案例-UT-斯达康的裁员之路

页—PAGE36——PAGE35—页无论在哪家家公司，无无论公司司大小，最最重要的的资产都都是长着着脚、穿穿着鞋的的”－－RRichharddMaanniing“亚洲最佳佳雇主”UT斯斯达康近近日全球球裁员8800人人，直接接成本：：2亿人人民币，范范围涉及及行政、研研发、BBU事业部部、PTT（全球球服务部部）等多多个部门门，被裁裁员工从从中层管管理人员员到普通通工程师师。[详详细]1.企业裁员的原因“没有哪个管理者能确保给员工一个百分百光明的未来。”－－GunDenhart主动裁员行为结构性裁员：由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。>>>优化性裁员：企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。>>>被动裁员行为经济性裁员：于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。>>>具体：刚性指标裁员、节省成本的策略性裁员、为博优惠政策型裁员、季节性生产企业裁员、企业战略转移型裁员[案例：UT斯达康]“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。”－－一位被裁的员工属结构性裁员裁员原因：迫于投资者压力进行战略收缩，在盈利持续下跌的情况下，压缩运营支出

尽管小灵通市场急剧下滑，但仍是公司现金流的主要来源，此次裁员中小灵通业务部分裁员规模最小。

UT斯达康业务主线示意图见右栏＝>人数主要裁员分布受影响较小或

未受影响部门

2004年2003年2002年无线13.957.214.47终端10.269.843.76宽带2.822.611.58总计27.0319.659.82（单位：亿美元）800人左右运营商事业三部(主要负责中国联通和中国卫通)和运营商事业四部(负责中国移动和铁通)，裁员比例高达80％宽带事业部，IAD(集成接入设备)、IP话吧等产品线被整体裁撤小灵通：仍是公司现金流的主要来源

3G:"今年还要招人"

IPTV：目前UT斯达康已经推出了4款IPTV机顶盒2.企业裁员成本分析“裁员实际上最终将付出更大的代价，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消”－－BillBliss短期成本遣散费、福利费，辞退员工需要花费时间，重新安排工作给留下的员工，培训那些很幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题。>>>长期成本混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突，一旦公司业务再次转暖，企业主将要花在重新招募员工上的费用将比保留那些老员工所花费的费用更多。>>>[UT斯达康]此次全球裁员直接成本：2000万到2500万美元主要用于：发放员工补偿金和设备折旧

预计裁员支出减少：UT斯达康每季度将减少营运支出4000万美元

隐性成本：如同一位留下的员工所形容：“此次裁员已经伤筋动骨”>>>[IBM]

IBM全球裁减1万到1.3万个工作岗位，并对管理机构进行重组。今年下半年，用于结构调整的费用将在13-17亿美元。3.裁员方法“如果你打算解雇员工，无论是让一个人走还是让3，000人走，你首先要考虑的总归是：你的决定对那些留下的人会产生什么影响？”－－SaulGellerman

谨慎构思裁员战略

1.了解过程;2.在裁员过程中传达真实的消息;3.在裁员之后准备好工作流程分配策略;4.与关键员工及时沟通;5.设置考核目标。

[创新性的裁员：“弹性假期”][合理确定裁员标准][UT斯达康]在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况此次UT斯达康裁员的补偿金制度：每位离职员工可以得到“N＋3”个月的工资收入，其中N为员工在UT的工作年头，工资收入则将之前12个月的收入平均到每月计算。中层管理人员还有分红等额外补偿，记者熟悉的一位部门经理离职时，就得到了总数近50万元的补偿金。此次UT斯达康的补偿金制度仅次于当年朗讯裁员（从2000年到2003年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近2／3的工作职位，历时3年，裁员8万，投入16亿美元）的“N＋4”，因此也得到了大部分员工的认可。UT斯达康内部员工透露，在一些部门，甚至出现了员工积极报名要求离职的情况，这多少挽回了UT斯达康“亚洲最佳雇主”的一点面子。>>>UT斯达康康平静裁裁员部部门经理理一次可可得500万补偿偿http:://bbiz..1633.coom220055-055-255133:422:499来源源:221世纪纪经济报报道

第第37届届“世界电电信日”———20005年年5月117日，竟竟然成为为1000多名UUT斯达达康员工工与这家家近年来来成长最最快的通通讯设备备制造商商的诀别别之日。

