HR管理价值的回归将映射现代企业的生存动力

HR管理价值的回归将映射现代企业的生存动力现状：人力资源管理职能在中国企业的典型特征众多中小型企业（甚至部分大型企业）人力资源管理的职能结构不完善，就人力资源的规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系处理等模块来看，大多数企业依然忙于人事管理以及一些不规范的招聘、绩效管理等内容。人事管理的入职离职办理、法定福利办理、考勤管理、薪资发放等为主的人事事务是占取人力资源部门大部分的工作时间。缺少规划的招聘、人员流动率大等问题使人力资源部陷入两难的境地，招聘管理过程缺少对不同职类人员的测评手段，人力资源管理缺乏系统化思维导致了人员流动率加大，核心人员的流失。而用于绩效管理的工作时间，大部分也只是走个过场，缺乏科学的指标设计、绩效考核的过程监控等，对于员工而言则更像是“走秀”，反而导致了绝大部分员工的反感。企业人力资源管理人员数量与素质的缺失，使得人力资源管理职能在企业的贡献度很低。通常来看，企业的发展围绕于技术研发、生产制造、营销等主要活动环节，这也是在信息不对称、物资缺乏等特定年代、特定阶段的企业管理者的关键指导思想。人事管理（劳资）部门仅限于事务性的支持地位，主要突显的则是人员职务安迁、工资调节、工资发放、福利办理、劳动用品发放等，因而人力资源管理部门人员配比不足的现象一直持续到今天。传统的人事管理思想在中国企业运作过程中已经是根深蒂固，这也是中国企业的发展路径所特有的。基于事务管理的思想，企业中很多人力资源管理者并非科班出生，这首先导致了人力资源管理思想难以引入，人力资源管理职能无法得到完善与深化。另一方面，从广义的人力资源管理职能来看，企业的运营价值链、业务流程、组织结构以及企业的战略同人力资源管理职能关联紧密，对于中级人才而言，与大企业应当是相当差异化的。大企业的中级人才，更强调既定制度和方案执行者的角色；而对于中小企业则应当更为强调其一方面与高层密切协同，有更多机会参与企业决策，另一方面则要创造性地执行，甚至创造多于执行。这里所说的差异化竞争策略，一方面是指上面所说的从战略层面两类企业对于人才的需求是根本差异化的，另一方面是指在对高中初不同层面人才竞争策略上也应当是差异化的。前者主要是认识论，后者则主要是方法论。即便是人力资源管理的科班也无法在短时间内了解或掌握企业战略过程、企业的价值链、业务流程等内容，这也就导致了企业人力资源管理在一定时间内处于数量、素质“双短”的局面。导致人力资源管理未能引起企业家或管理者足够重视的原因有很多，最为关键的原因则是人力资源管理与企业效益问题的再认知以及人力资源管理与企业管理基础问题的再认知。回归：人力资源管理的再认知人力资源管理与企业效益的认知，是企业家与管理者的思维意识的写照。思维意识问题也可看成是企业管理文化的再塑，可从外部文化氛围、企业内部的自我提升两个角度着手。（1） 外部管理文化氛围的推动十分重要，回看中国的企业家，今天思考更多的问题可能是如何以最短的时间进行IPO,从而得到更多的可以支配的资金，也只能以本末倒置的方式导入了各类先进管理制度、管理工具等。外部管理文化氛围的形成需要社会各类教育机构的共同努力，形成高校、管理咨询机构、培训机构、行业协会、政府相关职能部门、相关媒体等为主的立体化管理文化氛围推进器，特别是社会上某些机构总是一味地强调某些新鲜词汇，而忽视企业的管理现状。如“核心竞争力”、“商业模式”、“股权激励”等这些具有代表性的词汇曾经让众多的企业家为之而疯狂，当年的企业家利用这些自以为“救命稻草”的管理名词，对企业大动手术，而被逼进了生存困境。（2） 企业家或管理者带动企业持续性的实践与提升（包括企业家、管理者自我的提升）是改变人力资源管理认知的最为有效的手段。各类管理意识的问题，实属于企业文化的问题，同样人力资源管理意识也是一种文化问题，长期培养：中小企业的人才培养能力是非常重要的。中小企业的人才培养主要是通过干中学来完成的，培养的方向也是差异化的，必须符合中小企业的实际。在大企业，这种方式不太现实的，因为每个人素质都比较高，而且具有明确的制度、规范和标准，企业氛围中官僚气息、层级观念更为浓烈。中小企业在这个方面千万不要自废武功，盲目追求庞大、规范的培训体系。中国企业家在特定时期，曾经的朝令夕改、不尊重、不信任等文化认知必须得到切实的改变，不利于优良的企业管理文化的形成，优秀的企业管理文化的形成通常来看是一个“自上而下”推进的过程，企业家或管理者自身首先应当不断地改变与升华。人力资源管理与企业管理基础问题的再认知，实属是企业家对企业管理基础和人力资源管理认知的回归与审视。（1） 企业管理基础应当是工作元素的规划与分解。然而正是这些最为底层的工作规划、分解，与企业运营价值链、业务流程、组织设计等工作的联系最为紧密，这一最为基础的工作被很多的企业家或管理者所忽视。在以往服务的客户中，几乎所有的管理问题的根本原因都来源于企业对工作规划与分解的不清晰、不规范，进而导致了业务流程运作混乱，母子公司、各部门、各岗位间缺少明晰的工作边界，导致组织效率低下，同样对于基本工作规划与分解不到位的企业，也无法为组织设计提供科学的参考依据。（2） 工作规划与分解也是人力资源管理职能的理论基础。从事人力资源管理的工作人员，对企业整体业务运作缺少了解，如何能做好人力资源管理的基础工作。人力资源管理由工作规划与分解作为出发点，从而牵引出人力资源的规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等工作内容。现阶段，企业的人力资源管理部门由于种种原因，到头来也还只能站在一个缺乏逻辑支撑的理论层面上指手划脚，令人惜叹。企业家或管理者都应当不断地思考、总结企业在发展过程中所遇到的困虑，回归对于人力资源管理职能的认知，重视人力资源管理职能在组织内部的功能、价值定位，做好人力资源管理的本质工作为上策。建议与结语为做好人力资源管理职能的工作，一方面，企业的人力资源管理者应当不断地自我提升，作为专业的人力资源管理者应当不断为企业的领导者提供各类相关的决策建议，以不断提醒企业家自省意识；招聘略低一点刚刚好：对于中小企业而言，在招聘时选择各方面略低一点点的人才是上策，尤其是要避免与大企业硬碰硬的直接竞争。另一方面，企业在修正人力资源管理的职能过程中，除了依靠企业的人力资源管理部门外，对于十分棘手的问题或变革应当引入第三方管理咨询公司，可在短时期内取得预定的成效。上述的各类分析，