。33、可以以确定每每个成员员及工作作责任范范围、地地位以及及相应的的职权，以以便按要要求去指指导和控控制项目目的工作作，减少少风险44.可以以促进项项目组成成员及项项目委托托人和管管理部门门之间的的交流与与沟通，增增加顾客客满意度度，并使使项目各各工作协协调一致致，并在在协调关关系中了了解哪些些是关键键因素。55.使项项目组成成员明确确之间的的奋斗目目标、实实现目

41、标标的方法法、途径径及期限限，并确确保以时时间、成成本及其其他资源源需求的的最小化化实现项项目目标标6、为为进行分分析、协协商及记记录项目目范围变变化的基基础，也也是约定定时间、人人员和经经费的依依据。项目计划的的原则：（1）目目的性。（22）系统统性。（33）经济济性。（44）动态态性。（55）相关关性。（66）职能能性。项目计划的的形式与与内容：形式：概念性性、详细细和滚动动计划三三种。内内容：项项目范围围、进度度、费用用、质量量、沟通通、风险险应对、采采购、变变更控制制计划。项目计划过过程步骤骤：1.定义项项目交付付物2.确定任任务3.建立逻逻辑关系系图4.为任务务分配时时间5.确定项项

42、目组成成员可支支配时间间6.为为任务分分配资源源并进行行平衡77.确定定管理支支持性任任务8.重复上上述过程程直到完完成9.准备计计划汇总总。工作结构分分解：即WBSS，以可交交付成果果为导向向对项目目要素进进行的分分组，它它归纳和和定义了了项目的的整个工工作范围围每下降降一层代代表对项项目工作作的更详详细定义义。工程项目结结构分解解的作用用：1保保证项目目结构的的系统性性和完整整性2通通过结构构分解，使使项目的的形象透透明，使使人们对对项目一一目了然然3用于于建立目目标保证证体系44项目结结构分解解是进行行目标分分解，尽尽力项目目组织，落落实组织织责任的的依据55是进行行过程项项目网络络计划

43、技技术分析析的基础础，各个个项目单单元是工工程项目目实施进进度、成成本、质质量等控控制的基基础6项项目结构构分解中中的各个个项目单单元是工工程项目目报告系系统的对对象，是是项目信信息的载载体。工作包：WWBS的的最低层层次的项项目可交交付成果果称为工工作包工作包中包包括内容容：任务务范围、前前导活动动、工作作包所包包含的工工序及子子网络、责责任人、所所需资源源量、工工期计划划、费用用计划，实实际工期期和费用用对比等等。工程项目结结构分解解的方法法：基于于成果或或功能的的分解方方法；基基于流程程的分解解方法。工作分解注注意事项项1、分分解后的的任务应应该是：可管理理的、可可定量检检查的、可可分配

44、任任务的、独独立的22、复杂杂工作至至少应分分解成二二项任务务3、表表示出任任务间的的联系44、不表表示顺序序关系55、最低低层的工工作应具具有可比比性6、与与任务描描述表一一起进行行7、包包括管理理活动88、包括括分包商商的活动动项目的编码码设计：项目的的编码设设计直接接与WBBS结构构有关，并并采用“父码+子码”的方法法编制。第第一级表表示某一一项目，为为了表示示项目的的特征以以及与其其他项目目的区别别，可用用122位的数数字或字字母来表表示，或或英文缩缩写，或或汉语拼拼音缩写写，方便便识别。第第二级或或代表实实施过程程的主要要工作，或或代表关关键的单单项工程程或各个个承建合合同。编码的方

45、法法：多位位和少位位编码方方法。网络计划技技术：利利用网络络图的表表现形式式来表现现各项工工作的相相互制约约和相互互依赖关关系，并并标注时时间参数数，用以以编制计计划，控控制进度度，优化化管理的的方法。工作的最早早开始时时间：是是指在紧紧前工作作和有关关时限约约束条件件下，工工作有可可能开始始的最早早时刻。工作的最早早完成时时间：就就是其最最早开始始时间与与持续时时间之和和。工作的最迟迟完成时时间：是是指在不不影响任任务按期期完成和和有关时时限约束束的条件件下，工工作最迟迟必须完完成的时时刻。工作的最迟迟开始时时间：是是指在不不影响任任务按期期完成和和有关时时限约束束的条件件下，工工作最迟迟必

