项目管理黄皮书

项目管理组织模式实施黄皮书（0.7版版）本版说明项目管理黄黄皮书00.7版版是在综综合前一一段时间间某管理顾顾问和某某公司各各层员工工充分沟沟通结果果的基础础上而做做出的，旨旨在进一一步为某某公司项项目管理理模式的的运作流流程做指指导性说说明。此此版说明明还有以以下方面面内容需需要双方方在接下下来的时时间里共共同努力力，进行行细化和和补充：：项目管理运运作流程程中关键键环节的的详细流流程和工工作文件件流转程程序；项目质量控控制体系系；………欢迎此文件件阅读者者对文件件内容提提出建议议和意见见，并就就下一步步需要细细化和补补充的方方面提出出建议。目录录TOC一、项目式式组织模模式是综综合考虑虑某现状及及未来发发展而做做出的选选择11、某公司司的业务务特点112、适应某某公司业业务的组组织特性性23、项目管管理将促促进公司司业务的的发展44二、项目管管理概述述6作为业务组组织形式式的项目目管理在在某管理体体系中的的地位66项目管理模模式和关关键岗位位的定义义6目标管理定定义及其其重要特特点7三、某组织织框架描描述8某组织结构构图8（二）、各各委员会会功能、组组成描述述：100战略发展委委员会的的组成及及主要职职责100主要职责：：10注意事项：：10经营管理委委员会的的组成及及主要职职责111技术委员会会的组成成及主要要职责111主要职责：：11总裁办公会会的组成成及主要要职责112人员组成::总裁裁、执行行副总裁裁、总工工程师、总总裁办主主任，重重要议题题相关人人员临时时参加112主要职责：：12注意事项：：12（三）、各各岗位、部部门职责责功能描描述133总裁职责功功能描述述13执行副总裁裁职责功功能描述述14市场营销中中心职责责功能描描述155技术研发中中心职责责功能描描述166技术实施中中心职责责功能描描述177管理资源中中心职责责功能描描述188产品事业部部总经理理的功能能描述119客户服务部部职责功功能描述述20人力资源部部职责功功能描述述21财务部职责责功能描描述222行政部职责责功能描描述233总裁办职责责功能描描述244四、公司计计划预算算制度225指标分解225计划、预算算25五、以目标标管理为为手段的的项目管管理运作作模式226（一）、项项目管理理运作中中几项关关键原则则26项目立项原原则266项目审批原原则266项目考核验验收原则则26项目运作流流程277（三）、项项目管理理的相关关说明和和管理流流程中重重要环节节的描述述29项目管理常常用英文文缩写229项目分类及及代号330项目编号说说明311项目立项流流程311项目报价332项目号的管管理、使使用322项目经理任任命322项目组组成成32项目计划、预预算变更更审批332项目过程监监督333资源外购333项目后评估估34“KM”（知知识）管管理344以目标管理理为核心心的考核核体系335六、附表440项目式组织织模式是是综合考考虑某现状及及未来发发展而做做出的选选择某网络技术术有限公公司所从从事的是是非常有有前景的的网络技技术服务务，这一一市场将将以很快快的速度度增长。但但是在业业务快速速发展的的时候公公司却有有以下障障碍需要要逾越：：公司成成立的时时间短、规规模较小小、还没没有形成成某品牌效效应，因因此在吸吸引人才才、资金金及开拓拓业务时时需要付付出很大大努力；；与此同同时，在在公司成成立的较较短时间间内还没没有建立立起一套套适应高高速发展展变化的的高技术术市场的的管理运运行机制制，而且且也尚未未形成适适宜的企企业文化化以促成成员工高高效的工工作行为为。就某公司目目前的状状况，应应该寻找找一种强强调资源源动态组组合的组组织模式式，提高高公司有有限资源源的利用用效率，并并同时扩扩大公司司与市场场的接触触面。某公司的业业务特点点某公司所从从事的网网络技术术服务与与传统的的服务业业有着显显著的差差距。11重视创新和质量2工作对技术要求高3人员素质要求很高4人才供不应求1重视服务质量2工作要求熟练3对技术要求不高4后备人员充足传统服务业IT技术服务因此，某选选择的组组织模式式与企业业文化也也必须有有别于传传统的服服务业、制制造业。通过分析某某公司的的各项业业务及客客户的需需求，我我们认为为其具有有以下特特点：市场增长的的速度快快：19999年年IT技技术服务务市场超超过555亿，平平均增长长率达330%。市场需求多多样化：：随着网网络的发发展，将将带来对对网络了了解、操操作需求求的差异异化。不不同用户户、不同同行业、不不同规模模、不同同用途其其需求千千差万别别。业务必须贴贴近客户户：正是是因为网网络技术术服务需需求的个个性化、多多样化才才使得某某公司的的业务必必须贴近近客户，因因为没有有任何一一种产品品可以适适应所有有的客户户，也没没有任何何一种服服务可以以脱离网网络技术术的发展展而单独独存在。市场的机会会多：定定制培训训、认证证考试、授授权、连连锁等都都具有广广阔的市市场前景景。随着着网络技技术市场场的不断断发展，也也将不断断产生出出新的市市场机会会。客户的要求求是质量量的标准准：衡量量每项业业务的好好坏是以以客户的的满意度度为最终终标准。客客户的要要求将直直接引导导公司业业务发展展的方向向。业务需要不不断创新新：网络络技术、网网络硬、软软件公司司、服务务市场、客客户需求求都是时时刻在不不停地发发生变化化。因此此，应市市场需要要而产生生的网络络技术服服务业务务也需要要不断创创新，以以寻找市市场上新新的利润润增长点点。知识技能需需要不断断更新：：IT技技术变化化迅速，每每个员工工都需要要不停地地充电，以以满足工工作岗位位的需要要。适应某公司司业务的的组织特特性在评价和选选择组织织模式时时，我们们要考虑虑某公司战战略所决决定的运运作目标标、以及及环境、技技术、规规模等因因素，对对于一种种选定的的组织模模式我们们也要以以能否符符合公司司的战略略发展，满满足公司司的运作作目标，是是否适应应公司所所需的技技术及规规模水平平来作为为评价标标准。