平衡计分卡专题培训教程

于19922年由哈哈佛大学学罗伯特特·卡普普兰教授授和诺兰兰诺顿研研究所总总裁戴维维·诺顿顿共同开开发。70%《财财富》前前10000企业业使用。如如：美孚孚92、993年亏亏损，994年开开始实施施，955年开始始一直行行业第一一；999年与埃埃克森合合并，现现在是财财富5000强收收益率全全球第一一的企业业。

平平衡计分分卡，最最具创造造力的一一点是能能像军事事地图一一样把战战略目标标和关键键成功因因素以及及战略、战战术行动动方案按按因果关关系描绘绘在一张张图上，即即战略地地图；战战略地图图不仅使使战略变变得一目目了然，公公司战略略横向、纵纵向沟通通变得非非常简单单；也使使公司预预算、资资源配置置更科学学合理。

平平衡计分分卡能够够解决公公司内部部部门冲冲突与上上下不协协调；是是一套科科学的管管理控制制体系，一一套企业业自我诊诊断的危危机预警警体系；；并能通通过日常常管理培培育核心心能力，塑塑造差异异化优势势。

平平衡计分分卡从财财务、客客户、内内部业务务流程、学学习和成成长四个个平衡的的层面将将公司的的战略目目标转变变为特定定的指标标和目标标，并以以此来考考察公司司的业绩绩。同时时，平衡衡计分卡卡指出了了公司实实现战略略目标的的驱动因因素和结结果指标标，阐明明了驱动动指标和和结果指指标之间间的因果果关系，将将企业战战略通过过一系列列指标和和目标以以及它们们之间的的链接反反映出来来，并转转化为企企业的日日常行为为，从而而成为企企业战略略执行管管理的工工具。

客客户层面面：平衡衡计分卡卡协助企企业辨别别并衡量量自己希希望带给给目标客客户和细细分市场场的价值值主张，并并使企业业根据目目标客户户群体和和细分市市场来调调整自己己的客户户指标，从从而将企企业的使使命和战战略转变变为目标标客户和和细分市市场的特特定目标标。

内内部业务务流程：：在平衡衡计分卡卡中，内内部业务务流程的的指标和和目标源源自于满满足股东东和目标标客户期期望的明明晰的战战略和目目标，从从而使企企业明确确必须表表现卓越越的关键键流程。就就建立内内部业务务流程指指标而言言，一般般需要先先建立内内部流程程的价值值链：价价值链的的开端为为创新流流程，接接下来是是经营流流程，末末端为售售后服务务。内部部业务流流程指标标则基于于价值链链上的各各项流程程活动建建立起来来。

