企业管理 第2章

企业管理第2章第二章企业战略与经营决策第一节企业战略概述第二节企业战略分析与规划第三节企业战略实施及其控制第四节企业经营决策第一节企业战略概述一、企业战略管理的内涵及发展（一）企业战略和战略管理的概念企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。战略管理：就是企业管理人员确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的动态管理过程。注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它是动态管理过程。特点：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性风险性、社会性、配置性

战略管理运营管理同时考虑外部环境和内部条件注重挖掘和利用企业内部条件复杂、不确定、风险大相对简单、明确、风险小整个企业范围局部领域、关注专业化职能重大的全局性的变化局部的、小范围的变化以环境或期望为动力以资源为动力战略管理与运营管理的区别现代企业的全部管理工作一般分为战略管理与运营管理（二）战略管理的产生与发展环境的影响法约尔巴纳德钱德勒

设计学派计划学派核心思想：１、企业战略的出发点是适应环境；２、企业的战略目标是为了提高市场占有率；３、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应传统的战略管理思想竞争战略理论（迈克尔·波特）获取竞争优势影响竞争优势的因素：１、企业所处产业的盈利能力，即产业吸引力；２、企业在产业中的相对竞争地位。超越竞争的新战略管理模式与发展创新创造核心竞争力理论以资源、学习为基础只有当企业资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的时，企业所拥有的资源和能力才有可能成为可持续竞争优势的基础新旧战略管理理论的区别１、旧：在一个行业中只有一个理想的竞争位置新：一个公司有一个独特的竞争位置２、旧：寻找并确立所有活动的基准新：度身定制３、旧：通过业务外包和联盟的形式获取效益新：将企业定位于相对竞争对手此消彼长的位置４、旧：竞争优势根值于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力新：竞争优势产生于行动体系５、旧：竞争优势来自于灵活适应竞争和行业变化新：竞争优势取决于较长时期坚持不懈地追求三、企业战略管理的内容１、战略制定（１）环境分析（２）明确战略方向（３）构建战略方针２、战略执行３、战略评价和控制第二节企业战略分析与规划战略管理的过程：战略规划规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策纵向目标体系宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）一、确定企业宗旨企业宗旨：即企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。强生公司：本公司的信条

首要责任：对医生、护士、病人、母亲及其使用和利用我们的产品和服务的消费者负责。第二责任：对在全世界并肩工作的全体员工负责。第三责任：对我们生活、工作的社区和全世界的公众负责。最后责任：对公司的股东负责。Motorola公司：

我们的基本目标与责任“让顾客完全满意”

基本信念：尊重员工·诚实目标：1、增加全球的市场占有率2、最优秀的人才、最好的营销活动、最高的技术能力、最优质的商品、生产、服务；3、最高的经济效益实现手段：1、6σ质量2、缩短总生产周期的时间3、商品和制造的领先地位4、提高利润

战略目标：是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。

二、战略环境分析（一）企业外部环境１、宏观分析：四大环境因素经济因素Economics政治法律因素Politics技术因素Technology社会文化因素Society企业２、行业环境分析

行业及市场竞争分析－行业五大驱动力潜在的加入者供应者购买者替代者新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁行业内竞争者现有企业中的竞争任何一个行业里都有五种力量你的战略必须能够征服这五种力量１、同行业内企业之间的竞争（１）行业的发展阶段（２）行业的集中程度（３）行业的产品差异程度（４）行业的规模状况２、潜在加入者的威胁（１）规模经济（２）产品差异优势（３）资金需求（４）转换成本（５）销售渠道３、替代产品的威胁（１）产品替代的密切程度（２）替代产品的成本水平４、购买者和供应者的成交能力（１）行业的集中度（２）交易量的大小（３）产品差异化情况（４）转换交易方费用的大小（５）信息掌握程度一个企业少数企业许多企业产品无差异产品有差异行业竞争形势：完全竞争完全寡头垄断差别寡头垄断垄断性竞争完全垄断竞争手段：１、完全垄断－是没有其它企业参与竞争的行业；２、完全寡头垄断－非产品因素，如价格、渠道、促销、服务等；３、差别寡头垄断－产品因素，质量、特性、款式或型号等方面的差异；４、完全竞争－竞争力主要表现在心理间隔和降低成本；５、垄断性竞争－利用产品的差别，集中精力于某一细分市场，显示产品的特色指出下列行业处于哪种类型的行业竞争形势？１、饭店、家具２、汽车、照相机３、小五金、原材料４、邮政、水电５、石油、钢铁垄断性竞争差别寡头垄断完全寡头垄断完全垄断完全竞争（二）外部环境因素的辨别和确定１、外部环境因素的辨别方法：环境扫描法２、确定环境因素的重要程度方法：（１）再次利用环境扫描法，将环境因素作重要程度分析。（２）风险和机会描绘法（ETOP法）具体方法：１、标明环境因素对企业战略成效影响的分数（－5～+5表示极强的负影响至极强的正影响）２、标明环境因素的重要性（0～5）因素因素的影响因素的重要性潜在的机会（＋）或风险（－）政治－１２－２经济－２４－８社会－１３－３技术＋２２＋４竞争－１２－２地理０１０（三）企业内部环境分析１、人力资源分析２、物力资源分析３、财力资源分析４、技术资源分析５、信息资源分析６、企业文化建设研究四、企业战略分析方法（一）SWOT矩阵分析法

