采购与供应链管理

采购与供应链管理田宇一、采购购管理综综论二、采购购政策三、MRP和DRP四、供应应链管理理综论五、供应应链管理理对物流流管理的的变革——基于于时间的的竞争一、采购购管理综综论采购是从从供应商商得到商商品或服服务的活活动。采采购的目目标是以以恰当的的价格，，从恰当当的供应应商处，，在恰当当的时间间购买到到恰当数数量和恰恰当质量量的商品品或者服服务。采购的重重要性总销售额额100万元销销售额增增加100％购入的货货物成本本50万元元工资和薪薪金30万元工工资资降低16.67％企管费15万元企企管管费降低低33..33％％利润5万万元采采购购成本降降低10％采购流程程提出需求求确定总体体需求详述产品品质量及及规格（（价值工工程）查询供应应商征求供求求信息选择供应应商发出正式式订单订货跟踪踪货到验收收评价履约约情况供应商选选择的一一般步骤骤成立供应应商评估估和选择择小组确定供应应商名单单列出评估估指标并并确定权权重逐项评估估每个供供应商的的履约能能力综合评分分并确定定供应商商供应商选选择的评评估要素素技术水平平产品质量量供应能力力价格地理位置置售后服务务财务状况况提前期交货准确确率快速响应应能力供应商选选择评估估的线性性权重法法供应商评估表A供应商B供应商C供应商289308302综合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务评估数值(3)指标权重(2)评估指标(1)产品类型型及指标标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准化程度制造应用占公司年采购额比例经济指标性能指标综合指标适应性指标标准简单标准低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)标准复杂新颖高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非标准简单新颖高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非标准复杂标准低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)标准简单标准高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)标准复杂新颖低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非标准简单新颖低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非标准复杂标准高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)采购流程程再造采购的基基本活动动活动间的的基本逻逻辑关系系活动的实实现方式式活动的承承担者采购流程程再造用无形的的信息载载体代替替有形的的载体利用电脑脑和其它它现代信信息技术术进行监监控和协协调改革控制制点和控控制方法法减少不能能产生价价值的活活动和人人员某汽车公公司原有有采购流流程付帐部工工作内容容核对购货货单，发发货单和和收货单单付款给供供应商追查不一一至的单单据，提提交调查查报告购货单副本调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货发货单采购部购货单供应商付款管理部门错对某汽车公公司第一一步流程程改造付帐部门门向供货货商发购购货单供货商不不需再向向付帐部部提交发发货单付帐部只只需核对对请购单单和收货货单请购单调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货购货单采购部供应商付款管理部门错对某汽车公公司第第二二步流程程改造物资部负负责审核核请购单单和货物物，检查查无误后后向付帐帐部提交交收货单单付帐部只只需根据据收货单单付款，，不再核核对任何何单据请购单核对物资部发货采购部购货单供应商付款收货信息付帐部公用数据库退货错对二、采购购政策自营或外外购采购细分分单源或多多源采购购折扣建立产品品结构子系统来来源决策策客户如何何看待本本公司的的产品？？