2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）试卷号65

住在富人区的她2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）（图片可根据实际调整大小）题型12345总分得分一.综合题(共50题)1.单选题

(

)难以向被评价者提出下一步工作改进的具体目标。

问题1选项

A.单项劝导式绩效面谈

B.双向倾听式绩效面谈

C.解决问题式绩效面谈

D.综合式绩效面谈

【答案】B

【解析】双向倾听式绩效面谈的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。P365-366

2.案例题

2015年7月张敏进入舜林公司任出纳,双方订立了书面劳动合同,合同中约定,合同期限从2015年7月1日起,到2017年6月30日止。在入职时,公司要求张敏缴纳5000元保证金,并与张敏约定,入职两年内不得生育,一旦生育公司有权与其解除劳动合同,并没收保证金。公司将该项约定写入劳动合同的附件。2017年3月,张敏怀孕,公司以张敏违反公司规章制度为由,与张敏解除了劳动合同

根据上述情境,请回答以下问题：

(1)根据我国现行劳动法律法规,该公司的哪些做法是不合法的?(10分)

(2)张敏应如何保护自己的合法权益?请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。(10分)

【答案】问题(1):根据我国现行劳动法律法规,该公司的哪些做法是不合法的?(10分)

【参考答案】

这是一起因签订劳动合同条款无效或部分无效而引发的劳动争议案件。(2分)

1、用人单位要求张敏缴纳5000元保证金是违法行为。理由《中华人民共和国劳动合同法》第九条规定:用人单位招用劳动者,不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件,不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。(2分)

2、张敏入职两年内不得生育,一旦生育公司有权与其解除劳动合同,并没收保证金,均是违法的。(2分）

（1）生育权是法定的,在法律许可的范围内,公民可随时行使生育权,任何限制行使该权利的行为都是违法、无效的,

(2)该单位合同条款违反了国家法律,应为无效合同条款。无需遵循。保证金没收,更是无从谈起。

3、即便是员工签订了这样的合同附件,因为用人单位未遵循相关法律的规定,致使合同条款或规章制度无效或部分无效,也是不能执行的。(2分)

问题(2):张敏应如何保护自己的合法权益?请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。

【参考答案】

1、张敏应从两个方面保护自己的合法权益(2分)

(1)要求企业将保证金如数退回

（2)劳动合同继续履行或解除劳动关系,单位要给予相应的经济补偿和经济赔偿。

2、履行合同(2分)

张敏并未违反用人单位的任何劳动合同条款和规章制度,不存在解除合同的任何条件限制。如若张敏要求继续履行劳动合同,单位应该无条件履行劳动合同。并给予张敏三期相应的保护政策。

3、解除劳动合同(2分)

一种是双方协商解除,另外一种是通过仲裁解除。无论那种解除方式解除劳动关系,张敏都有权利要求单位给予相应的经济补偿和经济赔偿金。因为,单位是非法解除张敏的劳动关系

第一,《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限计算。

具体如下：

(1)每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。(1分）

(2)劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。(1分)

第二,《劳动合同法》第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的,应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。(1分)

张敏可要求的经济补偿为2个月的工资加1个月的待补偿金;因为是非法解除,经济赔偿金为4个月的经济补偿金。总计为7个月的工资外加停工期间的工资。(1分)

【解析】暂无解析。3.单选题

当组织战略目标必须取得团队支持时，最常用的团队绩效考评方法是(

)

问题1选项

A.客户关系图法

B.工作流程图法

C.绩绞金字塔法

D.组织绩效目标法

【答案】D

【解析】当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是组织绩效目标法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常用的方法是团队绩效金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。P361

4.多选题

关于劳按常理争议的诉讼时效，下列说法正确的有(

)

问题1选项

A.诉讼时效期间以日计算

B.诉讼时效从当时人收到仲裁决次日起开始计算

C.诉讼时效满的最后一日是节假日，以节假日为工作期间届满的日期

D.诉讼时效不包括在途时间，诉讼文书在期间满前交邮的，不算过期

E.诉讼时效的计算适用民事诉讼法及其他法律有关期间计算规则的规定

【答案】B;D

【解析】对劳动争议诉讼的计算适用《民事诉讼法》及其他法律有关期间计算规则的规定。《民事诉讼法》第75条规定，期间包括法定期间和人民法院的指定期间。期间以时、日、月、年计算。期间届满的最后一日是节假日的，以节假日后的第一日为期间届满的日期。期间不包括在途时间，诉讼文书在期满前交邮的，不算过期。诉讼时效从当事人收到仲裁裁决次日起开始计算。P561

5.多选题

(

)属于平衡计分卡中学习与成长层面的指标。

问题1选项

A.评价创新能力的指标

B.评价员工能力的指标

C.评价信息能力的指标

D.评价生产经营绩效的指标

E.评价激励、授权与协作的指标

【答案】B;C;E

【解析】主要包括三个方面：

1、评价员工能力的指标；

2、评价企业信息能力的指标；

3、评价激励、授权与协作的指标。P384

6.单选题

一般而言，实行(

)的企业集团具有一个庞大的集团总部。

问题1选项

A.战略控制型

B.财务控制型

C.运营控制型

D.风险控制型

【答案】C

【解析】运作型总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。P81

7.单选题

绩效考评结果的应用范围不包括(

)

问题1选项

A.人员调配

B.培训开发

C.薪酬调整

D.劳动关系管理

【答案】D

【解析】绩效考评结果的用处很多，这里主要介绍基于考评结果的培训体系设计和薪酬体系的变动。P369

8.多选题

企业大学校长的职责包括(

)。

问题1选项

A.开展前瞻性研究

B.负责领导力项目的培训

C.自主开发课程或二次开发外购课程

D.协助CEO制定公司有关教育培训的战略和目标

E.对培训组织需求、岗位需求和个人需求进行调研

【答案】B;D

【解析】企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：

1、帮助首席执行官制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；

2、负责领导力项目的培训；

3、为全体员工的成长和发展提供培训；

4、为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功；

5、各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验；

6、传播公司文化与价值观。P227

9.单选题

关于胜任特征，下列说法错误的是(

)