S(Strengths)－企业内部的优势W(Weaknesses)－企业内部的劣势O(Opportunities)－企业外部环境机会T(Threats)－企业外部环境威胁一般步骤：1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）；3、绘制SWOT矩阵；4、进行组合分析。企业内部优势（Ｓ）企业内部劣势（Ｗ）1．卓越的资金和充足的资金来源2．良好的竞争技能和公认的市场领导者3．优秀的职能支持战略和先进的技术4．成本的优势5．买方良好的看法6．产品创新能力7．竞争优势8．超越的经验曲线9．其它1．模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位2．脆弱的生产能力和低下的利润水平3．缺乏管理深度和人才4．没有某些关键技能或能力5．严重低下的内部经营能力6．落后的研究开发7．过窄的产品线8．笨拙的市场营销技能9．难于适应战术变动的融资能力10．较高的单位成本11．其它企业外部机会（Ｏ）企业外部威胁（Ｔ）1．新增的客户集团2．进入新市场1．新竞争者的加入2．替代产品销售额的提高企业外部机会（Ｏ）企业内部威胁（Ｔ）3．相关产品的多样化4．增加互补产品5．纵向一体化6．竞争对手的骄傲自满7．长期的市场增长8．其它3．市场增长缓慢4．不利的政府政策5．竞争压力的增强6．可有衰退和经济周期7．客户或供应者谈判能力的增强8．买主需求和嗜好的改变9．不利的地理变动10．其它ＳＷＯＴ分析的基本内容ＳＷＯ

Ｔ战略类型的选择：

ＳＯ进攻型战略ＷＯ积蓄型战略ＳＴ防御型战略ＷＴ回避型战略康佳的ＳＷＯＴ分析：优势（Strengths)劣势(Weaknesses)内部１、品牌优势２、融资渠道３、营销网络４、成熟管理１、生产成本、管理成本、运输费用高２、部分区域市场难于进入机会(Opportunities)威胁(Threats)外部１、地方政府欢迎优势企业来收购、兼并，搞活困难企业２、国家鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流并出台了相关的优惠政策１、竞争对手不断挑起价格战２、新加入者以超低价格挤进业已竞争激烈的彩电市场３、跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场战略目标：降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场。公司成立时间康佳投资／万元（股权）目标市场员工人数1999年收入／万元累计收入／万元累计利税／万元“牡康”1993.023600(60%)东北14794955133056320927“陕康”1995.054170(60%)西北12213254431620412402“安康”1997.056500(65%)华东2056580741390128061“重康”1999.052700(60%)西南8341575615756909总计16970559015592680153642300康佳低成本扩张情况（二）微观分析：波士顿矩阵波士顿矩阵：产品组合分析波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品

多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展

波士顿矩阵：理想环相对市场占有率高低市场增长率高低象限Ⅰ：明星产品象限Ⅲ：现金牛产品象限Ⅱ：问题产品象限Ⅳ：瘦狗产品资金地位问题产品

高增长率低占有率

向明星类移动或退出

需要现金保持占有率

明星产品

高增长高占有率

潜在的利润

有可能需要为成长大量投资

金牛产品

低增长率高占有率

成熟的，成功的产生现金

瘦狗产品

低占有率低增长率

潜在的低利润相对市场占有率 High

Low市场增长率LowHigh?110%１、明星产品－在业务增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，企业往往需要投入大量资金以维持其明星产品的地位；２、问题产品－企业在对其进一步的投资上需进行分析，判断使其转移到“明星产品”所需的投资，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题；３、现金牛产品－企业无需增加投资，反而能为企业提供大量资金，是企业的主要资金来源，企业要采取维持现状，提高盈利的策略；４、瘦狗产品－择机淘汰。（三）微观分析：通用矩阵GE认为：企业能否有所作为，有多大作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）市场吸引力高中低强中弱竞争地位成长渗透发展投资有选择发展/投或剥小投大收选投细分有限发展/节或剥收获现金控制收获快撤分析方法：１、对企业中处于左上方方格的经营业务单位，最适合采用增长与发展战略，企业应优先向这些业务配置资源。２、处于右下方方格的经营业务单位，一般采取停止、转移、撤退战略；３、处于对角线方格的经营业务单位，应对其采取维持或有选择发展的战略，保持原有的发展规律，同时调整其发展方向。依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类微观分析：通用矩阵高位优先发展中位谨慎发展低位捞它一把五、企业战略的类型与选择