平平衡计分分卡强调调企业未未来发展展的重要要性。如如果企业业希望实实现长期期的战略略和财务务目标，就就必须对对其基础础框架——员工、信信息系统统和程序序进行投投资。企企业能否否实现财财务、客客户和内内部流程程指标的的目标，归归根结底底要根据据其学习习和成长长能力来来定。一、相对评评价法（1）序序列比较较法序列比比较法是是对按员员工工作作成绩的的好坏进进行排序序考核的的一种方方法。在在考核之之前，首首先要确确定考核核的模块块，但是是不确定定要达到到的工作作标准。将将相同职职务的所所有员工工在同一一考核模模块中进进行比较较，根据据他们的的工作状状况排列列顺序，工工作较好好的排名名在前，工工作较差差的排名名在后。最最后，将将每位员员工几个个模块的的排序数数字相加加，就是是该员工工的考核核结果。总总数越小小，""绩效效考核成成绩越好好。（2）相相对比较较法相对比比较法是是对员工工进行两两两比较较，任何何两位员员工都要要进行一一次比较较。两名名员工比比较之后后，相对对较好的的员工记记“1”，相相对较差差的员工工记“00”。所所有的员员工相互互比较完完毕后，将将每个人人的得分分相加，总总分越高高，绩效效考核的的成绩越越好。（3）强强制比例例法强制比比例法是是指根据据被考核核者的业业绩，将将被考核核者按一一定的比比例分为为几类（最最好、较较好、中中等、较较差、最最差）进进行考核核的方法法。二、绝对评评价法（1）目目标管理理法目标管管理是通通过将组组织的整整体目标标逐级分分解直至至个人目目标，最最后根据据被考核核人完成成工作目目标的情情况来进进行考核核的一种种绩效考考核方式式。在开开始工作作之前，考考核人和和被考核核人应该该对需要要完成的的工作内内容、时时间期限限、考核核的标准准达成一一致。在在时间期期限结束束时，考考核人根根据被考考核人的的工作状状况及原原先制定定的考核核标准来来进行考考核。（2）""关键绩效指标法关键绩绩效指标标法是以以企业年年度目标标为依据据，通过过对员工工工作绩绩效特征征的分析析，据此此确定反反映企业业、部门门和员工工个人一一定期限限内综合合业绩的的关键性性量化指指标，并并以此为为基础进进行绩效效考核。（3）等等级评估估法等级评评估法根根据工作作分析，将将被考核核岗位的的工作内内容划分分为相互互独立的的几个模模块，在在每个模模块中用用明确的的语言描描述完成成该模块块工作需需要达到到的工作作标准。同同时，将将标准分分为几个个等级选选项，如如“优、良良、合格格、不合合格”等等，考核核人根据据被考核核人的实实际工作作表现，对对每个模模块的完完成情况况进行评评估。总总成绩便便为该员员工的考考核成绩绩。（4）平平衡记分分卡平衡记记分卡从从企业的的财务、顾顾客、内内部业务务过程、学学习和成成长四个个角度进进行评价价，并根根据战略略的要求求给予各各指标不不同的权权重，实实现对企企业的综综合测评评，从而而使得管管理者能能整体把把握和控控制企业业，最终终实现企企业的战战略目标标。三、描述法法（1）全全视角考考核法全视角角考核法法（3660°考考核法），即即上级、同同事、下下属、自自己和顾顾客对被被考核者者进行考考核的一一种考核核方法。通通过这种种多维度度的评价价，综合合不同评评价者的的意见，则则可以得得出一个个全面、公公正的评评价。（2）重重要事件件法重要事事件是指指考核人人在平时时注意收收集被考考核人的的“重要要事件”，这这里的“重重要事件件”是指指那些会会对部门门的整体体工作绩绩效产生生积极或或消极的的重要影影响的事事件，对对这些表表现要形形成书面面记录，根根据这些些书面记记录进行行整理和和分析，最最终形成成考核结结果。""绩效定量管管理法正是在在不同的的时期和和不同的的工作状状况下，通通过对数数据的科科学处理理，及时时、准确确地考核核，协调调落实收收入、能能力、分分配关系系。