问题1选项

A.胜任特征是岗位的基本要求

B.胜任特征必须是可衡量和比较的

C.胜任特征是潜在的、深层次的特征

D.胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标

【答案】A

【解析】胜任特征的概念和内涵：

1、胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征；

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的；

4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。P114-115

10.多选题

现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段具体表现在（）

问题1选项

A.人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项

B.不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责

C.企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责

D.企业雇主的认知发生了重大变化，设立了专职的人事管理主管和人事管理部门

E.企业雇主开始接受“人力资源”是一种把人才即劳动力当作一种财富的价值观

【答案】A;B;D;E

【解析】现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段具体表现在以下几个方面:①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项;②不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量;④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。

11.单选题

评价工资是否达到市场一般水平是对工资方案(

)的评价

问题1选项

A.明确性

B.激励性

C.能力性

D.安全性

【答案】D

【解析】对工资方案的评价内容主要有：

1、对工资方案管理状况的评价；

2、对工资方案明确性的评价；

3、对工资方案能力性的评价；

4、对工资方案激励性的评价；

5、对工资方案安全性的评价，工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。P438

12.案例题

【情境】风华餐饮集团成立于1998年，是全国知名的餐饮连锁集团，其核心子公司风华酒店管理有限公司于2003年成立，现已在全国开办了20余家直营连锁店，并荣获“全国绿色餐饮企业”、“中华餐饮名店”等多项荣誉。其后，风华集团陆续成立了小灶台酒店管理有限公司和翠湖酒店管理有限公司，分别主营湘菜和云南菜，并在全国几个城市开设了分店。随着业务规模不断扩大，公司总部考虑将物流中心、中央厨房等事业部转化为独立核算的专业中心，为全国的子公司和连锁店提供更加专业化的服务。

公司在成立之初的人员构成主要是亲戚和朋友，目前大都在公司管理层担任着要职。随着企业的不断壮大。董事长魏刚发现，这些人员由于自身能力的限制，已经越来越难以满足企业发展的需要，在未来这一问题将会更加严峻。

您（李炜）是集团公司人力资源部部长，您的直接上级是公司的董事长魏刚，他还兼任风华酒店管理有限公司的总经理。您有三位直接下属，分别是劳动关系与招聘主管、绩效薪酬主管和培训主管。另外，各分公司和事业部均设有人力资源部，由部门经理向您汇报工作，分公司人力资源部直接管理各直营连锁店的人力资源工作。

现在是2014年11月23日下午14：00您刚刚出差归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3小时内处理好这些文件。在这3小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！

【任务】请您查阅文件框中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。具体答题要求是：

1、请您给出处理问题的思路。并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2、在处理文件的过程中。请认真阅读情境和十个文件的内容、注意文件之间的相互联系。

3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些材料；

（2）需要和那些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体的办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。

【处理列表示例】;文件的处理列表;处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）

1、许诺对方三日内给出答复。

2、联系相关部门进行磋商、制定应对方案。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

【文件一】

类别：电子邮件

来件人：费洁风华公司人力资源部经理

收件人：李炜人力资源部部长;

李部长：最近我统计了以下各连锁店的用工情况，发现我们用工紧缺的情况日益严重，尤其是一些一线城市的连锁店，服务员的招聘到岗率不足50%，厨师的招聘到岗率也不到70%，各个门店的员工目前都在超负荷工作，这肯定不是长久之计。我询问了各连锁店经理的意见，大家普遍反映是因为我们的薪酬没有竞争力。我做了一些调查和统计，估计至少把我们普通的薪酬提高20%左右才能确保人员到位。这个事情想听听您的看法和建议。

【文件二】

类别：电子邮件

来件人：汪洁市场运营部部长

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：前段时间我们市场部联合信息管理部开发了一个“风华店小二”的移动互联网应用软件，只要包括“点餐”与“外卖送餐上门”两项功能。点击“点餐”一栏，就能在所在城市选取门店地址，完成用户姓名、联系方式、用餐人数、用餐时间等选项的注册后会跳转至菜单环节提前点菜。顾客通过这个应用软件订位并点餐，可以提高我们的工作效率并节约顾客的等候时间，后厨接到订单后可以在非繁忙时段提前准备，顾客到店后则只要报预订号，稍加等待就可以用餐，非常方便，因此很受顾客的欢迎。另一项“外卖送餐上门”服务也有很大的需求，但随着业务量的扩大，可能还需要雇佣更多的外卖送餐人员，由于涉及到人员招聘问题，我们想和您深入讨论一下。

【文件三】类别：电子邮件

来件人：梁天田培训主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：最近我一直在考虑我们集团培训模式的问题，我们当前采取的是分店自主培训模式，这种方式易于操作，但很难保证培训结果的一致性，另外由于培训资源比较分散，也难以确保培训质量。我研究了其他一些大型餐饮集团的做法，发现其中有很多企业都成立了自己的培训中心或培训学校，由集团统一招聘新员工，通过统一培训后再分配到各连锁分店，我认为这个模式很适合风华。这个方案除了涉及培训，可能还会涉及到招聘方案的改变，我想听听您的想法。

【文件四】

类别：电子邮件

来件人：刘侃会绩效薪酬主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：最近在公司内部进行的员工满意度调查结果出来了，我着重分析了与绩效和薪酬相关的部分，发现员工普遍对公司的绩效考核制度和薪酬制度不太满意，这部分得分明显低于其他项目。从开放性意见的收集情况来看，主要是当前没有量化的绩效考核体系，员工的考核结果只跟考勤和顾客投诉挂钩，当出现缺勤和顾客投诉的情况，会扣减相应员工的工资，但如果员工表现很好，却没有相应的奖励措施，优秀者和普通者的薪酬没有差别，这种情况如果长期下去，一定会影响员工的工作积极性。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，为每个店每月的营业额定一个基础值，超过这个基础值的部分，可以按一定比例向员工发放奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