战略层次公司层总体战略事业层经营战略A事业层经营战略B事业层经营战略C研究与开发战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略战略选择（一）公司战略：选择公司的经营范围和领域★成长战略单一产品增长战略一体化战略：纵向一体化，横向一体化多元化战略：

技术相关产品组合（同心多元化）市场相关产品组合（水平多元化）市场与技术都相关的产品组合（综合多元化）非相关产品战略（多角化）企业间合作兼并与收购单一产品增长战略企业不扩展新的产品而集中力量增加现有产品的产量与市场份额一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略纵向一体化（垂直一体化）概念：处在关键环节的企业把自己的上下游的行业纳入自己的企业中。包括：前向一体化：企业把下游的再加工企业甚至是流通环节纳入后向一体化：企业把其原材料或零部件企业纳入横向一体化（水平一体化）概念：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大的利润的发展战略。多样化战略（多角化）同心多样化：公司增加生产与现有产品和服务类似的新产品或服务复合多样化：公司增加与现有产品、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的全新产品或服务企业间合作纵向整合横向整合企业购并横向购并纵向购并扩大产品门类的购并扩大市场的购并★稳定战略企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略★

紧缩战略是一种在特定环境下调整缩减经营规模的战略（二）经营战略：考虑怎样获得超越对手的优势波特的三种基本竞争战略成本领先（Overallcostleadership）差别化战略（Differentiation）集中一点（Focus）成本领先战略（Overallcostleadership）企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。Wal－Mart差别化战略（Differentiation）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。Haagen-Dazs集中一点战略（Focus）是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。它一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。

（三）职能战略研究与开发策略生产策略营销策略财务策略人力资源策略第三节企业经营决策决策的含义

管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程决策的要素包括：1、决策目标2、若干可行方案3、满意标准决策的类型科学决策的程序提出问题确定目标制定多种方案实施方案选择方案满意反馈决策方法——定性方法1、德尔菲法(DelphiTechnique）

2、头脑风暴法（BrainStorming）四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益

（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法决策方法——定量方法

1、确定型决策

单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。

模型选优：盈亏平衡点法线性规划法

（一）确定型决策方法

——盈亏平衡分析图平衡点

产量（销量）

0

Q０

Ｅ

R０

成本·销售额

固定成本Ｃ盈利

总成本

销售额图3.6盈亏平衡分析基本模型图亏损

Ａ盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?例题：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？解：首先计算盈亏平衡点产量Q0结论：因为2000台<Q0(2500台)，按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损，所以此方案不可取。亏损额为：80×2000-(100000+40×2000)=-20000元盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2．产量是多少时能实现60000元利润？3．盈亏平衡点销售额是多少？4．销售额为多少时可实现利润80000元？经营安全状况分析经营安全状况可用安全余额和经营安全率表示安全余额是实际销售额与盈亏平衡点销售额的差额Ｌ＝ＱＰ－Ｑ0Ｐ经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。Ｎ＝Ｌ／Ｒ（预警：Ｎ≤0.2）提高经营安全率的途径：１、增加销售额２、将盈亏平衡点下移（１）降低固定成本（２）降低变动成本（３）降低总成本

-----线性规划法在满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值（最小值），以取最优方案

步骤：１、确定目标函数２、建立约束条件３、求解某企业同时生产甲、乙两种产品，设备能力的有效台时为每月150h，电力消耗每月不能超过240kW·h。每吨产品的台时消耗和电力消耗定额如表所示。甲产品每吨的利润为200元，乙产品每吨的利润为400元。求甲、乙产品各生产多少时利润最大。甲产品乙产品设备能力（台时／t）６３电力消耗（kＷ·h/t）３８产品消耗定额资源练习题：