46、须开开始的时时刻。工作的总时时差：指不影响响任务按按期完成成和有关关时限约约束的条条件下，一一项工作作可以利利用的机机动时间间的极限限值。工作的自由由时差：是总时时差的一一部分，指指一项工工作在不不影响其其紧后工工作最早早开始时时间的前前提下可可以机动动灵活使使用的时时间。双代号网络络计划的的时间参参数的简简单计算算：双代号师表表网络图图：是以以时间坐坐标为尺尺度绘制制的网络络计划。进度计划的的编制依依据：项项目队工工期的要要求；项项目的特特点；项项目的技技术经济济条件；项目的的外部条条件；项项目各项项工作的的时间估估计；项项目的资资源供应应情况。进度计划的的编制步步骤：项项目描述述；项目目分

47、解与与活动界界定；工工作描述述；工作作责任分分配；工工作排序序或高中中关系确确定；计计算工程程量或工工作量；估计工工作持续续时间；绘制进进度计划划图；进进度安排排。估计工作持持续时间间估计方方法：定定量计算算法。当当工作的的工程量量、施工工条件、可可能的工工作效率率等都能能比较准准确地确确定，就就可以采采用定量量计算的的方法。其其估算公公式为： 式中中 DDi(Di-j)工作作持续时时间，用用月、旬旬、周、日日、时等等表示； Q工程程量； RR人数数； S工效效定额。三时估算法：当含有高度的不确定性工作项目时，可采用这种称为三时估算法估算各项工作的持续时间。a: 工作的最乐观(最短)持续时间估

48、计值；b: 工作的最悲观(最长)持续时间估计值；c: 工作的最可能持续时间估计值，即一般正常情况下的最大可能完成时间。 工作排序考考虑的因因素：以以提高经经济效益益为目标标，选择择所需费费用最少少的排序序方案；以缩短短工期为为目标，选选择能有有效节省省工期的的排序方方案；优优先安排排重点工工作，持持续时间间长、技技术复杂杂、难度度大的工工作，先先期完成成的关键键工作；考虑资资源利用用和供应应之间的的平衡、均均衡，合合理利用用资源；考虑环环境、气气候对工工作排序序的影响响。工艺关系：生产性性工作之之间由工工艺过程程决定、非非生产性性工作之之间由工工作程序序决定先先后顺序序关系称称工艺关关系。组织

49、关系：作之间间由于组组织安排排需要或或资源(劳动力力、原材材料、施施工机具具等)调调配需要要而规定定的先后后顺序关关系称为为组织关关系绘制双代号号网络图图的基本本规则：网络图图必须按按照已定定的逻辑辑关系绘绘制；网网络图中中严禁出出现双向向箭头或或无箭头头的线段段；网络络图中不不允许出出现代号号相同的的箭线；严禁在在网络图图中出现现没有箭箭尾节点点的箭线线；网络络图中应应只有一一个起点点节点和和一个终终点节点点。关键线路：从起点点节点到到终点节节点的线线路上的的工作均均为关键键工作，且且该线路路上所有有工作的的时间间间隔均为为零，这这样的线线路即为为关键线线路。建设工程项项目总投投资的组组成：

50、第六章 工工程项目目目标控控制原理理控制：为了了保护系系统按预预期目标标进行，对对系统的的运行状状况和输输出进行行连续的的跟踪观观测，并并将观测测结果与与预期目标加以以比较，如如有偏差差，及时时分析偏偏差原因因并加以以纠正的的过程。主动控制：在预先先分析各各种风险险因素及及其导致致目标偏偏离的可可能性和和程度的的基础上上，拟定定和采取取有针对对性的预防措施，从从而减少少乃至避避免目标标偏离被动控制：从计划划的实际际输出中中发现偏偏差，通通过对产产生偏差差原因的的分析，研研究制定定纠偏措措施，以以使偏差差得以纠正，工工程实施施恢复到到原来的的计划状状态，或或虽然不不能恢复复到计划划状态但但可以可