【文件五】

类别：电话留言

来电人：魏刚集团董事长风华公司总经理

收件人：李炜人力资源部部长

小李：你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。

【文件六】

类别：电话录音

来电人：方丽丽中央厨房事业部部长

收件人；李炜人力资源部部长

李部长：魏总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，以后要将中央厨房、物流中心等事业部从集团中剥离出去，成为独立核算的专业中心。我非常支持集团这一做法，我们部门的工作就是为各门店提供成品和半成品的原料，保障各门店菜品的质量，减少门店采购和后厨的工作量，提高标准化程度。独立核算可以让我们各事业部门的工作更专业、更精细。但考虑独立核算的问题，我认为像我们中央厨房这样的部门没有必要在每个有分店的城市都设置分支机构，在一线城市可以继续保留中央厨房分支机构，但有些二线城市只有一家门店，如果在设立分支机构，从管理和成本上来看都不合适，不如把这部分工作划分到各门店的工作中去。我的想法不太成熟，所以我想和你一起找魏总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

【文件七】

类别：电话留言

来电人：张涛翠湖公司人力资源部经理

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：前段时间我们分店出现好几起厨师跳槽的现象，而且都是店里的主厨，您知道他们都是公司的核心员工，离开后对我们的影响非常大，培养和招聘合格的厨师不仅成本高，而且还要耗费一定的时间，顾客数量和业绩都受到明显影响。据我私下了解，他们大都被我们竞争对手以高薪挖走，待遇方面也明显比在我们这好。我担心长此以往，会影响我们的核心竞争力，所以建议从集团层面能否出台一些特殊政策，为一些核心的、对公司发展具有重要影响的人才提供更有效的激励措施。您有空费心替我们考虑一下，随时与我联系。

【文件八】

类别：电子邮件

来件人：查明回战略发展部部长

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：上个月我们对公司今年开设新分店的数量有个大致的设想，风华拟增加4家分店，分别在北京、天津、济南和兰州，其中兰州店是该地区的第一家店；小灶台计划在上海和北京开设第二家店；翠湖也计划在北京开设第二家店。魏总的意见是不要过于冒进，在各种条件都具备的情况下，稳扎稳打地发展我们的规模。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致规划，我希望人力资源部也配合我们做一个人力资源方面的规划，看从人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方便的时候和我约个时间。

【文件九】

类别：电子邮件

来件人：谭丽客户服务部部长

接受人：李炜人力资源部部长

李部长：以往的工作经验来看，不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户对价格敏感，有的客户则更关注服务质量。针对风华集团以客户需求为导向的服务方向，我们部门想新设置一个客户数据分析的岗位，其主要职责定位是结合客户数据资源和客户特点进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位目标客户，最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进入“价值”竞争。在日常的工作中，这个职位的任职者需要不断采集和汇总客户需求信息，也可以通过客户问卷调查的方法进行集中性的采集分析。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘我们没有经验，想请人力资源部帮助我们参谋一下，您有时间请和我联系。

【文件十】

类别：电子邮件

来件人：蓝天劳动关系和招聘主管

收件人：李炜人力资源部部长

李部长：按照您的要求，我对各公司的离职率进行了分析。比较发现，小灶台公司的离职率为12%左右，远低于集团30%的平均离职率水平。我觉得有必要对小灶台公司的管理经验进行深入分析，并在集团范围内推广，特别是在当下招人和留人都比较困难的情况下，此举不仅有助于我们降低离职率和用工成本，而且对集团的长远发展也具有非常积极的意义。具体是否有必要进行分析、如何分析以及如何推广，还请您指示。

【答案】【文件一解答】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1、解决用工紧缺的问题，不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导，甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。

2、对已有数据要进一步充实、加工，注意连续时间的纵向和部门公司间横线比较的系统统计分析，注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比较。

3、对于薪酬方面的调查，特别是从薪酬战略的公平性方面调查，应该在对外公平性的基础上，再注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时，注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调查。

4、对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬之外还会有许多原因的可能，如：新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。

5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查，探索一下外部用工环境有何问题所在？

6、对于内外用工制度方面做出一定的深入调查，包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部劳务市场公共关系制度（含体制）等方面。

7、如果内外困境大，应该考虑人力资源开发策略和措施（人力资源策略中的与企业战略创新策略匹配的投资策略）。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接“空运”人员，第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。

8、加大企业吸引力的全方位建设。如：职业规划体系、企业文化氛围体系、员工关怀体系等。

9、在薪酬调整提升方面，掌握基本的双重原则。即：即吸引和留住员工，也控制好人工成本。

10、对于现有用工超负荷问题突出切实的解决办法。不能再委屈了能干的员工（包括工作压力问题及解决办法EAP），再使这些员工流失。

11、把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。

12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度，建立与企业经营与效益相关的风险控制机制，完善企业用工体系。

【文件二解答】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1、此问题不单是“雇佣更多的外卖送餐人员”的问题，涉及由于“点餐”、“送餐”软件而带来的一系列问题，所以，应该从整体再造的角度来重新设计运营系统，即从由此带来的问题属于战略调整及设计。

2、先从流程再造的角度，分析和确定各环节业务量，由此估算各环节业务量用人需求和体制的适应需求。

3、从再造业务量等方面，再造整体结构性问题，涉及组织结构的改变与再造。并由此追溯管理体制、治理结构即产权关系等方面的连带问题。

4、从上述再造，需要在企业战略方面做出相应的调整。即检查原有是否有企业战略？如果有是否适合现在新的业务需要？如何设计新的适合需要的企业战略？

5、在企业战略的基础上，设计新的人力资源策略，包括相关的各方面人力资源模块的策略。

6、设计人力资源管理体系与机制，对于人力资源管理实务工作给予相应的全面的设计，包括体系、制度、流程、方法等。

7、编制人力资源预测体系，对于需求与供给作出系统的分析和预测，然后作出规划与计划，不仅仅是数量方面的，也应该有质量和结构方面的。

8、编制招聘规划与计划，特别是开发性地开拓新的招聘渠道和方式等模式（包括志愿者、实习者），创新地解决“雇佣更多的外卖送餐人员”，同时，对于配套的招聘环境体系也要设计好。