当当天，UUT斯达达康（中中国）公公司位于于北京东东方广场场的办公公室气氛氛凝重，“早上刚到办公室，HR就告诉我，明天不用来上班了，当天下午就办完手续，工资发到5月17日。”一位当天离开UT斯达康的员工这样告诉记者。

除除北京之之外，杭杭州、深深圳等地地的UTT斯达康康分部，也也在5月月17日日、188日展开开了裁员员，范围围涉及行行政、研研发、BBU事业部部、PTT（全球球服务部部）等多多个部门门，被裁裁员工从从中层管管理人员员到普通通工程师师。

来来自UTT斯达康康内部的的消息称称，尽管管公司对对外表示示裁员方方案要到到6月底底才能出出台，但但实际上上，公司司在5月月18日日已经完完成了绝绝大部分分裁员工工作，“个别外外地办事事处可能能会晚一一两天，但但总的来来看，UUT斯达达康在中中国的裁裁员已经经在上周周全部完完成”。

UUT斯达达康（中中国）公公司总裁裁吴鹰向向本报证证实了已已经完成成在中国国裁员的的消息。据据他称，UUT斯达达康（中中国）公公司此番番裁员人人数在8800人人左右。他他同时强强调，公公司裁员员的消息息在今年年第一季季度财报报中已经经发布，外外界没有有必要过过多关注注。

上上述已经经离开UUT斯达达康的员员工证实实，“由于裁裁员消息息提前披披露，一一些员工工在两三三天前就就已确知知自己是是否会离离开，因因此并未未引起员员工大范范围的情情绪波动动”。

小小灵通未未受影响响

从从记者得得到的消消息来看看，此次次UT斯斯达康裁裁员波及及面甚广广，其中中，受影影响最大大的是新新兴运营营商部门门、宽带带事业部部和售后后工程部部，甚至至连代表表未来发发展方向向的3GG事业部部也未能能幸免。

UUT斯达达康（中中国）的的新兴运运营商部部门，即即公司为为与中国国联通、中中国移动动、中国国铁通、中中国卫通通四家运运营商展展开合作作而设立立的部门门（运营营商事业业三部和和运营商商事业四四部，其其中三部部主要负负责中国国联通和和中国卫卫通，四四部负责责中国移移动和铁铁通）。在在此番裁裁员风波波中，这这些部门门被裁员员比例高高达800％，“除了联联通和铁铁通与我我们有订订单，留留下一两两个人，剩剩下的人人全部要要走”。

一一位此前前任职于于UT斯斯达康（中中国）运运营商事事业三部部的员工工告诉记记者，他他所在的的部门原原来有110个人人，但在在此次裁裁员中走走了8个个，“只剩下下老总和和底下一一个做订订单的”。按照照联通和和UT斯斯达康年年初签订订的手机机采购订订单框架架，合同同金额最最高可达达1亿元元，但这这仍无法法达到UUT斯达达康的预预期。

在在宽带事事业部，IIAD（集集成接入入设备）、IIP话吧吧等产品品线被整整体裁撤撤。

产产品线调调整同时时带来了了售后工工程部门门的裁员员。UTT斯达康康内部人人士透露露，以华华北地区区为例，2200人人的PTT部门中中有近11／4被被裁掉。

UUT斯达达康曾花花钱收购购进来的的公司也也成为了了裁员目目标。220033年3月月5日，UUT斯达达康以11亿美元元现金收收购3CCOM公公司子公公司CoommWWorkks，将将其1000多项项技术专专利和产产品许可可及全班班人马收收入囊中中。收购购之后，CCommmWorrks的的业务被被打散到到UT斯斯达康原原有的销销售、研研发部门门。一位位负责CCommmWorrks销销售业务务的员工工本以为为不会裁裁到自己己头上，但但最终却却未能幸幸免。据据他透露露，CoommWWorkks从收收购进来来之后就就一直不不赚钱，订订单金额额保持在在每年七七八千万万元。而而收购之之初，UUT斯达达康对CCommmWorrks寄寄予厚望望，“CommmWoorkss每年至至少将为为UT斯斯达康带带来1..2亿美美元的收收入。”吴鹰当当时接受受本报采采访时曾曾表示（详详见本报报20003年33月122日《11亿美元元收购CCommmWorrksUT斯斯达康买买什么？？》）。

一一位被裁裁员工向向记者表表示，大大家心里里很清楚楚，此次次裁员并并非简单单的末位位淘汰，而而是公司司的战略略调整，“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利。”据了解，UT斯达康（中国）还将设在个别省市的一些办事处整体裁撤，“东北地区已经砍掉了两个一年都拿不到1亿元订单的办事处”。