51、可以减少少偏差的的严重程程度全过程控制制：指对对工程建建设全过过程的控控制，即即从建设设工程项项目的立立项，可可行性研研究，投投资决策策，规划划设计，设计施工及及竣工验验收与保保修前馈控制：在项目目的策划划和计划划阶段根根据经验验对项目目实施过过程中可可能产生生的偏差差进行预预测和估估计，并并采取相应的预防防措施，尽尽可能消消除和缩缩小偏差差过程控制：在项目目实施过过程中进进行现场场监督和和指导的的控制反馈控制：在项目目的阶段段性工作作或全部部工作结结束，或或偏差发发生之后后再进行行纠偏的的控制目标控制的的过程;1）项目目控制目目标，建建立项目目绩效考考核标准准2）衡衡量项目目实际工工作状况况

52、，获取取偏差信信息3）分析产生偏偏差原因因和趋势势，采取取适当纠纠偏措施施目标控制过过程造成成偏差的的原因：1）业主主的原因因2）项项目承包包方的原原因3）第第三方的的原因44）供应应商的原原因5）由由于不可可抗力的的原因项目偏差根根源包括括：1）项目目方案设设计原因因2）项项目设计计的原因因3)项项目计划划的原因因4)项项目实施施过程的的原因目标控制流流程的基基本环节节：1）投入入2）转转换。指指由投入入到产出出的转换换过程33）反馈馈。正式式和非正正式两种种4）对对比。指指将目标标的实际际值与计计划值进进行比较较，以确确定是否否发生偏偏差5）纠纠正。（AA直接纠纠偏B,不改变变总目标标的计

53、划划值，调调整后期期实施计计划C,重新确确定目标标的计划划值，并并据此重重新制定定实施计计划）目标控制的的前提工工作：11）目标标规划和和计划22）目标标控制的的组织有效进行目目标控制制需做好好以下工工作：11）设置置目标控控制机构构2）配配备合适适的目标标控制人人员3）落落实目标标控制机机构和人人员的任任务和职职能分工工4）合合理组织织目标控控制的工工作流程程和信息息流程分析三大目目标的关关系时应应注意的的问题：1）掌握握客观规规律，充充分考虑虑制约因因素2）对对未来的的可能的的收益不不宜过于于乐观33）将目目标规划划和计划划结合起起来工程项目目目标确定定的依据据：1）按照照一定的的标准对对

54、建设工工程进行行分类22）对各各类建设设工程可可能采用用的结构构体系进进行统一一分类33）数据据既要有有一定的的综合性性又要能能足以反反映建设设工程的的基本情情况和特特征工程项目目目标分解解的原则则：1）能能分能合合2）按按工程部部位分解解，而不不按工种种分解33）区别别对待，有有粗有细细4）有有可靠的的数据来来源5）目目标分解解结构与与组织分分解结构构相对应应工程项目投投资控制制的含义义：工程程项目投投资控制制的目标标：通过过有效的的投资控控制工作作和具体体的投资资控制措措施，在在满足进进度和质质量要求求的前提提下，力力求使工工程实际际投资不不超过计计划投资资工程项项目进度度控制的的目标：通

55、过有有效的进进度控制制工作和和具体的的进度控控制措施施，在满满足投资资和质量量要求的的前提下下，力求求使工程程实际工工期不超超过实际际工期工工程项目目质量控控制的目目标：通通过有效效的质量量控制工工作和具具体的质质量控制制措施，在在满足投投资和进进度要求求的前提提下，实实现工程程预定的的质量目目标工程项目投投资，进进度，质质量三大大目标关关系：建设工工程投资资，进度度，质量量三大目目标两两两之间存存在既对对立又统统一的关关系。工工程项目目三大目目标之间间的对立立关系比比较直观观，易于于理解，不不能奢望望投资，进进度，质质量三大大目标同同时达到到“最优”既要投投资少，又又要工期期短，还还要质量量