9、做好相应的培训计划、绩效考评体系和薪酬体系，全面配合增加人员的新情况、新问题、新措施。

10、比雇佣外卖送餐人员更重要的是设计更多、更佳位置的新连锁店网点，来满足由于“软件”带来的业务量扩大。做好市场调查和全面分析布局。

11、伴随新网点的投入资金，可能会涉及新的投资来源及其引进新投资的合作方式，还有集团化运作的方略。

12、做好所有扩展或投资及其运营中的规范和风险防范体系及其机制，包括集团化管控及上市的整体设想，还有企业社会责任体系等的全面设计。

【文件三解答】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体制的模式。即集团总部与分（子）公司的权利分配关系。

2、鉴于企业发展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业发展的管控模式。

3、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管控模式再细化了。

4、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

5、应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

6、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

7、以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

8、从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

9、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

10、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。

11、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一体化。

12、注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力资本存量和增量。

【文件四解答】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1、这些调查表明该集团人力资源管理的规范化还较差，不是单纯局部调整的问题。还应该结合基本的规范化进行更加全面系统的调查，以确定规范化整体部署。

2、鉴于集团公司发展目标的需要，单纯规范化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战略角度规划整体发展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。

3、就绩效和薪酬调查来看，应该更加全面而深入地进行，才能从根本和战略上解决问题，如绩效和薪酬的制度评价等方面。

4、绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。而整体激励问题，又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

5、绩效管理的基础工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

6、建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

7、设计战略性的激励模式，主体上要关注长期的（薪酬）激励模式。引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式。

8、设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬激励体系。

9、设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

11、结合集团发展需要，应该在长期薪酬激励的基础上，设计弹性福利计划，提升福利方面对于整体激励和企业文化的辅助作用。

12、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及企业社会责任问题的提出。

【文件五解答】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。

2、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。

3、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。

4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。

5、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。

6、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。

7、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。

8、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量人力资本范围人员的作用。

9、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人才发挥作用的基地。

10、家族式高管人才，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。

11、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立战略性绩效管理的体系。

12、在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期激励薪酬体系，用有效的方法带领一批好的团队经营好家族企业。

【文件六解答】

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回复内容：

1、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。

2、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、布局是否有矛盾。

3、在管理体制的基础上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控型、运营管控型之间合理选择。

4、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型的职能机构管理方式。

5、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、并购等变化等等。

6、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能力等;

7、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设计、流程设计和系统设计。

8、组织设计的基础要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、班组、部门等组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。

9、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架子。

10、注意组织运行的反馈。关注组织有效运行的注意事项。如：功能检查、效率评定、协调关系监督等。

11、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付成本、纠纷与关怀的辐射程度等。

12、展望或开拓新的前景。如：服务功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计新的组织结构及其运行机制。

【文件七解答】

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回复内容：

1、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。

2、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。

3、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。

4、应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。

5、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。

6、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。

8、在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。

9、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。

10、对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用EAP方法解决各方面问题。

11、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。

12、在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。

【文件八解答】

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回复内容：

1、我们建议贵部门（战略发展部）先提出一个集团总体的战略构想。关于开设新店问题，不止是数量上和资金上的问题，还有投资模式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。

2、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的问题包括产权关系有无变化（包括被动或主动引入资金）、公司治理结构的变化、管理体制的再造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。

3、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念高度，由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的基本指导思想上。由此统领人力资源体系的再造。

4、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期激励设计会有非常大的帮助作用。

5、我们理解魏总的“不要过于冒进”有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括基本条件的准备，也包括环境氛围的营造。

6、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团发展来说，应该实行所有权与经营权的分离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又直接涉及高端人才及其整体薪酬的政策。

7、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。

8、关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制确定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。

9、在管理体制下，涉及如果决定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式之下操作。

10、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定，包括职能部门与其关系及管理权力、责任、义务关系等。

11、在企业战略、企业文化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。

12、具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎的发展进度控制及风险控制预案。

【文件九解答】

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回复内容：

1、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策略的高度。（即文中所言：“不同的细分客户有不同的价值追求，有的客户则更关注服务质量。最终帮助风华摆脱“价格”竞争而进入“价值”竞争。”）

2、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这新设立的岗位，只能参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。

3、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与绩效管理联动，并认真模拟岗位的行为事件访谈性判断，以准确、客观地确定模型。

4、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题。

5、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的基础上，对申请表、行为面试、背景调查等方面做出分别有效的运作。

6、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。

7、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境况，及其国家、行业、地区的一系列法规、政策。

8、应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新员工上岗后的有效培训及其继续教育活动的有准备地开展。

9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系。即从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

10、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。

11、注意从岗位职业发展（生涯）规划的角度，设计组织的职业发展规划，与个人职业生涯规划结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。

12、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

【文件十解答】

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回复内容：

1、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。

3、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数X100％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数X100％。

4、细化深入分析流失率。即如：按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：

（1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数X100％

（2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数X100％

（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数X100％

（4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数X100％

或者：员工留存率＝1一员工流失率

5、编制员工流动率定期调查表。如：

（1）企业工作条件和环境方面的因素。

（2）员工家庭生活方面的影响因素。

（3）员工个人发展方面的影响因素。

（4）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。

6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如：

(1)对员工工作满意度的测量与分析评价

(2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价

(3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价

(4)非工作影响因素及其对工作行为的影响

(5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法

(1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法

(3)成本收益分析法

(4)员工流动后果分析

8、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。

在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。

9、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。

10、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

11、注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP等方法上面多下功夫。

12、从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、长久地设计企业人力资源管理体系，并且从人力资本角度深化员工管理的整体策划。