绩效考核方方法的特特征纵观企企业五花花八门的的绩效考考核方法法（或称称绩效工工资分配配方案等等），可可以归为为以下八八大共同同特征：：（1）紧紧密拥抱抱型：绩绩效考核核与奖金金发放高高度融合合在一个个方案中中，很难难拆分；；（2）关关系专一一型：一一个指标标一份钱钱，多个个指标多多份钱的的表现形形式；（3）轻轻计划重重考核型型：指标标下达时时估算成成分过大大甚至“拍拍脑袋”，考考核时造造势、加加压轰轰轰烈烈；；（4）强强业务弱弱职能型型：考核核方案主主要针对对销售、生生产等业业务部门门，职能能部门往往往形式式化；（5）指指标业务务化型：：指标聚聚焦在销销售、成成本、产产值等业业务类，管管理指标标由于量量化困难难而较少少；（6）指指标量化化悖论型型：为了了科学公公平而将将指标尽尽量量化化，但又又由于量量化繁杂杂而趋向向简单可可行；（7）重重算帐轻轻分析型型：很多多绩效考考核方案案的目的的是算清清奖金，而而对于出出现的问问题缺乏乏分析；；（8）激激励缺乏乏多元化化型：考考核结果果应用单单一，培培训、晋晋升、福福利的多多种激励励与考核核关系不不大；其中，轻轻计划重重考核型型、强业业务弱职职能型、指指标业务务化型、指指标量化化悖论型型体现在在绩效的的管理技技术层面面；紧密密拥抱型型、关系系专一型型、重算算帐轻分分析型、激激励缺乏乏多元化化型则体体现的是是管理导导向问题题。绩效技技术在大大学中就就是教育育技术，是是以提高高教与学学的质量量为重心心，所以以，在工工作当中中，绩效效的考核核一定要要与经济济效益联联系起来来。外资企业的的员工绩绩效考核核方法1.人格特特质类考考核方法法人格特特质类考考核方法法所关注注的是员员工在多多大程度度上具有有某些被被认为对对企业的的成功非非常有利利的人格格特质，如如品德、工工作积极极性、团团队意识识、创新新精神、领领导力等等。如果果员工在在这些方方面表现现较好，那那么员工工的绩效效水平的的分数就就较高。人人格特质质类考核核方法中中最常用用的是""图图尺度评评价法((，)及其其各种变变体。2.行为类类考核方方法行为类类考核方方法通过过考察员员工在工工作中的的行为表表现，将将员工的的行为表表现与组组织希望望员工所所表现出出的行为为进行对对比，从从而确定定绩效水水平。这这其中常常用的方方法有关关键事件件法(，)、""行为为锚定等等级评价价法(，)、行行为观察察评价法法(，)等。3.结果类类考核法法等人将绩效效定义为为“在特特定的时时间内，由由特定的的工作职职能或活活动产生生的产出出记录，工工作绩效效的总和和相当于于关键和和必要工工作职能能中绩效效的总和和(或平平均值))”，这这是“绩绩效为结结果”的的典型观观点。基基于这种种理解，研研究者们们认为注注重目标标与结果果的差异异是绩效效管理的的一个好好办法。不难看看出，这这三类考考核方法法都是以以组织的的目标作作为基准准，用以以检验员员工的人人格特质质、工作作行为或或工作结结果是否否达到了了组织的的要求，将将找出其其中的差差距并缩缩小差距距作为绩绩效管理理的根本本目的，这这同时也也是公司司进行员员工培训训的最根根本的出出发点。其它绩效考考核的方方法""直接排序法法、对比比法、强强制分布布法(硬硬性分布布法)、书书面叙述述法、工工作计划划考核法法、标杆杆对比法法、情境境模拟法法等。绩效考核的的步骤第一步步，工作作分析，制制定企业业指标库库第二步步，设定定绩效考考核表第三步步，对员员工开展展培训。对于刚刚开始进进行绩效效考核的的企业，培培训的内内容包括括：企业的的有步骤骤的愿景景，所有有的考核核都是为为了实现现企业目目标，挑挑战业绩绩的极限限，去实实现企业业的愿景景；企业的的文化和和改革的的必要性性。绩效效指标的的选择本本身就是是结合企企业文化化制定的的，推行行绩效考考核的目目的不是是为了降降低员工工工资，而而是希望望员工在在绩效提提升的同同时收获获更高收收益；绩效与与薪酬挂挂钩的政政策，绩绩效考核核结果如如何与薪薪酬对应应，如何何计算个个人绩效效工资。薪薪酬必须须让员工工可以计计算，员员工才有有可见的的利益动动力；考核的的主体关关系，就就是被谁谁考核，当当然一般般是由直直接上级级进行考考核；绩效考考核的表表格，就就是考核核哪些内内容，有有哪些要要求；绩效考考核制度度，就是是考核的的流程、方方式方法法等。