分钟寺轻工商业区规划-组织结构设计(产品介绍)-适合集团公司课件

组织结构设计（产品介绍）——适用于对集团公司做组织结构设计组织结构设计（产品介绍）——适用于对集团公司做组织结构设计组织结构设计的内容框架组织结构

集团总体组织结构子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案1组织结构设计的内容框架组织结构集团总体组织结构12.1管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务群1业务群2业务单元3业务单元1.1业务单元2.1产品业务部总公司二级子公司1二级子公司2三级子公司三级子公司三级子公司=/产品业务部产品业务部100%52%100%100%41%22.1管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及集团公司的组织结构可分为三个层次典型企业结构定义飞机引擎照明硅化物多聚体集团(总部)围绕根本财务资源和产权结构构建的业务单元组合业务群(非必须设立）围绕共同客户或产品大类或地域构建的业务单元组合，以期实现内部合作和协同作用业务单元产品或服务的自然组合，绝大多数功能性资源(包括对竞争优势至关重要的资源)控制在此级GE举例GE塑料3集团公司的组织结构可分为三个层次典型企业结构定义飞机引擎照明业务单元,业务群和集团总部的职责分工应该非常明确关键角色/职责注释提供战略指导培养发展经理/人才队伍确认、发展、传播高附加值的最佳实践给各业务设定严格目标管理少数各业务共享的服务对各业务很少干涉(有例外)为了达到业绩目标积极组织(重组)业务单元通过总部与其它业务群共享最佳实践也可以是利润中心利润中心直接与客户/市场打交道交付产品/服务，实现业绩人员精干制度、流程对各业务透明高度自治根据实际情况决定是否有必要设立主要业绩单位集团(总部)业务群业务单元GE举例项目重点4业务单元,业务群和集团总部的职责分工应该非常明确关键角色/职集团总部组织结构设计—总部的作用集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案5集团总部组织结构设计—总部的作用集团总部组织结构集团总体组织公司总部可创造的价值创造最大股东价值总部创造价值的功能改变公司业务单位的组合强化组合的绩效如何创造价值创造一个整体性的远景目标和架构(包括发展更精湛的战略远见)规划资源的分配(包括业务单位的购买和出售)扮演严格的监管角色，建立起企业文化和流程确保业务单位之间的价值创造具体行动建立集团的战略性方向质询/审核业务单位的战略分配资金及审核重大投资方案规划公司组织架构质询/审核重大决策监控业务单位绩效决定高层主管的人选，并激励他们提出改善举措协调单元之间关系和相互支持提供部门指导方针提供中央服务6公司总部可创造的价值创造最大股东价值总部创造价值的功能改变公集团总部的四种模型决定因素典型活动范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划战略指导方针财务提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策联合利华沃尔玛麦当劳以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调，以保证协力综效通用电气BankOne百事制定及修正业务单位自行建立的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议三星迪斯尼墨可在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务WallenbergBerkshireHathawayKKR经营式战略控制式战略建筑师式控股公司相互关联/整合程度独立的共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模7集团总部的四种模型决定因素典型活动范例决策的重要性/风险/时不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异战略投资决策业绩监控改变公司整体组合强化组合的绩效财务控股公司做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按(利润)底线管理业务战略建构式提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑批准有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果战略管控式质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准监控关键的财务、运作和方案指标

(每季度)经营式领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现

(每月)8不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异战略投资决策业绩监控不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续)人事管理投资协调资源共享财务控股公司招聘/解雇下放给业务部门无要求会计上的基本统一性战略建构式跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛下放给业务部门在非常情况下再协调以实现战略协同效应建立基本的财务及人事政策及流程战略管控式制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘启动改革计划协调单元之间的联系确保相互支持对主要的工作建立一致性的策略经营式解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题执行/管理计划管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定全面的功能性政策共享服务无只提供独特的和非提供不可的中央服务只要有协同效应或经济效益就提供中央服务提供几乎所有的中央服务9不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续)人事管理投资协WALLENBERG的组织架构–财务控股公司资料来源： 年报、我们分析家族成员专业经理人"WALLENBERG圈"工程ScaniaSaabSaabAutomobile制药Astra银行金融OMGruppenS-EBanken其它TV4OrreforsSILA电信Ericsson林木产品Stora投资公司WALLENBERG的组织架构例子ElectroluxStoraAtlasCopcoSaabOthers家用电器的名牌生产欧洲第一大品牌的空气压缩机汽车飞机银行电信制药滚珠轴承家电保险航空半自治组织家族控制的投资公司控制所有权自治式组织•••ElectroluxASEASKFAtlasCopco世界第三大纸浆产品制造商举例10WALLENBERG的组织架构–财务控股公司家族成员专业三星的组织架构–战略建构式董事长电子化学工程贸易与金融民用品和服务业电子产品电气用品电子管Corning化学产品石化产品BPchemical重工业建筑业工程贸易寿险火险信用卡证券ChungangdevelopmentLionsCheil合成纺织董事长