公司战略决决定了贴贴近顾客客、对市市场做出出迅速反反应的运运作目标标，要求求组织有有如下特特点：组织结构相相对简单单；更多的分权权以鼓励励企业内内创新精精神；以产品或服服务为中中心，追追求顾客客满意。公司所处的的IT行业业具有高高度不确确定性，要要求组织织有如下下特点：：鼓励参与，实实行较多多分权；；较多功能更更细分的的部门；；能很好地整整合部门门之间的的观念差差异；能作出较多多的计划划和预测测。信息技术服服务要求求较多经经验和积积累，组组织应有有如下特特点：管理具有一一定程度度的规范范性；倾向于一定定的分权权；经验丰富的的员工有有较多的的决策权权；更多直接的的横向沟沟通。某公司规模模较小，要要求组织织有如下下特点：：决策权应较较多地集集中在高高层；管理者可以以更多地地通过个个人观察察控制；；组织结构应应该简单单；管理人员比比例较低低。董事会总经理副总副总总工战略委员会总裁办核心会经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部培训咨询监理业务拓展我们可以看看出，针针对公司司的运作作目标、环环境、技技术、规规模要求求组织的的特性是是不完全全一致的的，但是是我们认认为上述述前三个个因素是是公司重重点要满满足的，由由此我们们能够分分析出某某公司所所需要的的是一种种更灵活活的、更更小业务务单元的的、自主主性更强强的组织织以满足足不同类类型业务务的特点点及公司司发展的董事会总经理副总副总总工战略委员会总裁办核心会经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部培训咨询监理业务拓展公司目前现现有的组组织结构构与上述述要求的的组织特特性存在在着差异异。与同业公司司相比，并并就某现有规规模和状状况而言言，公司司管理层层级过多多；信息传递不不畅，员员工较难难及时、准准确得到到公司的的发展方方针、理理念及指指令；不利于启动动和灵活活组合资资源，每每个部门门的人员员、资金金固化，在在公司现现有业务务发展不不明朗的的情况下下，使急急需资源源的部门门资源严严重短缺缺，而有有些资源源造成闲闲置，同同样也不不利于开开展新的的业务；；容易滋生等等级观念念，不利利于形成成高技术术公司所所需要的的合作、创创新、发发展的企企业文化化；以部门为中中心的设设置难以以适应以以客户为为中心的的要求，没没有任何何一个部部门能够够对客户户所需要要的业务务的全部部过程负负责，因因而不能能充分了了解客户户的真正正需求，也也就难以以准确、及及时把握握市场的的动态。企企业与外外部市场场环境的的接触面面狭窄，也也成为业业务进一一步发展展的瓶颈颈。不同同业务各各自以各各自事业业部销售售人员的的身份与与客户接接触，不不利于公公司业务务的拓展展，也会会影响公公司的形形象。因因此，需需要将公公司的销销售力量量集中起起来。这这一点对对其它员员工、资资源同样样适用。不利于培养养全面型型的管理理人才。现现存的以以部门为为中心的的组织设设置往往往只能培培养员工工单方面面的才能能，对于于多面手手的员工工不能得得到充分分有效利利用，也也就无法法鼓励更更多的员员工成为为全面型型的人才才，对于于有潜质质的管理理型员工工的培养养发展渠渠道也过过于单一一。3、项目管管理将促促进公司司业务的的发展我们通过对对各种组组织模式式进行分分析与调调整，发发现以目目标管理理为手段段的项目目组织模模式更有有助于某某网络技技术服务务公司迎迎战迅猛猛增长的的IT技技术服务务市场。以目标管理理为手段段的项目目式组织织模式是是矩阵模模式的一一种特殊殊模式，在在项目实实施过程程中项目目组组合合了包括括项目组组成员在在内的各各类必要要的资源源，原则则上项目目经理在在该项目目预算范范围内有有自主的的资源配配置权，项项目组成成员在项项目实施施期间向向其项目目经理负负责，平平台中心心负责其其所属员员工的工工作调度度、培养养和考核核，并在在员工没没有参加加具体项项目组的的时候为为其提供供一个培培养、发发展的平平台。采用项目管管理的企企业的业业务一般般具有以以下特点点：新的业务不不断出现现业务运作特特点不一一致客户要求不不一业务复杂程程度不一一项目周期长长短不一一因此，我们们可以看看出，某某公司是是比较适适宜采用用项目管管理模式式的。同时，通过过项目管管理可以以激发员员工创造造性工作作，推动动业务快快速增长长：对项目成员员形成有有效激励励，提高高其主动动性；以项目完成成为目标标，以业业务流程程为中心心，鼓励励创新；；使组织在项项目组内内获得适适应性和和协调，在在职能部部门内实实现效率率；项目责、权权、利明明确，实实现员工工的自我我管理；；项目组直接接面向客客户，向向客户负负责，提提高顾客客满意度度；提高员工内内部流动动性，鼓鼓励员工工培养多多方面能能力，引引入内部部竞争；；有利于公司司最高层层对公司司运营进进行有效效管理；；有利于员工工培养成成本观念念，提高高各种资资源的利利用率及及工作效效率；项目管理有有利于公公司开展展新的业业务，扩扩大公司司与市场场、外部部环境的的接触面面，公司司可以形形成若干干个群体体去争取取项目。项项目管理理有利于于调动更更多资源源争取业业务，克克服资源源瓶颈，使使公司迅迅速发展展。。项目管理有有利于公公司形成成良好的的企业文文化。这这种企业业文化将将有利于于员工的的主动性性、积极极性和创创造性与与的发挥挥以适应应高技术术市场的的迅速变变化。我我们所追追求的企企业文化化的形成成源于六六种观念念的转变变：商场＝系统统：客户户是伙伴伴，公司司与客户户共生在在一个生生态环境境里，公公司与客客户、公公司与竞竞争对手手不是你你死我活活的关系系，而是是在共生生共长的的平衡系系统中的的合作关关系。公公司的业业务安排排一定要要让所有有的人都都受益，如如果把商商业当成成要么一一无所有有，要么么全部拥拥有的游游戏就会会有胜有有负，那那即使所所谓的胜胜利者最最后也是是失败的的。如果果把业务务看成共共生互利利的团体体，那么么公司的的市场和和利润都都会得到到发展。公司＝团体体：雇员员具有奉奉献精神神，为实实现本企企业的目目标努力力工作，公公司是一一个有机机体，其其发展依依靠每个个员工的的努力。