公司后备人才梯队建设管理办法

公司后备人才梯队建设管理方法第一章总那么第一条后备人才培养的目标1、培养在综合管理方面具备全面知识，有较高管理水平的职业经理人。2、培养在燃气运营、工程、投资、概预算等领域具有较高水平的专业人才。第二条建立后备人才梯队的目的1、建立和完善公司后备人才培养机制，制定有效的关键岗位继任者制度。2、完善后备人才培养体系。3、推动岗位任职资格体系建设。4、建立公司三级后备人才梯队，为公司可持续开展提供人力资源支持。第三条适用范围本方法适用于纳入公司统一管理的三级后备人才梯队建设。第二章后备人才梯队建设第四条后备人才梯队建设的基本原那么1、突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场开发、工程管理专业岗位重点培养。2、与岗位任职资格相结合：后备人才的培养与任职资格结合起来，后备人才的甄选、培训、考核、评估均应与岗位任职资格相统一。3、内部培养为主：对于关键岗位，以优先考虑内部人才为主，外部引进为辅的培养原那么。第五条后备人才梯队建设的组织机构及主要职责1、公司董事会是后备人才梯队建设的最高决策机构，主要职责是负责后备人才梯队建设的指导和管理工作。2、公司董事会是后备人才梯队建设工作的组织和实施部门，主要职责是负责制定后备人才甄选标准、程序及后备人才培养计划。3、公司综合办公室是后备人才梯队建设的日常管理机构，主要负责各类后备人才培养计划的实施、后备人才的甄选、后备人才考核评估方案的实施；负责后备人才个人培训考核档案的统一管理。第六条后备人才梯队建设流程确定任职资格标准T后备人才甄选T确定培养对象-制定和实施培养计划T后备人才考核评估f评估结果的应用。第三章员工职业开展与后备人才培养体系第七条职位分析：是指在每一个考核期结束后的一个月内对关键岗位进行的角色分析，可替代性分析，以及对后备人才确定职业通道的定位。第八条任职资格标准通过对关键岗位进行职位分析后，根据关键岗位任职资格及要求,确定各梯队后备人才甄选标准，对工作经验、学历、年龄、能力素质等制定相应标准和要求。第九条基于任职资格的培训课程设计培训课程设计分为管理类课程设计和专业类课程设计，具体分为职业经理人课程、专业类培训课程及职业考试课程，根据后备人才培养方向选择相应的培训课程。第十条胜任能力评价制定有效后备人才评估考核方案，对后备人才进行业绩考核、能力评价及借助测评工具等对后备人才进行胜任能力评价。第十一条后备人才成长机制通过制定关键人才需求规划，筛选重点培养对象，实施重点培训和考核，完善后备人才库的管理。第四章后备人才的甄选第十二条后备人才的甄选与关键岗位任职资格相结合，择优筛选，建立公司三级后备人才梯队。各级梯队人员的甄选范围：1、一级梯队：副总经理、总经理助理等，上述人员有潜力在1-3年内开展为一级梯队的人才称为A类后备人才；2、二级梯队：部门经理、专业的高级技术人员等，上述人员有潜力在1・3年内开展为二级梯队的人才称为B类后备人才；3、三级梯队：部门业务主管，新招聘的优秀大学生及各专业类的骨干人员等，上述人员有潜力在1・3年内开展为三级梯队的人才称为C类后备人才。第十三条后备人才资格要求1、知识经验和工作业绩。主要包括：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。2、能力素质主要包括：沟通能力、管理控制能力、执行力、创新能力、领导能力、团队合作能力、承受压力的能力。3、其他要求主要包括：学历要求、年龄要求、职业倾向、健康状况。第十四条甄选方法1、由公司综合办公室根据关键岗位任职资格拟定候选人资格。2、公司综合办公室对候选人资格及背景进行认定和分析。3、采取考试、考查、背景调查、访谈等多种形式进行分析。第十五条确定关键岗位1、后备人才所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。2、根据工作需要，对公司各部门人才的现状及开展需要进行盘点。3、通过职位分析，确定需要储藏后备人才的关键岗位。第十六条各级后备人才的核心素质1、A类后备人才：融合资源能力、果断决策能力、系统思考能力、强烈的事业心、感召力等。2、B类后备人才：爱岗敬业、持续学习能力、协调能力、逻辑性强等。3、C类后备人才：责任心、专业技能、团队意识、独立性、适应能力等。第十七条后备人才选拔程序1、人才盘点及甄选标准(1)关键岗位确定后，根据关键岗位任职资格及要求，确定各梯队后备人才甄选标准。综合办公室负责建立关键岗位后备人才的档案，记录其基本信息情况；(2)按管理类、燃气运营、工程、投资、概预算等专业类明确关键岗位及任职要求。2、选拔后备人才，建立各级人才梯队根据各关键岗位的任职要求对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才,纳入后备人才培养计划。3、后备人才选拔程序(1)A类后备人才由经营班子提名，公司董事会审定；(2)B类后备人才由副总经理提名，总经理办公会进行初审后，报集团审定；(3)C类后备人才由各部门提名，综合办公室进行初审后，报总经理办公会审定；(4)每个关键岗位视情况配备1〜2名后备人才。