是否具有有使产品品成为世界一流流的资源源？非战略系系统否外购：与供应者者发展技术合合作战略子系系统本公司擅擅长设计和制制造将子系统统分类，，形成零件件族是外购设备和资资金有无能力力该零件族族是否有战略意意义？战略目的的：保持领先先地位是否有资资源和时间？？外购无否是否投资是有成本、质质量等有无竞争争力绿牌黄牌无自营或外外购采购细分分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻配置采购投资资源C类产品较低的采购投资资源配置ABC分析投资额比重采购量比重采购细分分矩阵瓶颈型只有一种或有限的资源很少选择如非常独特的MRO产品和固定资产设备关键型供应源对公司最终产品很重要较少的可选资源能带来竞争优势如在市场中有竞争性的元件常规型许多选择低价值较低的品牌偏好如办公用品、MRO、快餐杠杆型许多选择较大规模较大市场容量如包装物、紧固件等零配件价值/利利润潜力力风险独特特性高低低低高高使用成本每次故障成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格和送货成本降低独特性标准化确保持续供应伙伴关系战略联盟与供应商共享效益与供应商合作制定解决方案简化采购流程减少交易或采购外包减少活动或自动化保持优势谈判地位利用规模效益减低交易成本全球采购单源或多多源采购购最小化：：总的采采购费用用

约束束条件：：总的质质量≥QD总总的交货货期≤L·D总总的服服务水平平≥S··D某家化集集团的酒酒精由两两家供应应商负责责供应，，年要求求量为4000吨。各各评估指指标的要要求水平平如下，，求成本本最小的的采购方方案。评估指标供应商指标水准AB价格（元/吨）38503750质量0.950.920.94交货提前期（天）3.56.54.5得从A厂采购2700吨，从从B厂采购1300吨折扣最优采购购量应是是总成本本最小时时的购买买量。总总成本由由购买费费用。订订货费用用和存储储费用构构成某商品按按期采购购。每年年预计需需求量稳稳定在2600个。采采购定单单的准备备成本为为每订单单10美美元。库库存持有有成本每每年为20％。。供应商商提出两两种报价价：采购购量小于于500个时，，价格为为5美元元；如果果采购量量大于或或等于500个个，价格格比？5％。价价格含运运费。该该定购多多少呢？？三、MPR和DRP物料需求求计划：：是对按按主生产产计划所所规定的的产品类类目的过过程中，，所需要要零部件件制定的的采购或或生产计计划。其其中列明明所需要要的零部部件的数数量及何何时采购购或制造造，是对对采购或或生产活活动进行行直接控控制的计计划。其其基本原原理有两两条：1.从最最终产品品的主生生产计划划导出相相关计划划的需求求量和需需求时间间2.根据据物料的的需求时时间和生生产（订订货）周周期来确确定其开开始生产产（订货货）得时时间MPR制制定的信信息已知客户的订单随机客户的需求预测生产大纲主生产计划物料清单文件库存记录文件物料计划用于库存和生产控制的计划订单日程辅助报告物料清单单文件它说明最最终产品品是由那那些零部部件、原原材料所所构成的的。这些些零部件件之间的的时间、、数量上上的相互互关系是是什么ADCBcbba库存记录录文件告诉计划划人员现现在库存存中有哪哪些物料料，有多多少。已已经准备备再进多多少，从从而压制制定新的的加工或或采购计计划时减减少相应应的数量量。MRP可可以回答答四个问问题要生产什什么要用到什什么已经有了了什么还缺什么么？何时时生产或或定购机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零部件需求供应商克劳尼奥奥钟表公公司（ColonialClocks,inc.））是一家按按产品目目录生产产和分拨拨古董机机械表复复制品的的制造商商。两种款式式的产品品，M21和K36，，都使用用同一种种机芯R1063。由由于这些些机芯在在使用中中会磨损损或损坏坏，就会会出现更更换机芯芯的独立立需求，，需求量量为每周周100个。克克劳尼奥奥钟表公公司以最最小的生生产批量量组装M21和和K36，机芯芯则按最最低采购购量从外外部供应应商购买买。