管理＝服务务：管理理工作是是“引导”，为员员工提供供做好工工作所需需要的资资源。雇员＝同事事：每个个岗位、成成员都有有取得卓卓越成就就的机会会，等级级观念非非常淡。动力＝理想想：人们们目标明明确，都都清楚实实现目标标则会获获得很丰丰厚的奖奖赏，每每个环节节都充满满乐趣，激激情和动动力；改革＝发展展：改革革是值得得向往的的事情，公公司每时时每刻都都在随着着市场发发展而调调整、变变化，改改革与变变化对公公司来讲讲并不是是一件可可怕的事事，而是是一种值值得令人人向往的的一件事事情。项目管理的的运作将将会自觉觉或不自自觉地形形成这种种观念，并并且也只只有在这这种观念念的指导导下才能能够使项项目管理理运作取取得成功功。形成这种氛氛围也是是某每一名名员工所所希望的的，公司司吸引员员工的重重要因素素有企业业的发展展前景、个个人发展展空间、良良好的人人际关系系及企业业文化。员员工希望望公司具具备的企企业精神神和文化化氛围是是：团队队精神，人人尽其才才；绝大大多数员员工愿意意接受更更有挑战战性的工工作；员员工认为为公司的的前途与与员工的的个人发发展息息息相关。因因此，项项目管理理组织模模式所推推崇的企企业文化化将会成成就员工工们工作作的“成就感感”，这在在公司资资金短缺缺，薪资资水平不不能太高高的状况况下将有有助于为为公司留留住有用用人才。项目管理概概述作为业务组组织形式式的项目目管理在在某管理体体系中的的地位某公司的管管理体系系包括：：公司治理结结构：包包括股东东大会、董董事会，实实行总裁裁负责制制公司战略：：快速扩扩大公司司规模和和业务规规模，做做成国内内一流的的网络技技术服务务企业公司组织形形式：以以矩阵式式为主的的组织结结构业务组织形形式：项项目管理理模式，可可定义为为矩阵式式组织模模式的一一种特殊殊形式计划预算制制度人力资源管管理体系系：目标标管理手手段决策与沟通通机制：：战略委委员会、经经营管理理委员会会、专家家技术委委员会等等项目管理模模式和关关键岗位位的定义义项目管理模模式是一一种柔性性的、可可以比事事业部更更快速、更更高效组组合资源源以适应应飞速发发展的业业务需求求的业务务组织形形式，这这种模式式具有以以下特点点：责权明确：：项目经经理对其其承担的的项目实实施结果果负责，包包括项目目的进度度、质量量、预算算执行情情况等。同同时，项项目经理理拥有在在项目预预算范围围内自主主组合各各种所需需资源的的阶段性性权力；；灵活组合：：可以根根据业务务的需要要快速、高高效组合合资源，成成立以满满足客户户需求为为中心的的项目组组，适应应多样化化的客户户需求和和不断变变化的市市场环境境；资源共享：：公司的的各种资资源不再再固化在在各个部部门中，而而是最大大程度地地实现共共享，以以解决公公司目前前资源短短缺的矛矛盾。项目管理模模式中一一些关键键岗位的的定义：：产品事业部部总经理理：因为为公司大大部分项项目都是是阶段性性的，且且项目的的目标只只是对项项目本身身的结果果负责。因因此公司司需要针针对每一一个产品品设立一一个专门门的职位位，该职职位负责责规划该该产品线线的中长长期发展展和短期期业务目目标。资源平台中中心总经经理：公公司将所所有直接接参与项项目实施施人员按按其主要要技能倾倾向分别别放到相相应平台台中心，由由平台中中心总经经理负责责培养、调调配、安安排所属属员工，以以给公司司所有内内、外部部项目及及时、高高效提供供所需资资源。项目经理：：项目立立项批准准后，实实施即随随任务单单转给项项目经理理，项目目经理负负责在批批准的预预算范围围内组织织各种所所需资源源以完成成项目预预定结果果。项目目经理对对其所承承担的项项目的最最终结果果负责。原原则上公公司所有有员工只只要能力力符合要要求，都都有可能能成为项项目经理理。目标管理定定义及其其重要特特点目标管理是是以工作作目标的的完成过过程为处处理对象象，进行行分解地地、阶段段性地、落落实到个个人的控控制措施施。目标管理的的重要特特点：目标管理是是对实现现目标过过程的管管理；目标是双向向沟通后后制订的的，提倡倡互动的的方式，是是上下级级澄清期期望值的的有效途途径；目标是阶段段性的可可分解落落实到具具体行动动、落实实到具体体人的；；目标要包括括个人发发展目标标，通过过目标考考核反馈馈流程，提提出改进进意见和和提高人人员素质质。某组织框架架描述行政部MWEB公司万博在线公司项目经理F项目经理E项目经理D项目经理C项目经理B项目经理A技术实施中心技术研发中心市场营销中心行政部MWEB公司万博在线公司项目经理F项目经理E项目经理D项目经理C项目经理B项目经理A技术实施中心技术研发中心市场营销中心培训服务事业部外包服务事业部ASP事业部培训产品事业部ISP事业部咨询服务事业部总裁经营委员会战略委员会总裁办公会董事会技术委员会总裁办总工执行副总裁管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心在上述组织织结构图图中，以以下部门门、岗位位或机构构是根据据项目管管理模式式的需要要而设立立的或是是在原有有部门的的基础上上作出了了相应的的调整：：委员会是公公司重要要的决策策、沟通通机制，公公司重要要的、需需要集体体决策的的事项都都将提到到上述各各委员会会中讨论论，并通通过其形形成最后后的决策策。同时时各委员员会还为为公司各各层员工工提供了了定期沟沟通的平平台，并并以此增增强各层层员工的的参与意意识。产品事业部部：由于于公司大大部分项项目都是是阶段性性的，且且项目的的目标只只是对项项目本身身的结果果负责。因因此公司司需要针针对每一一个产品品设立一一个专门门的职位位，该职职位负责责规划该该产品线线的中长长期发展展和短期期业务目目标的实实现。资源平台中中心：公公司将所所有直接接参与项项目实施施人员按按其主要要技能倾倾向分别别归到相相应平台台中心，由由平台中中心经理理负责培培养、调调配、安安排并考考核所属属员工，以以为公司司所有内内、外部部项目及及时、高高效提供供所需的的资源。