【解析】暂无解析。13.多选题

逻辑思维在创新中的局限性包括(

)

问题1选项

A.矛盾性

B.约束性

C.常规性

D.严密性

E.稳定性

【答案】C;D;E

【解析】逻辑思维在创新中的局限性，包括常规性、严密性、稳定性。P256-257

14.多选题

在战略性绩效管理出现之前，传统的绩效管理(

)

问题1选项

A.不能体现无形资产对企业的贡献

B.立足于企业当前和未来的评价

C.以会计准则为基础，以财务指标为核心

D.能够在组织内部达成绩效指标的一致性

E.未能将战略制定与实施融入到绩效管理过程

【答案】A;C;E

【解析】传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。P324

15.案例题

某生物制药科研机构2005年成立于北京，目标是打造国内领先的研发机构，现拥有研发人员113人。该机构将研发人员分为助理研究员、初级研究员、中级研究员和高级研究员四个级别，每个级别中又细分了若干档次。研发人员的薪酬由基本工资和绩效奖金两部分构成，基本工资的结构和水平如表2所示;绩效奖金主要和个人当年研发产品的获奖情况挂钩，例如获得国家级、省部级等奖项，绩效奖金的系数则会较高，否则系数较低;除此之外，没有设计期权等其他长期激励模式。

表2研发人员基本工资表

根据上述情境，请回答以下问题：

1.该机构研发人员基本工资体系设计存在哪些问题?应如何改进?

2.该机构研发人员绩效奖金的设计存在哪些问题?应如何改进?

【答案】1.该机构研发人员基本工资体系设计存在哪些问题?应如何改进?

答题要点：P485

研发人员属于专业技术人员，薪酬体系设计参考专业技术人员薪资制度设计的原则：

1)人力资源投资补偿与回报

2)高产出高报酬的原则

3)反映科技人才稀缺性的原则

4)竞争力优先的原则

5)尊重知识、尊重人才的原则

2.该机构研发人员绩效奖金的设计存在哪些问题?应如何改进?

绩效奖金设计可以参考专业技术人员的薪资模式

1)单一的高工资模式

2)较高的工资加奖金

3)科研项目工资制

4)股权激励

【解析】暂无解析。16.多选题

(

)属于企业战略的稳定性特点。

问题1选项

A.目标性

B.纲领性

C.应变性

D.风险性

E.计划性

【答案】A;B;E

【解析】企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性。前者是相对稳定的，而后者是动态的随机可变的。P15

17.单选题

在企业发展中的(

)，一般不会应用团队薪酬

问题1选项

A.始付期

B.成长期

C.成熟期

D.衰退期

【答案】D

【解析】在衰退期，企业资源不断减少，其开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大都不会应用团队薪酬。P461

18.单选题

(

)不是战略性绩效管理工具。

问题1选项

A.RAV

B.目标管理法

C.平衡计分法

D.关键绩效指标法

【答案】A

【解析】从目前来看，应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要是目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。P328

19.多选题

康奈尔大学研究者提出的人力资源管理策略包括(

)。

问题1选项

A.发展策略

B.参与策略

C.吸引策略

D.创新策略

E.投资策略

【答案】B;C;E

【解析】美国康奈尔大学提出了三种人力资源管理策略包括：吸引策略、投资策略、参与策略。P21-22

20.案例题

【情境】东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资，以合资方式成立于1992年8月集团企业。经过20多年发展，现在形成了有位于H省、Y省、L省三大生产基地；华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南的快速发展，在1998年开始筹建中国技术研发团队，现在已在中国建立了位处A和B的两大研发中心。

该科技集团股份有限公司已经从一家专门从事功能性肥料的企业，发展至今扩展到新型肥料的研发、生产、销售及国际贸易的综合性企业。2008年研发成功的主要产品以高效缓释新型肥料为主，现有员工近3000人，其中外籍人员约50名，主要分布在研发中心、销售中心的国际贸易，集团年生产能力为300万吨，2014年年产值在达30亿元。 在国家政策扶持下，集团在新型肥料方面已具规模和优势，市场声誉较好，尤其是作为产品的水溶型高效缓释复合肥，受到终端客户中大型种植农场的一致好评。对此，集团在战略发展方面提出持续增拨营业收入的20%科研收入，不断研发新产品的科研能力。

目前该集团采用三大中心、三大职能部制度管理下属各分子公司，分别是生产中心、销售中心、科研中心这三大中心，财务部、战略发展部这三大部。2015年是集团在战略发展方面和顺应变化的一年；在本年年初，东南化工科技集团正式确定投资3000万，以重组并购的方式于原地W地的化肥厂合作改建为新的生产基地；而且加入互联服务，更好的服务销售终端的客户，并且还在希望通过终端需求反馈到科研中心——此项目也已经完成手机端客服开发和基础应用。

您（伍增发）是东南化工集团人力资源部的负责人——人力资源总监。集团人力资源有5位经理，分别为员工关系经理刘雪涛、招聘经理张田华、企业文化发展经理沈杰、薪酬绩效经理程熙。现在是2015年11月22日下午2点，您刚结束了三天的封闭会议，来到办公室处理积累下来的邮件和电话录音等公文，您必须在3个小时内处理好这些文件，并作出批示。5点钟还有您需要出发去参加一个重要的活动，在这3个小时里，没有任何人来打扰您，请您完成以下文件的批复。好，可以工作了，祝您一切顺利！

【任务】

在接下来的3个小时中，请您查阅公文筐的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下公文处理表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。