未来来8周内内M21和K36的预预计需求求量见下下表：与每款产产品有关关的其他他重要信信息如下下：款型M21最小生产产批量＝＝600单位生产周期期＝1周周现有库存存量＝500单单位计划入库库量＝第第2阶段段600单位款型K36最小生产产批量＝＝350单位从现在开始的周数M21K3612001002200150320012042001505200100620090720011082001203503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周b)完成后的MPR表4.下达生产计划3.现有货量4002.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周a)最初的MRP表6004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周生产时间＝2周现有库存量＝400单位计划入库量＝0单位确定款型M21生产计划的计算表确定款型K36生产计划的计算表3503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周教型-K366004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周机芯-M21100010004.下达生产计划8009001000110011502503508003.现有货量900100010002.计划入库量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.预计钟表总需求87654321周机芯-1063决定机芯R1063的总需求，下达采购订单最小采购量＝1000个采购提前期＝2周总是保有安全库存200个现有库存900个维修服务的零配件需求＝100个维修服务的零配件需求DRP((DistributionResourcePlanning)DRP是是基于IT技术术和预测测技术对对不确定定的顾客客需求进进行预测测分析？？规划确确定配送送中心的的库存，，配送？？的计划划系统，，通过DRP系系统可以以实现成成本、库库存、配配送等的的良好控控制。库存管理理库存交互互查询库存利用用比率不良品库库存成品库存存多余料库库存运输管理理承运人查查询运单生成成发货通知知运输及时时率运输成本本分析报关记录录定单管理理过期定单单查询预计定单单发货期所定型号号统计预测定单预测测库存预测测产能预测测运输线路路预测采购管理理材料短缺缺报告材料存储储时间查询BOM查询替换件查查询采购定单单生成计划/调调度管理理分配与调调拨产出平衡衡资源需求求周/月排排产质量控制制质量信息息跟踪检验标准准查询质量统计计报告数据库接接口与数据传传输DRP数据库系系统DRP对对每一库库单单位位sku需求作出出规划每一库存存单位sku需求预测测各地的sku的当前库库存水平平目标安全全库存计划的补补货数量量补货提前前期周12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量300300300300库存量400150250150300200100200200计划发运量300300300300区域仓库库中单一一产品DRP基本记录录举例计划发运运量区域仓库库1区域仓库库2123456781234567830030030030020020020020012345678总需求量量30020050002003005000工厂库存存SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX厂部中心以SKU表示的需求预测生产计划运输计划每个物流流中心每每一库存存单位（（SKU））的DRP表供应链管管理综论论顾客服务务膨胀时间压缩缩企业全球球化经营营组织整合合竞争新规规则竞争优势势＝产品品卓越××流程卓卓越流程卓越越产品卓越越当前重心心修正后的重心经营模式式变革从职能转转向流程程从利润转转向绩效效从产品转转向顾客客从库存转转向信息息从交易转转向联盟盟供应链管管理是对法律律上独立立但实际际上相互互联系的的企业网网络的成成员关系系的管理理。它是是在满足足服务水水平需要要的同时时，为了了使得供供应链总总成本最最小而采采用的把把供应商商、制造造商、分分销商和和零售商商有机结结合起来来生产产产品，并并把正确确数量的的商品在在正确的的时间配配送到正正确地点点的一套套理念和和方法。。