客户服务部部：负责责公司所所有客户户服务、售售后客户户调查，对对外部实实施项目目的质量量进行监监督，收收集、汇汇总公司司所有项项目的信信息。项目组：项项目立项项批准后后，实施施即随任任务单转转给项目目经理，项项目经理理负责在在批准的的预算范范围内组组织各种种所需资资源成立立项目组组，以完完成项目目预定结结果。项项目组是是一个根根据业务务开展需需要而随随时设立立的工作作团队，全全部成员员对其所所承担的的项目的的最终结结果都负负有同样样的责任任。下面，我们们将依次次详细描描述公司司各机构构和部门门的职责责、功能能。各委员会功功能、组组成描述述：战略发展委委员会的的组成及及主要职职责组成人员：：总裁、执执行副总总裁、董董事、产产品事业业部总经经理、平平台中心心经理、职职能部门门经理，其其他相关关人员临临时邀请请。组织：总裁裁办时间：11次/每季主持：总裁裁主要职责：：提出(修改改)公司司发展目目标、中中长期战战略；对战略规划划目标进进行分解解，并对对目标执执行过程程进行控控制、检检验；公司业务发发展探讨讨;制定公司年年度预算算（经营营预算、战战略预算算）；讨论公司组组织机构构的重大大调整；；讨论、议定定公司人人力资源源规划；；议定公司其其他重大大决定。注意事项：：列席员工人人数不超超过常设设人数的的1/55其他相关人人员指与与该次会会议主要要议题相相关部门门人经营管理委委员会的的组成及及主要职职责人员组成::总裁、执执行副总总裁、产产品事业业部总经经理、平平台中心心经理、职职能部门门经理、临临时邀请请相关人人员组织:总裁裁办时间:22次/月（半半天）主持:总裁裁或相关关议题的的部门总总经理主要职责：：项目评审：：对公司司重大项项目及涉涉及多个个产品部部门的项项目进行行审批。控制：接受受本委员员会批准准的重大大项目进进展及预预算的完完成情况况汇报、进进行控制制。加强沟通（纵纵向、横横向沟通通）：通通过.汇报工工作及重重大事项项通报使使公司上上下管理理者能够够明了公公司业务务发展现现状，并并明确该该阶段本本部门、本本岗位的的工作重重心。协调：解决决跨部门门及多部部门的协协调及共共性问题题。管理培训、研研讨：通通过会议议培养、锻锻炼管理理人才，并并发现潜潜在的管管理人才才，就目目标管理理、员工工激励等等管理方方面的内内容进行行研讨。技术委员会会的组成成及主要要职责人员组成::总工程程师、技技术、研研发人员员、临时时邀请外外部专家家组织:技技术研发发中心时间:不定定期主持:总工工程师主要职责：：技术攻关：：通过集集中公司司内部、外外部技术术专家进进行头脑脑风暴法法解决公公司实际际的技术术难关；；预测技术未未来走向向：通过过漫谈，共共同探讨讨新的技技术走向向；培训：通过过研讨提提高公司司技术、研研发人员员的技术术水平；；沟通：通过过会议沟沟通公司司的技术术需求，共共享公司司宝贵的的技术资资源，达达到资源源的优化化配置。总裁办公会会的组成成及主要要职责人员组成::总裁裁、执行行副总裁裁、总工工程师、总总裁办主主任，重重要议题题相关人人员临时时参加组织:总裁裁办时间:1次次/周主持:总裁裁主要职责：：核心层领导导日常工工作沟通通；本周核心层层领导工工作安排排；讨论重要人人事任免免问题；；议定经营委委员会需需讨论、宣宣布的事事项；对需最高层层领导作作出决策策的事项项进行决决策；部门工作汇汇报（每每周由一一个部门门汇报，轮轮流进行行）；总裁对部门门经理就就专项问问题进行行指导。注意事项：：每次会议分分为两个个阶段：：1-55项为第第一阶段段议题，只只有核心心层领导导参与；；6-7项为为第二阶阶段议题题，此时时汇报部部门或重重要议题题相关人人员加入入。各岗位、部部门职责责功能描描述总裁职责功功能描述述总裁对公司司的战略略目标、全全部运营营体系的的高效运运作以及及最终的的经营绩绩效负责责。具体包括：：中长期规划划在在董事会会通过的的公司战战略的指指导下，制制定公司司中长期期规划；；经营指标制定定公司年年度经营营计划，确确定年度度关键绩绩效指标标并分解解董事会会下达的的年度经经营指标标；资源分配确定定公司年年度预算算和资源源分配方方案；重要事项负责责解决公公司项目目管理中中出现的的重大问问题，重重要事项项的决策策；绩效评估对重重要项目目的实施施过程、结结果进行行评估并并对关键键绩效指指标进行行评估；；团队建设负责责关键岗岗位的人人员安排排和精英英团队的的建设；；重大调整建议议对公司司组织结结构进行行重大改改革和经经营战略略的调整整；对外公关公司司各类对对外重要要公关事事项。执行副总裁裁职责功功能描述述执行副总裁裁负责整整个公司司的业务务和各类类项目的的正常运运作。具体包括：：审核各部门门的年度度预算并并报经营营管理委委员会批批准；审核重要项项目的立立项申请请并报公公司总裁裁或经营营管理委委员会批批准；其他项目的的批准立立项；监督公司财财务管理理体系的的运作；；监督公司各各类项目目的运作作；协调各部门门之间的的工作；；协助总裁处处理其他他事项。市场营销中中心职责责功能描描述市场营销中中心是公公司所有有市场营营销人员员的平台台，该中中心负责责承担公公司的全全部年度度销售指指标，建建立并保保持与客客户的关关系。具体包括：：营销方面目标客户的的寻找、接接洽和商商谈和客客户需求求了解、确确定；合同的谈判判(包括括价格、内内容、要要求、进进度等内内容的商商定)，签签订合同同，合同同归档并并抄送相相应部门门；所有客户((包括潜潜在客户户、目标标客户、现现实客户户和历史史客户等等)资料料的记录录、统计计、整理理，形成成公司共共享的客客户资料料数据库库；将所掌握的的有关市市场信息息、市场场动态、客客户需求求等方面面重要信信息及时时与相应应产品事事业部沟沟通、交交流；市场方面公司层面的的市场推推广、市市场分析析和预测测；协助产品事事业部开开展公司司产品市市场调查查、需求求分析及及预测；；市场营销中中心总经经理除了了对本中中心的功功能职责责负有领领导责任任，完成成销售任任务以外外，还要要：制定本中心心业务计计划、预预算并在在批准后后负责实实施；调配、培养养、考核核中心所所属员工工；根据需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作（人选选的筛选选，面试试）；协调本中心心与其他他部门的的接口工工作；市场营销中中心总经经理主要要职权：：预算范围内内的财务务审批权权；本中心内的的人员任任命、辞辞退建议议权；本中心人员员培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；技术研发中中心职责责功能描描述技术研发中中心是公公司所有有研发人人员的平平台，该该中心负负责承担担公司的的所有研研发项目目，并为为其他相相关部门门提供技技术和人人员支持持。