某厂生产甲、乙两种产品，其单位利润分别为６元和５元，生产该两种产品均需经过加工与装配过程，生产一件甲产品需使用加工设备４h，装配设备２h，生产一件乙产品需使用加工设备３h，装配设备５h，若计划期内加工设备只能有可用时间400h，装配设备300h。试求计划期内甲、乙产品各生产多少获得利润最大。甲产品乙产品加工设备时间４h３h装配设备时间２h５h产品定额资源（二）风险型决策方法条件：１、有一个明确的决策目标２、存在两个以上可供选择的方案３、存在不以决策者的意志为转移的各种自然状态４、可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值５、可测算出各种自然状态发生的客观概率１、收益矩阵法方法：分别计算各个方案在不同自然状态下的收益，然后根据客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的期望收益值，进行比较，选择一个最佳方案。例：某肉食加工厂去年６～８月份熟食日销量统计资料如表所示．日销售量／箱销售天数概率100180.2110360.4120270.313090.1总计901.0

每箱利润５０元，如果当天售不出去，每剩一箱就要支出３０元冷藏保管费，预计今年６～８月份需求量与去年同期无变化．决策问题是：日产计划定为多少能使工厂获得最大？日销售量／箱期望利润／元1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140自然状态方案（日产量／箱）从计算的结果看，日产量120箱时，期望利润为5360元，大于其它方案，应按日产量120箱决策．２、决策树法•构成（三点两枝）：

决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。•步骤：绘图计算各种状态下的期望值剪枝决策选择最佳方案例题某企业准备生产一种新产品，根据市场调查的资料进行分析，该产品投入市场后，可能出现销路好、销路一般、销路差等三种状态，其发生概率分别为0.3，0.5，0.2。企业现有三个方案可供选择，预计大批、中批和小批生产自然状态下的收益见下表。方案设备投资自然状态销路好概率0.3销路一般概率0.5销路差概率0.2大批生产１０35209中批生产５242110小批生产０141312单位：万元练习题：某摩托车厂与商业企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店．经研究拟定了设立大型、中型、小型商店三个方案，各种商店在不同状态下的销售概率及利润数值预测如下表：较好一般较差投资额0.20.50.3小型商店2512-55中型商店201053小型商店15832商店型号利润概率（万元）例题：某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售状态有两种可能，可采用的方案有两个，使用期均为10年，损益资料如表，对方案决策。方案投资：万元年收益/万元销路好（0.7）销路差（0.3）使用期/年甲新建流水线乙技术改造22080-3040101010练习题：某工厂准备生产一种新产品，对未来３年内市场预测如下：有三个方案可供选择，一是新建一车间，需要投资140万元，二是扩建原有车间，需要投资60万元，三是协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表所示。市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建17090-6扩建1005020协作603010方案收益值概率（万元）自然状态概率按原工艺生产购买专利成功(0.8)产量不变增加产量自行研制成功(0.6)产量不变增加产量价格低落价格中等价格高涨0.10.50.4-1000100-200-30050150250-200-3000-250200600多级决策问题练习１：有一个制造某种化工原料的工厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高。在价格中等的情况下无利可得，在价格低落时亏损，只有价格高涨时盈利。该厂在编制五年计划时，拟将该工艺改革，用新的工艺替代。取得新工艺有两种途径：一是自行研究，成功可能性为0.6，一是向外厂谈判购买专利，成功可能性是0.8。若成功，生产规模都考虑两个方案，产量不变，和增加产量，若失败按原工艺生产。据预测今后五年内这种产品的价格，低落可能性为0.1，中等水平为0.5，高涨可能性为0.4，通过计算得到各方案在不同状态情况下的损益值，如下表所示：练习２：某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：Ⅰ建大工厂，投资320万元；Ⅱ建小工厂，投资140万元；Ⅲ先建小工厂，投资140万元，三年后若销路好则考虑扩建，需追加投资200万元，收益与新建大工厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率见下表。试作方案的决策。自然状态前３年后７年Ⅰ建大工厂Ⅱ建小工厂Ⅲ先建小后建大前３年后７年销路好0.7销路好0.9销路差0.11608080160销路差0.3销路好0销路差1-402020-40概率方案及收益（万元）／年练习题１、某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16返回２、设有某石油钻探队，在一片估计能出油的荒田钻探，可以先做试验，然后决定钻井与否，或不做地震试验，只凭经验决定钻井与否。做地震试验的费用每次3000元，钻井费用每次10000元，若钻井出油，这井队可收入40000元，若不出油就没有任何收入。各种情况下估计出油的概率已估计出。问钻井队的决策者如何做出决策使收入的期望值最大。试验好0.6出油0.8540000不出油0.150不好0.4出油0.140000不出油0.90不试验出油0.5540000不出油0.450３、敏感性分析研究决策方案受概率变动影响的程度最佳方案：方案的敏感性差，决策的稳定性大而风险小例题：某厂拟开发一