供应链管管理的目目的供应链管管理把对对成本有有影响和和在产品品满足顾顾客需求求的过程程中起作作用的每每一方都都考虑在在内供应链管管理的目目的在于于追求提提高整个个系统的的运作效效率，使使得总成成本达到到最小。。供应链链管理的的重点在在于采用用系统的的思想与与方法来来进行供供应链管管理。供应链管管理是围围绕着供供应商、、制造商商、仓库库和商店店有效地地结合成成一体这这一问题题来展开开的，它它包括从从战略层层次到战战术层次次一直到到作业层层次。供应链管管理的理理论框架架供应链管管理部门之间间的协调调企业之间间的协调调部门内部部的协调调职能部门门内部的的协调不同工作作间存在在的费用用矛盾运输费用用和服务务响应时时间采购与库库存运输和仓仓库定位位关键在于于找到改改善服务务水平和和节约成成本的平平衡职能部门门之间的的协调SCM的两个关键因素总的SCM成本顾客服务水平销售和市场财务成本差异价值价值企业之间间的协调调EOQ（（买方））VS.EOQ（（供应链链）订货成本本定货量供方成本本买方成本本总SCM订货成本本买方的EOQ供应链的的EOQ牛鞭效应应是指信息息在供应应链中流流动时沿沿着下游游向上游游逐级放放大的现现象顾客零售商批发商制造商供应商牛鞭效应应产生的的原因需求预测测批量订货货价格波动动短缺博弈弈供应链管管理关键键成功因因素一套新的的衡量供供应链绩绩效的评评价体系系在信息系系统基础础建设和和管理过过程中信信息共亨亨机制收益的合合理分配配五.供应应链管理理时物流流管理的的变革——基于于时间的的竞争逐渐缩短短的产品品生命周周期客户消减减库存的的趋势多变的市市场使得得预测不不再可靠靠基于时间间的竞争争理念时间成本本服务侵蚀蚀时间压缩缩成本减少少服务改善善订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原材料持续时间组合时间传递时间装配完工时间原材料计划采购时间供应时间运输时间收货与检验时间组装与订单处理等待时间处理时间运输到下一阶段的时间（如：转到组装）打包准备时间（说明书，包装）运送给客户的时间战略提前前期提前期差差额采购客户订货货周期制造交货战略提前前期提前期差差额缩小提前前期差额额的方法法缩短战略略提前期期原材料库库存生产产成品库库存运输地区库存存向客户发发货增值与非非增值时时间价值增值值时间是是创造客客户愿意意为之付付款的利利益所花花的时间间，非价价值增值值时间是是花费在在不必要要的活动动上的时时间商品市场最终用户纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完完成(7)(10))(15))(10))(5)(20))(5)(15))(10))(2)(5)纱线成品品储存纱线储存存灰色储存存成品织物物原材料储储存裁减工作作缓冲成品仓库库配送中心心储存(5)织物供应应商内衣制造造商零售商流程总长长度=60天，，流程容容量=172天天原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货延长客户户订货周周期———提高需需求可见见性订货周期期实际用量量/需求求订单快速反应应物流（（QR））在尽可能能靠近实实时时间间，尽可可能靠近近最终消消费者的的地方捕捕捉需求求信息。。然后在在这一信信息的基基础上直直接作出出物流反反应。它它是以最最小的库库存在短短时间内内满足客客户的精精确的需需求为目目标的物物流战略略的统称称。实质质上，这这类战略略都是依依据以信信息代替替库存的的理念。。－信息处处理技术术（POS.EDI.ASN））－创新的的库存管管理方法法（VMI.CRP.Crossdocking）－合作的的关系预先发货货通知（（ASN）制造商或或批发商商在发货货时，利利用电子子通讯网网络提前前向零售售商传送送货物的的明细清清单。这这样零售售商事前前可以做做好货物物进货准准备工作作，同时时可以省省去货物物数据的的输入作作业，使使商品检检验作业业效率化化。