具体包括：：追踪网络技技术及网网络产品品的发展展趋势；；根据公司战战略规划划，提出出研发规规划和具具体研发发项目立立项建议议；为其它各业业务部门门、资源源部门提提供研究究开发、技技术与人人员支持持；公司技术知知识体系系的建设设及管理理。技术研发中中心经理理除了对对本中心心的上述述功能职职责负有有领导责责任，完完成研发发任务以以外，还还要：制定本中心心业务计计划、预预算并在在批准后后负责实实施；负责研究开开发技术术队伍的的培养建建设；调配、培养养、考核核中心所所属员工工；根据需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；协调本中心心与其他他部门的的接口工工作；技术研发中中心总经经理主要要职权：：预算范围内内的财务务审批权权；研发项目立立项建议议权；本中心内的的人员任任命、调调配、辞辞退建议议权；本中心人员员培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；技术实施中中心职责责功能描描述技术实施中中心是公公司所有有技术实实施人员员、技术术实施专专用设备备的平台台，中心心的功能能是负责责提供公公司内、外外部实施施项目所所需的人人员、设设备。具体包括：：为公司各类类项目提提供技术术实施人人员；管理、维护护、调度度技术实实施专用用设备，满满足公司司所有项项目需要要；技术实施中中心总经经理除了了对本中中心的上上述功能能职责负负有领导导责任以以外，还还要：制定本中心心业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；负责公司技技术实施施队伍的的培养建建设；调配、培养养、考核核中心所所属员工工；根据需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；协调本中心心与其他他部门的的接口工工作；技术实施中中心总经经理主要要职权：：预算范围内内的财务务审批权权；本中心内的的人员任任命、调调配、辞辞退建议议权；本中心人员员培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；管理资源中中心职责责功能描描述管理资源中中心是公公司所有有管理人人员及职职能部工工作人员员的平台台，中心心的功能能是负责责提供公公司内、外外部实施施项目所所需的管管理人员员。具体包括：：合理调度管管理人员员的工作作时间，为为公司各各内外项项目提供供管理人人员；对管理人员员实施培培训，满满足公司司所有项项目需要要；管理资源中中心总经经理除了了对本中中心的上上述功能能职责负负有领导导责任以以外，还还要：制定本中心心业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；负责公司管管理队伍伍、职能能部工作作人员队队伍的培培养建设设；调配、培养养、考核核中心所所属员工工；根据需要，提提出人员员招聘需需求并开开展招聘聘工作；；协调本中心心与其他他部门的的接口工工作；管理资源中中心总经经理主要要职权：：预算范围内内的财务务审批权权；本中心内的的人员任任命、调调配、辞辞退建议议权；本中心人员员培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；产品事业部部总经理理的功能能描述产品事业部部总经理理负责该该产品的的中长期期发展目目标与规规划，通通过项目目管理努努力保持持和提高高其所负负责产品品的市场场份额，完完成该产产品年度度业务量量及利润润指标。其具体职责责如下：：制定本产品品事业部部业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；完成公司年年度计划划规定的的本产品品业务量量计划；；保证本产品品业务达达到公司司规定的的利润指指标；有效合理利利用公司司内部资资源，制制定本产产品业务务发展策策略，完完成本产产品市场场目标，包包括：市市场推广广、新产产品开发发、新旧旧产品应应达到的的市场份份额；必要时为市市场营销销中心打打单、接接单提供供支持，并并为营销销渠道建建设提出出建议；；监控与本产产品有关关的各实实施项目目的进度度和质量量；根据各产品品业务特特点，管管理相关关上游厂厂商、合合作伙伴伴的关系系。产品事业部部总经理理主要职职权：项目预算范范围内的的财务审审批权；；与本产品相相关的实实施、研研发和市市场推广广项目立立项建议议权；所委托项目目的项目目经理人人选建议议权；客户服务部部职责功功能描述述客户服务部部负责公公司客户户服务、售售后客户户调查，监监督内、外外部项目目实施质质量。