第四步步，试考考核。第五步步，公布布绩效考考核政策策。政策策的公布布可采用用签字法法、公示示法等方方法；第六步步，外部部专家导导入。与企业业内部人人员相比比，外部部专家更更具备权权威性和和指导性性，企业业可以考考虑聘请请外部专专家帮助助导入，在在正式考考核前对对员工心心态进行行调整，做做好相应应的风险险防控措措施，树树立竞争争机制、竞竞争文化化等，让让员工认认同考核核，认同同企业要要求。第七步步，考核核第七步步，绩效效面谈与与应用、改改进。绩效考考核是一一个不断断提升的的循环，每每月绩效效考核完完成后，直直接上级级都应与与下级进进行绩效效面谈，肯肯定员工工当月做做得好的的部分，指指出不足足之处，共共同制定定""绩效改改进计划划，以提提升下一一阶段的的考核业业绩。使用绩效考考核方法法的注意意事项作为理理论研究究，各种种方法有有着自身身严格的的理论界界限和体体系框架架，但作作为一个个咨询者者，嘉合合智博更更关注它它们之间间的共性性，每一一种工具具的价值值所在，它它们给予予企业管管理者和和咨询者者的启示示。综合合起来，可可以概括括以下几几个方面面：首先，企企业的目目标是核核心。无无论哪一一种方法法，管理理的内容容是目标标，管理理的目的的是保证证目标的的实现。其次，系系统的内内在逻辑辑。公司司、部门门和具体体岗位，高高层、中中层和基基层，都都是一个个神经系系统，压压力的传传递，责责任的追追踪，绩绩效伙伴伴，谁也也离不开开谁。第三，同同样的""原原则。明明确的、可可衡量的的、量化化的、务务实的、有有时间表表的，这这些原则则，这些些要求是是业绩管管理操作作性强的的根本。第四，管管理的""880/220法则则。关键键的200%创造造了800%的绩绩效。所所以业绩绩管理所所关注的的是""关键键业绩指指标。第五，关关注未来来和发展展。目标标本身就就是关注注未来发发展的，它它体现了了企业的的追求；；考评是是手段，激激励是目目标，改改善是根根本。业业绩管理理所追求求的是企企业的持持续发展展。第六，双双向沟通通，持续续改善。设定目目标要沟沟通，考考评结果果要沟通通，如何何改善要要沟通。业业绩管理理很简单单，就是是目标++沟通。的确，平平衡积分分卡是设设定企业业目标再再科学不不过的工工具；关关键业绩绩指标的的分解方方式在设设定个人人目标的的时候，是是那么精精细；标标杆其实实就是每每一项考考核指标标最好的的指标和和标准来来源。企业业业绩管理理不可能能穷尽所所有的方方法，但但最好的的方法一一定是它它们的精精华的集集合。选择正确的的绩效考考核方法法根据考考评内容容的不同同，考评评方法也也可以采采用多种种形式。采采用多种种方式进进行考评评，可以以有效的的减少考考评误差差，提高高考评的的准确度度。比如，我我们可以以安排直直接上级级考评直直接下属属的“重重要工作作”和“日日常工作作”部分分，同事事之间对对“工作作态度”部部分进行行互评。另另外，还还可以让让员工对对“日常常工作”和和“工作作态度”部部分进行行自评，自自评成绩绩不计入入总成绩绩。主要要是让考考评人了了解被考考评人的的自我评评价，以以便找出出自我评评价和企企业评价价之间的的差距，这这个差距距可能就就是被考考评者需需要改进进的地方方。这些些资料可可以为后后面进行行的考评评沟通提提供有益益的帮助助。为了考考评的近近期误差差，人力力资源部部门可以以建议考考评人对对被考评评人的“重重要工作作”和“日日常工作作”经常常进行非非正式考考评，并并记录关关键事件件，在正正式考评评时，可可以以此此为原始始材料。另另外在考考评时，考考评人对对所有被被考评人人的同一一项目进进行集中中考评，而而不要以以人为单单位进行行考评。1、目标考考评对“重重要任务务”考评评采取目目标考评评方法。在在一个考考评周期期前，考考评人和和被考评评人要讨讨论制定定一个双双方都接接受的“重重要任务务说明”，该该说明中中要明确确任务名名称、任任务描述述、任务务工作量量等内容容。2