具体答题要求是：

（1）请给出你处理问题的思路，并准确、详细的写出您将要求采取的措施与意图。

（2）在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互关系。

（3）在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些材料，需要确认那些信息，需要和把哪些人（或部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题的权限和责任。如果相关问题在处理过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。

【公文处理表示例】

公文处理表

1、许诺对方三日内给出答复

2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

【文件一】

类别：电子邮件

来件人：沈杰企业文化发展经理

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：最近我统计了集团的人员流动情况，发现今年上半年我们集团的人员流动率比去年高出12%，除了生产中心依旧存在的用工紧缺的情况日益严重外，销售中心的人员流动也高达23%。尤其是今年我们提出需要在销售终端加入互联网思维后，新进的一线销售和老销售之间存在问题更严重，新进销售人员抱怨老销售人员不主动分享销售，而老销售人员则抱怨新近销售人员天天就看手机。我还听到部分老销售人员提到国内和国外销售人员待遇实在相差太高，干的没有意思的抱怨。我做了以些调查和分析，建议是不是将销售终端的互联模式也列入我们企业培训，并且将其上升到文化侧面。这个事情想听听您的看法和建议。

【文件二】

类别：电话录音

来件人：汪炜强集团董事长东南化工总经理

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

小伍：这段时间我发现战略投资部的李总有点问题，我们计划W地化肥厂的合作方案中，他可能有要求对方给好处。这件事情可大可小，我们的企业不希望冤枉好人，但是万一出现这样的事情我们也坚决不能姑息。

此事处理需要谨慎，你回公司后到我办公室来一趟，就此事和我谈一下。

【文件三】

类别：电子邮件

来件人：张田华招聘经理

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：最近我一直在考虑我们集团招聘问题，我们当前各部门的招聘需求都很多，现在采取的是分点自主招聘，加总部核查核心岗位的模式，这种方式易于操作，但很难保证招聘效果。尤其是个别公司经常表述因为工作任务重而降低招聘条件，结果导致近期流动率增大。我建议还是回归前几年的模式：统一招聘渠道，由集团统一招聘新员工，各分公司可以推荐，招聘员工后在集团完成统一的入职培训。但是有可能导致部分岗位招聘效率不高的问题，我也考虑过是不是有方式提高效率，此方案除了涉及招聘，还会涉及培训及企业文化推进，我想听听您的想法。

【文件四】

类别：电子邮件

来件人：刘善丽绩效薪酬经理

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：最近在我部主导的集团员工满意度调查结果已统计出来，我听我部的沈杰经理说，这次还做了大概15%的匿名抽检。我按照部门分了解了一下，发现对绩效明显不满的集中在生产中心，主要是绩效考核结果需要和销售回款相关，而生产员工觉得只要生产合格就应该奖励。现在已经导致生产车间员工更偏向那些简单的大批量生产，而那些研发的试样却没有人愿意做。对薪酬不满的集中在销售中心，尤其是新进半年内的员工，他们反映公司的产品有很强周期性，而公司推行的客户端的互联服务又无法转化订单，没有提成就没有动力。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式，根据不同部门梳理现在的考核标准，使用平衡计分做目标分解。另外是否可以单列出研发奖金，可以按一定比例向涉及到研发、生产、销售的员工发放独立奖金。这个想法还不成熟，希望和您讨论一下。

【文件五】

类别：电话留言

来电人：陈伟刚生产中心总监

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：我和你部的刘经理一起去了Y省处理粉尘爆炸事件了，其实我本来想在你回来的时候讨论一下生产中心近期发生的几件棘手的事情。上周研发中心的方总和我抱怨，说他们新研发出一种新型水溶降解肥料，要求试样的时候，我部员工不配合。新产品的生产工艺要求是相当的高，而且一点绩效都没有，最后还是在我的带队下完成生产。坦白讲，方总（外籍人士）总是这样大声用英文公开抱怨我们，我心里很不舒服。我们有计划对生产车间的环境进行改造，但现在的客观情况是，公司大部分的资金投入在合作案和研发处，我们车间都有味道，还有很多化工原料，留人就不容易。很多基层主管都向我反映，现在一线员工和之前不一样，不好带，而且综合能力也没有以前的高。有什么更稳妥的处理方法，想听听你的意见。

【文件六】

类别：电子邮件

来电人：方杰俊集团科研中心总监（外籍人士）

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：汪总在上周的公司高层管理人员的会议中强调，我们科研中心研发的产品需要结合终端需求，而且还要加大投入力度。

终端需求是销售中心向我们部门反馈的，而现实我现在得到的信息都是零散而且片段，我们研发产品无法结合。另外，这段时间安排我们部门的几个核心骨干工作的时候，他们会说“交给某某高校”，我已经严厉批评了他们。我的助理告诉你：可能是去年我们在与高校合作项目成功后，我们奖励了对应的高校，他们有想法。而且这几个核心骨干掌握着我们很多的技术核心，万一有什么波动，那就麻烦！

其实我现在麻烦是：研发项目推进效果差，所以我和你一起找汪总约个时间谈谈，方便时请与我联系。

【文件七】

类别：电话留言

来电人：刘雪涛员工关系经理

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月22日

伍总：前天位于Y省的生产车间发生了原材料仓粉尘爆炸事件，好在是在将要下班的阶段，虽然有5名仓库人员受伤，幸运的是没有暂时生命危险。现在我和生产中心的陈总直接赶赴现场，当地政府也很重视，毕竟我们是当地规模比较大的生产企业。处理此事你有什么建议，随时与我联系。

【文件八】

类别：电子邮件

来件人：李方明战略发展部总监

收件人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总：上个月我部已经完成对W化肥厂进行了重组合作的前期工作，对此有个大致的设想：快速投入以实现今年年底能够投入生产。我已经和财务部碰过了，他们拿出了一个大致财务方面的规划。汪总的意见是需要按期完成企业目标，稳妥地完成这次重组。我在化肥厂调研期间，发现这家厂的员工大多都是工作10年以上的人员，虽然他们的厂长还是很希望做些事情，但是年龄也在58岁啦。我希望人力资源也配合我们做一个人力资源方面来看有哪些需求和问题。请您大致考虑一下，方便的时候和我约个时间。