办公室经济

研究处人力资源发展处科技中心文艺中心企划室晋升

审查室人事室财务室秘书室稽核室公关室工作

小组举例资料来源：年报；访谈；11三星的组织架构–战略建构式董事长电子化学工程贸易与金融民通用电气的组织架构–战略管控式资料来源： 年报；访谈；«自己掌握命运，否则将被人主宰»飞机引擎董事长、总经理、总裁家电总经理兼总裁资产管理服务董事长、总经理、总裁工业和电力

系统总经理、总裁照明总经理、总裁医疗系统总经理、总裁NBC总经理、总裁塑胶总经理、总裁电力分送总经理、总裁信息服务总经理、总裁汽车总经理、总裁运输系统总经理、总裁公司总部750名员工总部提供的服务2,500名员工全球领导层发展咨询公关业务发展财务稽核人事总部行政资源管理训练行政报酬发展规划企业研发中心空运CIT运作物业企业共享的服务GE投资企业按产业类别划分各公司的业务精简总公司的组织，着重管理和员工的发展董事长副董事长副总经理财务总监举例12通用电气的组织架构–战略管控式飞机引擎家电资产管理服务工Unilever的组织架构–经营式两位董事长食品家庭和个人护理产品财务人力资源战略和技术工业业务集团DiverseyLever业务集团：成熟市场食品和饮料(欧洲)家庭和个人护理产品(欧洲)食品(北美)家庭和个人护理产品(北美)业务集团：新兴市场非洲中亚和中东南亚和澳大利亚中东、欧洲拉美经营性公司国家公司产品类别总监职能部门总监执行

委员会执行

理事会各国经理经营性公司举例13Unilever的组织架构–经营式两位董事长食品财务工业集团总部组织结构设计—业务单元的职责集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案14集团总部组织结构设计—业务单元的职责集团总部组织结构集团总体业务单元有明确的特性明确的市场定位客户产品/服务地域技能/竞争力竞争者拥有成功所必须的功能资源全部整合内求外包负责战略规划，以期完成业绩目标在集团许诺范围内，有用人权和财权利润中心负责财务、运营及市场目标的实现配送销售生产研发现金流损益表资产负债表KPI15业务单元有明确的特性明确的市场定位拥有成功所必须的功能资源负案例思科惠普西门子说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的生产，研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型客户主导型在客户群内部，各产品部对其产品的研发及生产进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户群只与其客户接触各产品经理对其损益负责各产品负责人与客户接触，相对独立概述围绕业务单元构建的组织结构有三种基本模式16案例思科惠普西门子说明公司业务按客户群划分前端的销售、营销代理设备业务单元代理设备业务单元这三种业务单元组织结构模式各有异同移动业务群固定业务群软件业务群CEO财务人力资源战略生产产品主导型设计生产CEO财务人力资源战略运营商业务群企业业务群移动业务单元固定业务单元软件服务业务单元设计生产