卖方管理理库存（（VMI）VMI的定义供应商负负责客户户的库存存，决定定供应商商什么时时候提供供产品，以以及提供供多少数数量的产产品零售商供供应商商制制造商原原料供应应商VMI库库存所有有权VMI库存所有有权一种寄售售关系，，供应商商拥有库库存所有有权直到到该货物物被售完为为止在某些情情况下，，零售商商也要负负责看管管业务，，对货物物的损坏负负责VMI成成功的关关键通过EDI将销销售信息息和配送送信息分分别送给给供应商商和零售售商使用条形形码和扫扫描技术术确保数数据的准准确性库存、生生产控制制和计划划系统在在线工作作并要相相互协调调成本分配配需要高高层管理理人员共共同讨论论确定合作各方方要相互互信任自动补货货CRP（ContinuousReplenishmentProgram)销售渠道道中的交交易双方方共同约约定所交交易的各各项商品品最高和最低的的库存水水平后，，由供应应方主动动依市场场实际销销售状况与需求求预测（（由零售售端即时时将信息息发送给给供应方方），进行自动动补货作作业。自动补货货作业构构架供应商公司供应商物流中心心（批发商商）零售商物流中心心零售店库存资料料销售资料料库存资料料销售资料料自动补货货库存资料料销售资料料自动补货货消费者越库直运运（CrossDocking））在配送中中心里，，把来自自各个供供应商的的货物按按发送店店铺迅速速进行分分拣装车车，向各各个店铺铺发货。。在越库库直运的的情况下下，配送送中心仅仅是一个个具有分分拣装运运功能的的中转中中心，货货物在其其间一般般只停留留数小时时。快速反应应缩短了的的提前期期管道中的的库存减减少所需的库库存量减减少预测误差差减少安全库存存减少有效客户户反应((ECR)通过供应应链内部部的合作作关系，，可以实实现零售售店货架架空间的的合理分分配。减减少无用用的促销销和新产产品介绍绍活动，，更有效效率的进进行商品品补充，，从而节节省大量量成本。。介绍在配送中中心里，，把来自自各个供供应商的的货物按按发送店店铺迅速速进行分分拣装车车，向各各个店铺铺发货。。在越库库直运的的情况下下，配送送中心仅仅是一个个具有分分拣装运运功能的的中转中中心，货货物在其其间一般般只停留留数小时时。巴里勒公公司（BarillaSpA）最大的通通心面食食生产商商面临的需需求变动动程度越越来越大玛吉利（（Maggiali）），新任任物流主主任想法:实施JITD（Just-in-timeDistribution）外部/内部阻力力决策放弃JITD？不放弃？生产不同的工工厂生产产不同的的产品鸡蛋/菠菠菜––不同同的面粉粉(原原料)规格/形形状准确的温温度和湿湿度为了保证证产品的的高质量量，必须须严格控控制好烘烘炉的温温度和湿湿度。为为了减少少生产转转换成本本和提高高产品质质量，巴巴里勒遵遵守经过过精细安安排的生生产顺序序，从而而减少不不同形状状的通心心面所需需烘炉的的温度和和湿度的的变化程程度配送产品种类类干货有800种种不同包包装通心面有有200种不同同的形状状和规格格，提供供470多种不不同的包包装单位位平均每个个分销商商约销售售巴里勒勒公司800种种干货产产品包装装类型中中的130种预测1:零售商的的销售量量预测2::零售商向向分销商商的定单单预测3:分销商每每周向巴巴里勒发发出的定定单提前期:配送中心心在接到到定单之之后的24到48小时时内把商商品送到到商店巴里勒在在定单开开始后的的8天到到14天天之间把把产品运运输到分分销商处处，平均均提前期期为10天24-48小时8-14天促销巴里勒把把一年划划分成10到12个““兜售””期每期通常常为4到到5周长长，每期期对应一一个促销销计划，，根据销销售代表表在每一一兜售期期销售目目标的实实现情况况来对其其进行奖奖励数量折扣扣巴里勒支支付运输输费，为为满车定定单提供供了2--3%的的折扣销售代表表向采购至至少三整整车通心心面的购购买者提提供每箱箱1000里拉拉的折扣扣（相当当于4%%的折扣扣）问题需求波动动巨大。。高库存水水平与高高缺货率率（低服服务水平平）并存存。JITD的遭遇“如果我我们实施施这个计计划，我我们的销销售水平平将是平平坦的。。”“我们冒冒着不能能够对销销售方式式或促销销的变化化足够快快地调整整运输的的风险。。”“在我看看来，大大部分分分销组织织还没有有准备好好处理这这样复杂杂的关系系。”“如果我我们产品品库存的的下降给给分销商商的仓库库腾出了了空间，，那么我我们冒着着给竞争争对手更更多的货货架空间间的风险险。