【文件九】

类别：书面报告后附传真

来件人：程熙培训经理

接受人：伍增发集团人力资源总监

日期：11月21日

伍总:我部收到上海肥料科学研究会李秘书长发给我司的传真，见后附。下个月初，有个肥料科学研究会在上海召开，主要是针对现在农业趋势作出的科技分析和行业分享有关经验。根据以往的工作经验，我司派出科研人员去参加之后，很少会回来做分享。我们现在做的培训工作，基本侧重在入职培训，后续的人力开发跟进不足。尤其是专业性很强的研发类岗位，我部的培训很难深入下去。我想借助这次科学研究会，有针对性提升我们对研发类的培训推进工作，您觉得如何？请您指示。

【文件十】

类别：电子邮件

来件人：赵宏远销售中心总监

收件人：伍增集团人力资源部人力资源总监

日期：11月21日

伍总：我收到你部提交给我看的各区域人员流动率，流动率高于往年我本人也找不出什么好的改善方法，希望你们部门多些协助。

根据我的过往的工作经验来看，现在公司推行的客户终端互联服务，不同的市场对此接受程度不同，更要命的是这个互联服务推出已经有9个月，除了增加一线的工作量，对是否推动市场尚未看到明显成效。我们终端客户利用我们的平台互动了解的就是具有种植问题和肥料的特价活动。我想新设置一个的客户服务和数据分析的岗位，估计需要至少3人，其主要职责定位是推进客户终端互联服务，并作出必要的数据统计和分析，最好能做大数据分析给我们一些市场信息的采集分析。

这样既能很好地完成移动互联的引入，又能让我们的销售人员专心推动市场。但如何定义这个职位的任职标准、用什么方式进行招聘，应该是人力资源部的工作，您有时间请和我联系。

【答案】【文件一】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定反映的问题的及时性，高度重视员工流动率过高的问题。

2.责成招聘经理深入生产中心和销售中心，摸清情况，找出员工流动率过高的原因，对症解决问题。

3.重新核查生产中心用工情况，核实劳动定额、实际劳动生产率指标，掌握真实劳动力的供求情况。

4.责成企业文化发展经理对销售中心的人员的培训需求进行调查，制定培训计划与实施方案，组织互联网基本知识与技能的培训。

5.建立培训评估制度，受训人员的学习成绩记入本人档案。

6.灌输企业文化，做好员工的职业生涯规划，帮助员工与企业一同成长。

7.责成绩效经理建立健全对销售人员绩效的考评指标体系，区分不同业绩的员工。

8.责成薪酬经理了解同行业市场薪酬水平，开展薪酬制度评价，合理调整薪酬水平，以形成对外具有竞争力的薪酬体系。

9.可以考虑实行绩效导向的薪酬制度，以激发销售人员的工作积极性。

10.对核心销售人员可以实行长期激励制度。

11.不仅从职能角度解决流失问题，更要从企业文化角度深入解决。

12.不仅从现实问题角度，还要从人力资源反馈机制角度，保持将来能够形成自控的循环体系和机制。

【文件二】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.我听了您的电话录音，明天上午去您办公室。

2.此事涉及我公司的市场声誉，以及与W地化肥厂的合作关系，一定高度重视。

3.责成员工关系经理，深入W地化肥厂了解情况。

4.调阅当事人的劳动合同，掌握劳动用工期限。

5.与当事人交流，了解其在与化肥厂合作中的各种情况，间接查明有关索贿的情况。

6.请企业内部审计监察部门，列举反面素材，对管理人员进行遵纪守法教育。

7.适当时机，开展管理人员遵纪守法大检查活动，形成威慑力。

8.重新审视企业用人标准，坚持德为先的用人原则。

9.如果索贿属实，予以开除，并记录员工档案。情节重大，可以进入司法程序。

10.重新审视企业在招聘、薪酬、员工关怀工作中的漏洞，建立以人为本的管理理念;形成爱岗敬业、遵纪守法的企业工作环境，人人争做守法公民。

11.在绩效考核中形成否定指标，严格约束此类事情。

12.建立长效的监督机制，和教育机制，确保我们的体制形成既有教育又有严管的局面。

【文件三】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2.总结现行招聘模式的经验与教训，找到招聘效果不佳的原因。

3.原则上同意你的新想法，但应考虑分岗位招聘效率不高的解决对策。

4.组织召开部门领导参加的座谈会，请与会的部门领导发表对招聘工作的建议。

5.理顺集团与各分公司的集权与分权的关系，同时赋予各分公司一定的招聘自主权。

6.重新修改集团的招聘制度，统一择人标准。

7.建议各分公司对员工到岗及时率等反映招聘效率的指标，做深入分析，合理打出提前量，以避免人员不到岗的被动局面。

8.建立健全员工入职培训制度。

9.建立健全员工培训风险管理制度。

10.加强企业文化的灌输，做好员工职业生涯规划，培养员工对企业的忠诚度与归属感。

11.逐步考虑分类分层分特点的细分化招聘体系和机制，并引入其他更多的方法。

12.注意招聘人员和新的招聘体制后对于招聘人员的培训工作。

【文件四】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2.深入生产中心和销售中心，总结现行绩效和薪酬模式的经验与教训。