第三章后备人才的培养第十八条综合办公室根据后备人才的能力现状及开展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十九条公司A类人才的培养方案报股东方审批。第二十条培养方式1、根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。2、公司协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反应，综合办公室负责总体的培养计划实施情况的跟踪与监督。3、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育、工程参与等培养方式。4、培训课程设计：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。第二十一条后备管理人才培训课程可以考虑与专业培训机构合作，侧重系统的职业经理人课程培训，由公司统一组织，签订在职培训协议，集中授课，参加国家职业资格鉴定考试，取得国家职业经理人证书。1、A类人才参加国家一级职业经理人课程培训，取得国家一级职业经理人资格证书。2、B类人才参加国家二级职业经理人课程培训，取得国家二级职业经理人资格证书。3、C类人才参加国家三级职业经理人课程培训，取得国家三级职业经理人资格证书。第二十二条后备专业型人才培训课程1、与专业培训机构共同开发适合公司实际的专业类培训课程，组织后备专业人才自学、视频教育或集中授课，通过考试考核取得相应的资格证书。2、经会统审类后备专业人才一律参加国家职称考试，通过考试考核获取国家职业资格证书。第二十三条轮岗培训1、根据后备人才的梯队层次有计划地制定跨部门的轮岗锻炼，或直接到新开发的工程挂职锻练，使其了解公司的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好基础。2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或开展目的。后备人才每个岗位的轮岗任职时间不少于3个月。3、轮岗的审批跨单位轮岗的：一般适合A类人才，由总经理办公会初审后，报董事会审定。4、轮岗实施及考核(1)轮岗人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核由综合办公室统一组织实施，并将考核结果反应给双方单位。(2)轮岗结束后，轮岗人员应立即向轮岗双方单位或部门提交书面报告(总结卜(3)所有涉及后备人员的轮岗资料都必须报综合办公室备案。第二十四条继续教育主要适用于B类人才，根据后备人才的实际需要及培养方向，选派具有较高开展潜能的后备人才有针对性地选择课题参与继续教育。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。第二十五条工程参与主要适用于A类、B类后备人才，参与公司的重要工程，丰富员工的知识结构和实战经验，培养其独挡一面的能力。第二十六条加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C类后备人才，逐步完善内部造血功能。第四章后备人才考核评估与结果的运用第二十七条考核内容1、A类后备人才考核(1)考核内容：主要考核一年来的工作表现及业绩成果；(2)年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况；(3)考核组织：公司专业委员会统一组织，报董事会审定。2、B类后备人才考核(1)考核内容：主要考核一年来的业绩表现及培训课程的学习取证情况；(2)年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况；(3)考核组织：公司负责组织考核，报集团公司审定。3、C类后备人才考核(1)考核内容：主要考核一年来的工作表现及培训达标情况;(2)年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况；(3拷核组织：所在部门负责组织考核，综合办公室参与考核，并报绩效考核委员会审定。第二十八条考核结果的应用1、后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑。2、后备人才综合考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力。3、后备人才综合考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。4、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第二十九条后备人才梯队实行动态管理，出现以下情况，应退出后备人才梯队。1、被公司正式启用，且不再纳入后备梯队管理的。2、出现责任事故、重大违法违纪或不良道德行为事件的。3、年度后备人才综合考评结果为“欠佳”的。4、人才战略调整或其他情况。第五章工作总结与建档第三十条综