分销销商将更更多地推推销竞争争对手的的产品””……………公司内部部大反对对：“管理库库存是我我的工作作；我不不需要你你们来检检查我的的库存或或我的数数据。如如果你们们能够更更快地送送货的话话，我自自己能够够降低库库存和提提高服务务水平。。我给你你们提个个建议——我订货，，你在36个小时内内给我交交货。””“我们给给巴里勒勒权力把把产品推推销到我我们的仓仓库，这这样巴里里勒就可可降低自自己的成成本了。。”“你们凭凭什么认认为能比比我更好好的管理理我的库库存呢？？”JITD的遭遇分销商不不屑一顾顾案例讨论论问题巴里勒面面临的问问题的根根源是什什么？巴里勒供供应链中中的牛鞭鞭效应是是由什么么因素引引起的？？JITD能够解决决巴里勒勒的运营营问题吗吗？分析JITD的好处与与缺陷。。JITD面临巨大大的阻力力，引起起这些阻阻力的原原因是什什么？如如果你是是马吉利利，你如如何来处处理这些些阻力？？你认为巴巴里勒实实施JITD可行吗？？如果可可行的话话，你如如何实施施？如果果不可行行的话，，你建议议采用什什么样的的措施来来解决巴巴里勒运运营系统统面临的的困难？问题分析析基本消费费品在20世纪80年代未，，意大利利通心面面市场总总体上是是相对平平衡的，，每年以以低于1%的速度增增长。国家面包早餐谷物通心面饼干比利时85.51.01.75.2丹麦29.93.71.65.5法国68.80.65.96.5西德61.30.75.23.1希腊70.06.28.0爱尔兰58.47.717.9意大利130.90.217.85.9荷兰60.51.01.42.8葡萄牙70.05.74.6西班牙87.30.32.85.2英国43.67.03.613.0平均70.32.55.27.1年人均消消费量（（公斤））~巴里勒为为何面临临剧烈波波动的需需求模式式？~根源问题题预测产品包装装规格、、类型多多信息定货方式式促销系统缺乏乏柔性生产设备备调整慢慢提前期较较长Barilla供应链中中的牛鞭鞭效应的的成因需求预测测三级预测测，多级级预测提前期8-14天，平均均为10流通环节节分销商、、零售商商库存策略略与批量量订货分销商采采用定期期库存检检查系统统促销策略略价格促销销、数量量促销、、销售代代表促销销JITD在JITD策略中，，由巴里里勒负责责中央配配送中心心和分销销商之间间的渠道道，并决决定向其其分销商商运输的的时间和和产品数数量。~JITD能够降低低库存、、提高服服务水平平吗？~JITD评价JITD是一种新新的分销销工具，，向客户户提供额额外的服服务。JITD计划将提提高企业业对业务务的可视视度，并并使销售售商更加加依赖企企业，这这将改善善企业与与销售商商之间的的关系。。更重要的的是，关关于销售售商仓库库的供应应信息能能够给企企业提供供客观的的数据，，使企业业能够改改善计划划,提高预测测水平。。优势缺陷需要进行行信息系系统投资资巴里勒承承担更多多的责任任与传统的的分销模模式有很很大的差差异，需需要进行行人员的的培训和和合作模模式的摸摸索，存存在较大大的实施施风险阻力问题题销售人员员利益问题题分销商对库存失失去控制制，缺货货问题“FearofLosingcontrol”阻力处理理终端促销销合约约束束，建立立利益共共享机制制提高管理理能力，，获取信信任销售人员员利益问题题分销商对库存失失去控制制，缺货货问题实施问题题寻找试点点建立合作作机制和和信任构建合作作双方之之间的信信息传递递机制，，保证信信息准确确、及时时地从分分销商向向巴里勒勒传送确定巴里里勒的决决策原则则其他措施施减小需求求波动获取最终终客户的的需求信信息消除需求求变动性性的逐级级放大减少频繁繁的价格格促销缩短提前前期设置其他他配送中中心通过靠近近分销商商的巴里里勒仓库库发货建立配送送中心之之间的转转运机制制改进信息息系统和和信息传传递过程程，缩短短定单信信息处理理过程适当减少少产品包包装类型型适当减少少产品型型号和规规格可以使分分销商增增加单种种产品的的库存为新产品品提供空空间更加容易易预测马科尼。。开始物物流部门门对进行行实验感感兴趣，，采购人人员提出出反对。。马科尼尼最终同同意向我我们有偿偿提供我我们所需需的数据据，其他他方面则则不变，，由马科科尼自己己对库存存补充的的数量和和时间作作出决策策。艾尔多。。艾尔尔多公司司说他们们会