市场销售市场销售客户服务设计生产CEO财务集团研发战略运营商业务群企业业务群移动业务群固定业务群销售服务销售服务研发设计市场市场业务单元生产前端后端客户服务

设计生产

客户主导型前后端型业务单元业务单元研发业务单元业务单元业务单元设计研发销售服务市场业务单元业务单元业务单元生产设计研发销售服务市场业务单元业务单元业务单元生产设计研发销售服务市场业务单元业务单元业务单元例子思科北电惠普OracleNovell西门子Sun朗讯宏基17代理设备代理设备这三种业务单元组织结构模式各有异同移动固定软客户主导型例子–思科以客户为核心组合业务单元集团负责一定的功能，如：人力资源，财务，供应链等各业务单元群负责另外一些功能，如：研发，设计等CEO人力资源财务供应链(生产)客户宣传等大型企业中小企业运营商关键特点“客户优先”根植于组织结构中灵活的组织结构能应客户需求而变效果18客户主导型例子–思科以客户为核心组合业务单元CEO人力资激光打印机喷墨打印机个人图象打印机服务与解决方案...存储工作站企业系统与软件个人计算机...前后端型例子–惠普CEO战略财务人力资源科技等企业消费者计算机系统网络和打印电子商务客户服务销售地域管理...地域营销销售多媒体数字解决方案应用...前端按客户群分类，负责统一的客户接触：营销，渠道，电话中心等后端按产品分类，负责相关产品类的产品研发、生产等关键特点：统一的客户接触保证及时了解客户需求灵活的结构，能应客户或战略的变化而变化效果：前端后端19激光打印机存储前后端型例子–惠普CEO战略企业消费者计算战略财务人力资源科技等产品主导型例子–西门子业务单元按产品分类，各提供开放的、标准统一的产品与服务业务单元内部有其市场与销售功能各业务单元的企业客户由总部统一管理关键特点：各业务单元有简单明晰的权责关系各产品业务单元最大化各自的盈利有能力支持多元化的业务模式效果：CEO能源业务群工业业务群信息与通信业务群医疗业务群照明业务群能源开发业务单元能源传输业务单元自动业务单元汽车建设网络业务单元产品业务单元服务业务单元…20战略产品主导型例子–西门子业务单元按产品分类，各提供开放集团总部组织结构设计—外设机构集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案21集团总部组织结构设计—外设机构集团总部组织结构集团总体组织结进一步明确海外机构的布局、定位与管理 * 其它总公司及各地子公司的投资项目 总经理国际贸易医药工业和金融多元业务产品3产品2仓储运输产品1广告展览信息产品4海外机构欧洲分公司北美分公司国外地区公司管理南非分公司香港分公司物业管理房地产金融投资工业投资产品5产品6产品7产品8产品9示意22进一步明确海外机构的布局、定位与管理 * 其它总公司及各地子集团总部组织结构设计—董事会职责及组成集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案23集团总部组织结构设计—董事会职责及组成集团总部组织结构集团总明确公司治理结构及董事会、监事会和管理层的分工讨论的重点要求达到价值最大化并保护权力代表股东的权力监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会监督董事会不参与决策制定24明确公司治理结构及董事会、监事会和管理层的分工讨论的重点要求董事会结构股东大会董事会总裁管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会投资与发展委员会秘书局监事会增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和任命、考核薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成发展趋势一家大型国有上市公司举例25董事会结构股东大会董事会总裁管理层审计任命、考投资与发秘书局子公司所有权结构设计集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案26子公司所有权结构设计集团总部组织结构集团总体组织结构26业务产权模式的三种选择产权模式贵公司核心业务非核心业务社会资产金融投资多元业务总管式具体操作式投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合；分享经营技能和尽可能利用业务之间的协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务说明中信泰富西门子北电案例27业务产权模式的三种选择产权模式贵公司核心业务非核心业务社会资金融投资的例子–中信泰富中信泰富的业务相当分散，业务之间没有直接的协同效应总部主要负责对子公司的财务监控中信泰富财务杨浦大桥南浦大桥徐浦大桥国泰航空港龙香港货运航站化工废料处理站西九龙转运站.........市政工程航空环境中国固定光纤网络建设工程澳门电讯有限公司...电信60%20%45%45%45%25%29%10%20%50%金融投资方式给各子公司以极大的营运自由度同时总部亦集中到投资决策和财务管理上主要特点：效果：上市公司28金融投资的例子–中信泰富中信泰富的业务相当分散，业务之间多元业务总管式例子–西门子西门子拥有各业务集团100%的股份，拥有Infineon大多数股份西门子给各业务集团以战略指导，但主要营运计划由各业务集团自主西门子总部负责管理集团的职能部门和一些后勤事务西门子也可利用合资来共同开发技术关键特点各业务单元拥有相当高的营运自由度以业绩为基础的薪酬体系根植于组织之中需要时能通过合资公司获取资金，共同开发技术效果西门子信息与通信自动控制能源交通医疗仪器照明半导体法律人力资源财务技术物流100%100%100%100%100%100%>50%…上市公司集团职能部门29多元业务总管式例子–西门子西门子拥有各业务集团100%的具体操作式例子–北电北电集中管理销售和服务及其它一些职能部门每个业务单元负责其产品的营销、产品开发、客户开发业务单元负责各自的盈利性，产品转移价以成本加成为基础关键特点充分利用规模效应共享技能、知识产权和业务服务体系效果北电公共电信网络产品财务人事法律技术100%无线网络产品宽带网络产品企业数据类产品企业语音类产品公司职能部门管理信息销售和服务市场100%100%100%100%30具体操作式例子–北电北电集中管理销售和服务及其它一些职关键管理流程集团总部组织结构集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案31关键管理流程集团总部组织结构集团总体组织结构31管理流程是组织结构高效运作的重要保证核心经营流程战略规划业绩管理投资管理管理流程建筑房地产信息通信产业生物医药合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的扭带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石财务规划资金管理人力资源管理包括在项目范围中32管理流程是组织结构高效运作的重要保证核心经战略业绩管理投资管经营业绩审核流程要点（例）某集团设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，该集团引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。集团各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与集团的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识经营业绩管理的主要工作举例33经营业绩审核流程要点（例）某集团设计各级岗位的关键业绩指标(经营业绩管理的四部分内容制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公