3.深入分析影响员工满意度的各种因素，并确认主要因素。

4.原则上同意你的新想法，但应考虑绩效与薪酬各自新旧制度的有效衔接。

5.重新制定生产中心绩效k考评指标体系及评分标准，剔除不符合生产岗位性质的考核指标。

6.重新制定销售中心薪酬激励模式，剔除客观因素影响，真实反映销售业绩及获得应有的报酬。

7.使用平衡计分做目标分解，建立财务、客户、内部流程、学习与成长的具体绩效考评指标体系。

8.修改奖金制度，保留合理成分。

9.单独设立研发奖金，制定研发、生产、销售员工合理的分配比例，鼓励能者。

10.做好绩效考评与薪酬激励制度的相互配合衔接。

11.注意从绩效棱镜的角度，坚持战略性绩效管理的基本原则指导。

12.坚持关键绩效指标原则，建立完善的绩效指标库。

【文件五】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。

2.深入生产车间，对实际环境进行考查，找到留不住员工的各种原因。

3.深入分析影响员工满意度的各种因素，并确认主要因素。

4.重新制定绩效薪酬激励制度，激发员工对新产品式样的积极性。

5.建立以人为本的管理理念，体现人文关怀的企业文化。

6.管理人员要摆正与员工的关系，扭转专治的领导作风。

7.树立“安全第一”的思想，开展对员工安全教育培训、职业病防护培训活动。

8.营造良好的工作环境，对安全卫生保护费用的实施的情况进行监督检查。

9.营造良好的工作地物质环境，减少安全隐患。

10.营造良好的工作地自然环境，减少职业病的发生。

11.各级领导、总工程师、部门负责人、工人等切实履行各自的安全责任及义务。

12.注意从国际化生产标准的要求角度，全面整顿和改造整体生产及其相关问题。

【文件六】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.反映问题的非常必要和及时。我部将积极配合科研中心的工作。

2.积极配合公司的战略意图，加强对公司核心研发人才的有效管理。

3.本着对员工具有激励性的薪资制定原则，对有相同贡献率的高校教师与本公司研发人员实行同比例奖励。

4.加强劳动合同管理，注意竞业限制问题。

5.经常了解员工满意度情况，发现问题，及时处理。

6.审核研发人员的绩效合同，敦促履行责任与义务。

7.建议建立对研发人员的长期激励制度，如股票期权等。

8.加强员工关怀，建立职业成长通道。

9.加强人力资本合理开发与使用。

10.民主的、开放的企业文化会留住研发人员。

11.注意企业文化的模式，以构建适应工作吻合度和默契度的很好机制。

12.在整体运作机制上应该进一步改良，构建整体顺畅衔接的运行流畅、反馈及预警体系。

【文件七】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的重要性和及时性。

2.立即委派员工关系经理深入爆炸生产车间，了解实际情况。

3.积极配合当地政府做好伤员救治工作。

4.第一时间如实向社会各界通报爆炸事件，接受社会各界的询问与质疑。

5.第一时间探望受伤人员，解决具体问题。

6.及时办理有关工伤申请、赔偿等相关事宜。

7.及时对工伤员工进行心理辅导。

8.做好工伤员工劳动技能鉴定的准备工作。

9.对工伤员工家属给与物质帮助和精神支持。

10.深刻总结事故教训，提出整改预案，接受安监部门检查，挽回不良影响。

11.注意此类事件的社会责任问题，充分估计和处理好社会责任的一系列关系和影响。

12.借此次事件，制定长期的制度和预案，保证形成长效的解决机制。

【文件八】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分理解重组合作的重要意义，明天上午与您见面交流。

2.领会公司战略意图，初步商定重组模式

3.根据重组模式签订分立与重组协议，划分资产、债务与业务。

4.确定重组前后的企业组织结构。

5.确定人员分流的总体计划，听取工会的建议。

6.通过持股或期权的形式保留企业的核心管理和技术人员。

7.一次性补偿给下岗分流人员，裁减企业富余人员。

8.通过交纳社会保险形式将离退休人员转交社会劳动保障部门处理。

9.有计划、分期分批地进行重组工作，避免带来动荡。

10.注意骨干、关键人才的整体重组策略和方案。

11.注意从人力资本角度指导和修正整体方案。

12.以上想法报请上级领导批示。

【文件九】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.充分肯定积极的工作态度，及时反馈各种信息。

2.可以派人出席肥料科学研究会，了解该领域最新科研动态。

3.请出席会议的人员汇报会议的内容，共同分享有关经验。

4.进行培训需求调查分析，确定培训对象。

5.重新制定培训规划。

6.在保留合理的入职培训项目的基础上，增加在岗培训，特别是增加研发类岗位的培训。

7.选择优秀的培训师，采用合适的培训方法与工具实施培训。

8.建立培训评估制度，将培训成绩记入员工档案。

9.在薪酬方面，实行长期激励制度，以留住优秀的研发人员。

10.建立健全培训管理制度，包括入职培训制度、培训奖惩制度、培训激励制度、培训风险管理制度等，使培训工作常态化、规范化、科学化。

11.注意企业培训文化的引领、指导和纠正作用，制定符合企业实际文化特征的一系列方案。

12.注重全方位的培训工作改良，如人力资本改良、培训成果转化、学习型组织和企业大学等意识和做法。

【文件十】处理如下：

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.非常感谢您反馈的各种信息，我部全力配合您的工作。明天上午联系您。

2.依据销售中心新的工作要求，制定其用人计划。

3.进行客户服务和数据分析岗位的研究，写出工作说明书，建立岗位胜任特征模型。

4.依据岗位职责，明确工作任务，制定劳动定额。

5.依据总体业务量和劳动定额，确定经济合理的新岗位的员工数量。

6.依据岗位规范，明确新岗位任职标准，制定招聘计划。

7.选择适宜的招聘渠道和招聘方式，引进先进的心理测评的手段，进行新岗位员工的初步筛选。

8.配合业务部门，进行最终录用决策。

9.办理入职手续，签订劳动合同。

10.组织新进员工的入职培训，灌输企业文化，以加深对企业的认同感。

11.注重背景调查，从胜任特征角度全面的推进工作开展。

12.注重流失人员的调查，深入分析，找出原因，改进工作，并完善招聘体制。

【解析】暂无解析。21.单选题

双因素理论中，(

)属于保健因素

问题1选项

A