具体包括：：按公司要求求，进行行内外项项目的信信息管理理，主要要包括：：收集项项目立项项信息、项项目立项项预审、项项目号管管理、项项目实施施过程相相关信息息;根据公司及及委托人人的要求求，进行行项目过过程监控控、项目目后评估估；客户服务，主主要包括括：用户户回访、解解答客户户的咨询询、收集集用户反反馈意见见并进行行相应处处理及关关怀客户户；客户服务部部经理除除了对本本部门的的上述功功能职责责负有领领导责任任以外，还还要：制定本部门门业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；培养、考核核本部门门所属员员工；根据需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；协调本部门门与其他他部门的的接口工工作；客户服务部部经理主主要职权权：预算范围内内的财务务审批权权；本部门内的的人员任任命、调调配、辞辞退建议议权；本部门人员员培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；人力资源部部职责功功能描述述人力资源部部负责公公司人事事方面的的支持、管管理工作作具体包括：：人力资源规规划：在在公司战战略规划划指导下下提出并并实施公公司人力力资源规规划，根根据各平平台中心心需求制制定人力力资源计计划;人事管理：：根据业业务需要要，确定定合理的的人员招招聘、录录用、解解聘、辞辞退流程程并组织织实施，员员工人事事档案管管理；薪酬福利管管理：建建立和完完善公司司薪酬体体系，根根据季度度、年度度考核结结果，确确定员工工的奖惩惩、工资资标准等等激励措措施，安安排员工工休假等等其他福福利管理理；员工培训管管理：制制定公司司员工培培训政策策并负责责贯彻执执行，根根据公司司业务发发展规划划、各部部门以及及员工个个人需求求，编制制员工培培训计划划并组织织实施，员员工培训训档案管管理；职位体系管管理：建建设和完完善公司司员工职职位体系系；人力资源部部经理除除了对本本部门的的上述功功能职责责负有领领导责任任以外，还还要：制定本部门门业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；培养、考核核本部门门所属员员工；根据本部门门需要，招招聘所需需要的员员工；协调本部门门与其他他部门的的接口工工作；人力资源部部经理主主要职权权：预算范围内内的财务务审批权权；本部门及公公司其他他部门经经理以下下员工的的人员任任命、调调配、辞辞退建议议权；公司部门经经理以下下人员的的培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；财务部职责责功能描描述财务部负责责公司财财务、会会计、成成本核算算等方面面工作。具体包括：：财务管理：：根据公公司业务务特点及及发展规规划，制制定公司司财务制制度、财财务计划划，公司司资金管管理；会计、出纳纳工作：：负责公公司运营营所需的的会计、出出纳等工工作；成本核算：：负责公公司各部部门和内内外部项项目的成成本核算算工作，为为相关部部门和人人员提供供项目成成本核算算基础信信息；税务管理：：相关税税务政策策和合理理避税研研究，办办理公司司各类税税务事项项；财务部经理理除了对对本部门门的上述述功能职职责负有有领导责责任以外外，还要要：制定本部门门业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责组织实实施；培养、考核核本部门门所属员员工；根据本部门门需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；协调本部门门与其他他部门的的接口工工作；财务部经理理主要职职权：本部门预算算范围内内的财务务审批权权；本部门员工工的人员员任命、调调配、辞辞退建议议权；公司部门经经理以下下人员的的培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；行政部职责责功能描描述行政部负责责提供维维护办公公场地、办办公用品品、设备备等公司司运作相相关的后后勤支持持。具体包括：：固定资产购购置与管管理；公司后勤事事务管理理；库存物资管管理合同管理；；印章管理；；行政部经理理除了对对本部门门的上述述功能职职责负有有领导责责任以外外，还要要：制定本部门门业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；培养、考核核本部门门所属员员工；根据本部门门需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；协调本部门门与其他他部门的的接口工工作；行政部经理理主要职职权：本部门预算算范围内内的财务务审批权权；本部门员工工的人员员任命、调调配、辞辞退建议议权；公司部门经经理以下下人员的的培训计计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；总裁办职责责功能描描述总裁办负责责协助处处理总裁裁日常内内外部事事务。具体包括：：协助总裁合合理安排排日常工工作日程程，负责责公司与与总裁往往来公文文、邮件件和电话话的收发发、整理理、汇报报和存档档；规划公司各各类例行行会议，并并提出上上述会议议项目预预算和立立项申请请；安排、召集集公司各各类例行行会议和和总裁参参加的非非例行会会议，监监督上述述会议重重要决议议的执行行情况；；公司重要公公关事项项的安排排、联络络和与公公司整体体形象相相关的其其他事项项的安排排；公司管理信信息中心心的建设设与管理理；观察、汇总总公司运运行、管管理过程程中发生生的一些些问题，并并提出相相应的建建议；总裁交办的的其他事事项；总裁办主任任除了对对本部门门的上述述功能职职责负有有领导责责任以外外，还要要：制定本部门门业务计计划、预预算，并并在批准准后负责责实施；；培养、考核核本部门门所属员员工；根据本部门门需要，提提出人员员招聘需需求并配配合人力力资源部部开展招招聘工作作；总裁办主任任主要职职权：本部门预算算范围内内的财务务审批权权；本部门员工工的人员员任命、辞辞退建议议权；本部门人员员的培训训计划、晋晋升、薪薪酬变动动等建议议权；公司计划预预算制度度指标分解在公司销售售收入指指标分解解中，市市场营销销中心承承担公司司全年的的销售收收入指标标，各产产品事业业部承担担相应产产品收入入指标，指指标在每每年年初初由总裁裁与相关关产品经经理协商商确定。对关系到公公司发展展的指标标，由每每年年初初战略委委员会和和经营委委员会确确定各相相应承担担人选及及指标额额度。