56、好，在在确定工工程目标标时，不不能将投投资，进进度，质质量三大大目标割割裂开来来，分别别孤立的的分析和和论证，更更不能片片面强调调某一目目标而忽忽略其对对其他两两个目标标的影响响，而必必须将投投资，进进度，质质量三大大目标作作为一个个系统考考虑，反反复协调调和平衡衡，力求求实现整整个目标标系统最最优。三三大目标标之间的的统一关关系，需需要从不不同的角角度分析析和理解解。如果果加快进进度缩短短工期虽虽然需要要增加一一定的投投资但可可以使整整个建设设工程提提前投入入使用，从从而提早早发挥投投资效益益，还能能在一定定程度上上减小利利息支出出，如果果提高功功能和质质量要求求，可能能降低工工程投入入使用

57、后后的运行行费用和和维修费费用，从从全寿命命费用分分析的角角度则是是节约投投资的，从从质量控控制的角角度则不不仅可以以减少实实施过程程中的反反攻费用用，而且且可以大大大减少少投入使使用后的的维修费费用，还还能起到到保证进进度的作作用。综综上可以以得出，三三大目标标既是对对立的又又是统一一的关系系全过程控制制注意的的问题：1）在工工程建设设的早期期就应当当编制进进度计划划2）在在编制进进度计划划时要充充分考虑虑各阶段段工作之之间的合合理搭接接3）抓抓好关键键线路的的进度控控制工程项目目目标控制制的措施施：1）组组织措施施2）技技术措施施3）经经济措施施4）合合同措施施工程项目目目标控制制的任务务

58、：一、工程项目设计阶段目标控制的基本任务：1）设计阶段，监理单位投资控制的主要任务是通过收集类似建设工程投资数据和资料，协助业主制定建设工程投资目标规划，开展技术经济分析等活动，协调和配合设计单位力求使设计投资合理化，审核概算，提出改进意见，优化设计，最终满足业主对建设工程投资的经济性要求。2）进度控制任务，在设计阶段，监理单位设计进度控制的主要任务是根据建设工程总工期要求，协作业主确定合理的设计工期要求3）质量控制任务，在设计阶段，监理单位设计质量控制的主要任务是了解业主建设需求，协作业主制定建设工程质量目标规划，根据合同要求及时，准确，完善的提供设计工作所需的基础数据和资料，配合设计单位优

59、化设计，并最终确认符合有关法规要求，符合技术经济，财务，环境条件要求，满足业主对建设工程的功能和使用要求。二、施工招标阶段 1协助野猪编制施工招标文件2协助业主编制标底3做好投标资格预审工作4组织开标、评标、定标工作。三、工程项目施工阶段目标控制的主要任务：1）施工阶段建设工程投资控制的主要任务是通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防并处理好费用索赔，挖掘节约投资潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资2）施工阶段建设工程进度控制的主要任务是通过完善建设工程控制性进度计划，审查施工单位施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系，预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度

60、的要求3）施工阶段建设工程质量控制的主要任务是通过对施工投入，施工和安装过程，产出品进行全过程控制，以及对参加施工的单位和人员的资质材料和设备，施工机械和机具，施工方案和方法，施工环境实施全面控制，以期按标准达到预定的施工质量目标第七章 工工程项目目进度控控制工程项目进进度控制制：是指对对工程项项目建设设各阶段段的工作作内容、工工作程序序、持续续时间和和衔接关关系根据据进度总总目标及及资源优优化配置置的原则则编制计计划并付付诸实施施，在进进度计划划实施过过程中经经常检查查实际进进度是否否按计划划要求进进行，对对出现的的偏差情情况进行行分析，采采取补救救措施或或调整、修修改原计计划后再再付诸实实