计划、预算算每年年初各各产品事事业部、平平台中心心、职能能部门制制定年度度业务开开展计划划（预计计内、外外部项目目）及本本部门预预算，由由经营委委员会讨讨论、批批准。该该计划一一年审批批一次，各各部门按按季度执执行，公公司按季季度对各各部门计计划、预预算执行行情况进进行考核核，并根根据需要要进行相相应修正正。针对具体项项目的预预算由项项目立项项申请人人提出，报报经相应应立项审审批人审审批，通通过后按按预算执执行。以目标管理理为手段段的项目目管理运运作模式式项目管理运运作中几几项关键键原则项目立项原原则首先，我们们来探讨讨一下有有关项目目的定义义。作为为项目，应应该具备备以下要要素：有明确的开开始和结结束时间间；所涉及的工工作内容容和要达达成的目目标是明明确的；；需要组合多多种资源源来达到到预定的的目标。以上即是我我们所说说的项目目要有一一定的“长、宽宽、高”。原则上公司司所有的的员工都都可以根根据业务务需要报报请项目目立项，但但申请立立项时一一定要考考虑所报报项目是是否具备备和满足足以上的的要素，同同时考虑虑到公司司现有状状况，一一般员工工申请立立项之前前应先向向其所在在部门主主管或业业务相应应产品事事业部总总经理提提出申请请。项目审批原原则公司在对项项目进行行审核时时，主要要从一下下几个方方面来考考虑：项目的赢利利性（主主要针对对外部项项目）；；项目对公司司整体市市场和发发展的贡贡献；项目的开展展是否符符合公司司的发展展规划和和战略方方向。根据以上几几个方面面的判断断和综合合考虑，将将所有计计划项目目进行排排队，再再根据当当时公司司各方面面的资源源状况来来决定项项目的取取舍。项目考核验验收原则则公司对项目目主要从从以下几几个方面面进行考考核验收收：项目原定目目标的完完成情况况；项目预算的的执行情情况；项目进度的的执行情情况；客户对项目目实施结结果的评评价。除了以上方方面以外外，还要要参考项项目的回回款情况况和后续续定单的的发生等等因素，最最后作出出综合的的评价。项目考核的的结果将将构成参参加该项项目的人人员的季季度和年年度考核核的一个个重要部部分。项目运作流流程项目管理的的相关说说明和管管理流程程中重要要环节的的描述项目管理常常用英文文缩写人员职职务CEOChieffExxecuutivveOOffiicerr总裁COOChieffOpperaatioonOOffiicerr副总裁PGMProduuctGenneraalMManaagerr产品总经理理RGMResouurceesGGeneerallMaanagger资源中心总总经理FMFuncttionnMaanagger职能经理SMSenioorMManaagerr资深经理PMProjeectMannageer项目经理TMTeamMemmberr组员SSSuppoortiingStaaff辅助人员MC(MManaagemmenttCoommiitteee）管管理委员员会SMCStrattegyyMannageemenntCCommmitttee战略委员会会OMCOperaatioonMManaagemmenttCoommiitteee经营委员会会TMCTechnnoloogyCommmittteee技术委员会会部门RCResouurceesCeenteer资源中心MSCMarkeetinng&&SaalessCennterr市场营销中中心PICProjeectIImpllemeentaatioonCeenteer技术实施中中心RDCReseaarchh&DevveloopmeentCCentter技术研发中中心PGProduuctGrooup产品事业部部TSGTrainninggSeerviicessGrroupp培训服务事事业部TPGTrainninggPrroduuctGrooup培训产品事事业部OSGOutsoourccinggGrroupp外包服务事事业部CSGConsuultiingSerrviccesGrooup咨询服务事事业部ISPInterrnettSeerviicessPrroviiderrISP业务务事业部部ASPAppliicattionnSeerviicessPrroviiderrASP业务务事业部部ICPInterrnettCoonteentProovidderICP业务务事业部部FDFuncttionnDeeparrtmeent职能部门CSCustoomerrsSServvicees客户服务部部FAFinannce&AAccoounttingg财务管理部部HRHumannReesouurcees人力资源部部ADMAdminnisttrattionn行政管理部部EOExecuutivveOOffiice总裁办公室室其它PLProjeectLeaaderr项目组长内部项目IP售前类市场类产品经理项目平台项目非经常性项目(大/重要/跨部门/公司资源)经常性项目RP包括董事会、其他管理委员会重要招聘等固定资产投入等M&A，购买软件/硬件/设备投入/CI项目内容项目代码UPRPRPRPRPEREIESEMAIAB资产性项目内部项目IP售前类市场类产品经理项目平台项目非经常性项目(大/重要/跨部门/公司资源)经常性项目RP包括董事会、其他管理委员会重要招聘等固定资产投入等M&A，购买软件/硬件/设备投入/CI项目内容项目代码UPRPRPRPRPEREIESEMAIAB资产性项目项目开发类CEO/COO…管理层项目职能部门项目实施类外部项目EP一般投资类资产性项目业务类资产性项目非资产性项目项目编号说说明开发类CEO/COO…管理层项目职能部门项目实施类外部项目EP一般投资类资产性项目业务类资产性项目非资产性项目每一个项目目立项经经审核批批准后赋赋予一个个统一的的项目编编号，方方法如下下：XX—XXXX—XX—XXXX序号号年份份（20000年年即000）立项项的部门门代码项目目代码项目代代码AABAIEMMEESEIERRRRPUP；SMPGMSMPGMSMPGMSMPGMSMPGMSMPGMRGM集中申报PM以上SMPGMCOOCEOCOOCEOCOOCEOCEOCOOCEO全年预算一次报批，按季度执行并考核。市场类EM售前类ES实施类EI开发类ER经常性项目IR非经常性项目IIR（按资源配置矛盾程度）COO（5万以下）OMCCOO（5万以下）OMCCOOCEOOMCCOO（非独立项目）CEOOMC统一审核COO（5万以下）CEOOMC申报讨论/审核批准执行监督/Q.C./C.C.FACSFACSFACSFACSPLPLPLPLPL项目报价项目报价原原则上由由产品事事业部经经理确定定。对于于一些成成熟产品品项目，公公司已有有实施经经验，客客户要求求也基本本相似，因因此价格格基本不不会变化化，这种种项目的的报价产产品事业业部经理理可委托托给市场场销售具具体接单单人员。若项目内容容比较独独特，与与以前实实施过的的项目有有所不同同，则应应由产品品事业部部经理考考虑定价价，合同同价格也也要由产产品经理理、市场场销售人人员同客客户共同同协商谈谈判确定定。对于一些重重大项目目或重要要客户的的项目的的报价，则则由产品品事业部部总经理理（或大大客户经经理）报报经执行行副总裁裁或经营营委员会会讨论决决定。项目号的管管理、使使用所有项目立立项通过过审批并并在执行行副总裁裁处备案案后，交交由客户户服务中中心统一一编制管管理项目目号，并并反馈给给内部委委托人、项项目经理理及财务务部。由由项目经经理通知知参加项项目组的的员工，员员工参加加该项目目的工作作时间和和发生的的相关费费用记录录在该项项目号下下。项目经理任任命项目经理的的任命由由内部委委托人和和中心平平台总经经理（或或相关部部门）共共同协商商确定，原原则上公公司所有有员工都都有可能能成为项项目经理理。但在在目前，考考虑到公公司的人人力资源源状况，公公司任命命一批资资深业务务经理。资深业务经经理和项项目经理理是对该该员工的的能力与与资格的的认可，公公司在任任命项目目经理时时要尽量量使用资资深业务务经理。项目组组成成项目经理接接受项目目任务单单后（任任务单包包括项目目预算、进进度、合合同约定定等要求求），向向平台中中心经理理提交资资源使用用计划（人人员、设设备、场场地、在在哪个时时间段使使用等），平平台中心心总经理理及时安安排资源源给项目目经理。项项目经理理应尽早早提交使使用资源源计划给给相应平平台总经经理，以以利于安安排。若若有的项项目所需需的人员员及其他他资源平平台中心心不具备备，则建建议平台台中心招招聘或购购买，但但若考虑虑到时间间等因素素来不及及招聘及及购买，则则项目经经理可考考虑向外外临时聘聘（租）用用。详见见资源外外购程序序。项目计划、预预算变更更审批在项目实施施过程中中，由于于情况发发生变化化，在原原有项目目进度表表和预算算计划范范围内无无法完成成时就需需要启动动计划、预预算变更更审批程程序。首首先，项项目经理理要向委委托人提提出申请请，并解解释变更更原因，由由委托人人提交变变更报告告给原立立项审批批部门批批准。项目变更原原因要具具体分析析，若是是由于项项目不可可控原因因则不影影响项目目评估；；但如果果是由于于项目运运行出现现问题，则则项目经经理的业业绩考核核将受到到影响。项目过程监监督项目实施过过程中，项项目经理理拥有在在项目进进度和项项目预算算范围内内的很大大自主权权。但同同时，公公司或委委托人也也要对项项目进行行监督。项项目经理理定期向向委托人人汇报项项目进展展情况并并抄送客客户服务务部，项项目预算算执行情情况由财财务部配配合客户户服务部部进行定定期汇总总并同时时反馈给给委托人人和项目目经理。为为了保证证外部项项目质量量，确保保项目经经理提交交的项目目进展情情况属实实，客户户服务部部定期以以抽查（内内访、外外访）的的形式进进行核实实。资源外购由于公司业业务的迅迅速变化化和不断断膨胀发发展，外外聘人员员可以解解决公司司内部资资源不足足的矛盾盾，有利利于公司司抢占市市场商机机。但考虑到公公司内部部资源利利用的最最大化，公公司原则则上尽量量使用内内部人员员。如果存在以以下状况况，可以以外聘人人员：公司内部不不存在所所需要的的员工；；可做该项目目的公司司内部员员工正在在做价值值（合同同金额、对对公司发发展的重重要性）比比该项目目大的项项目，并并且员工工工作负负荷太大大，无法法再承担担该项目目。公司现有资资源质量量上无法法满足该该项目的的需要。外聘人员的的成本原原则上记记入各项项目的预预算中，对对于不同同情况，可可采用不不同的审审批、聘聘用程序序：对于第一种种情况，项项目经理理与相应应中心经经理沟通通，确认认事实，相相应中心心经理签签字，由由项目经经理报执执行副总总裁批准准；对于第二种种情况，两两个项目目的项目目经理、中中心经理理及所需需员工之之间进行行沟通，确确认事实实，项目目经理报报执行副副总裁批批准。对于第三种种情况，除除与第二二种情况况相同外外，人力力资源部部经理应应参与沟沟通，并并签字确确认，报报执行副副总裁批批准。当现有其他他资源无无法满足足项目的的要求时时，可直直接与委委托人沟沟通并报报执行副副总裁（但但仅限于于租赁设设备、场场地）批批准。项目后评估估项目后评估估是对项项目完成成情况进进行全面面评估，涉涉及到项项目进度度、项目目预算、项项目质量量、客户户满意度度等内容容。项目目经理首首先自己己对整个个项目的的运作情情况做一一下自我我评估，并并交与客客户服务务部。项目后评估估的项目目进度数数据和项项目预算算执行情情况数据据均来自自客户服服务部。客客户满意意度由客客户服务务部收集集，其中中考核项项包括电电话调查查、客户户回款率率和回款款速度、客客户后续续定单等等。客户户服务部部在此基基础上综综合项目目实施过过程中的的各类信信息，根根据预先先确定的的标准，的的出最后后项目评评估结果果，并与与项目经经理进行行沟通，双双方最后后确认一一致，交交与执行行副总。“KM”（知知识）管管理知识管理由由技术研研发中心心负责，技技术研发发中心建建立一个个知识管管理体系系，项目目经理由由技术研研发中心心总经理理任命，项项目组成成员为临临时成员员，包括括项目结结束后的的各类项项目经理理。外部实施项项目经理理在项目目结束后后