对对于此次次裁员，UUT斯达达康官方方表示：：“被裁的的主要是是一线的的销售人人员，研研发部门门动得不不多。”UT斯斯达康220055年第一一季度财财报显示示，在盈盈利下滑滑30％％的情况况下，公公司研发发支出达达0.666亿美美元，仍仍较去年年同期的的0.446亿美美元有所所上升。

出出人意料料的是，此此次裁员员并未过过多影响响小灵通通业务。UUT斯达达康内部部员工透透露，小小灵通的的核心网网和终端端都未受受波及，裁裁员规模模最高不不超过110％，低低于平均均比例117％，而而与小灵灵通业务务密切相相关的中中国电信信（运营营商事业业一部）、中中国网通通（运营营商事业业二部）部部门也全全部得以以保留。

“这这其实也也不难理理解，小小灵通目目前仍是是公司现现金流的的主要来来源，220044年，小小灵通在在公司全全部收入入中超过过60％％。”该员工工表示。事事实上，吴吴鹰也曾曾在多个个场合表表示，小小灵通还还有三到到五年的的生命周周期。

对对于上述述裁员消消息，吴吴鹰并未未作出正正面回答答。他告告诉记者者，裁员员方案的的具体内内容要等等到6月月底才能能正式对对外发布布。但他他同时也也承认，UUT斯达达康裁掉掉的是“不具备备核心竞竞争力的的部门”。

“33G还得得再斟酌酌”

吴吴鹰对记记者表示示，此次次裁掉的的部门并并非不赚赚钱，而而是赚得得还不够够多，“那些年年收入达达不到22亿美金金的部门门都要被被裁掉，因因为UTT斯达康康已经是是年收入入将近330亿美美金的公公司了，收收入3亿亿美金对对整个公公司也就就是拉动动增长110％”。

吴吴鹰同时时不无遗遗憾地称称，此次次被裁的的部门中中有些利利润率颇颇高，但但由于整整体收入入量不大大也必须须放弃。

来来自UTT斯达康康内部的的消息也也证实，一一些订单单量一直直上不去去的部门门是此次次裁员的的首要目目标。如如MSTTP传输输网，在在国内厂厂商重压压之下，该该部门在在国内销销售一直直不理想想，难以以打入干干线市场场，只能能在本地地网接单单，市场场局限在在云南、福福建、山山东等地地。

引引人注目目的是，此此次裁员员还波及及到了33G事业业部。据据知情人人士透露露，UTT斯达康康设在北北京的33G事业业部已经经从裁员员前的440多人人锐减到到20多多人，该该部门主主要负责责3G产产品的销销售和市市场推广广，联络络各大运运营商总总部。

一一位拒绝绝具名的的UT斯斯达康高高层证实实，公司司设在上上海和深深圳的33G研发发部门也也有相应应裁员，但但他向记记者表示示，3GG研发部部门的裁裁员比例例要低于于全球平平均的117％，“我手下的员工一个也没裁，我们今年还要招人”。至于具体招多少人，这位高层表示现在还无法确定，“看‘财富论坛’上王（旭东）部长的讲话，今年3G牌照又发不下来了，3G这块我们还得再斟酌”。

吴吴鹰对此此的说法法则是，未未来3GG的业务务领域非非常大，UUT斯达达康不会会全部关关注，而而是选择择有核心心竞争力力的业务务下手。至至于究竟竟是哪些些业务，吴吴鹰称现现在还不不是对外外宣布的的时候。

UUT斯达达康20005年年第一季季度财报报显示，公公司已经经在北美美市场赢赢得了33个CDDMA订订单，这这显示了了20004年收收购ACCC带来来的好处处，但财财报中并并未披露露合同总总金额。分分析人士士称，UUT斯达达康或会会在这块块继续发发力。

另另一块在在裁员中中未受影影响的是是IPTTV部门门。吴鹰鹰接受记记者采访访时表示示，他非非常看好好这块业业务将来来的发展展，目前前UT斯斯达康已已经推出出了mVVisiion系系统和44款IPPTV机机顶盒。

不不过，最最近的一一系列消消息表明明，电信信运营商商进入IIPTVV市场还还面临较较大的政政策阻碍碍。UTT斯达康康内部从从事该项项目的员员工也告告诉记者者，运营营商何时时能拿到到牌照谁谁也无法法预料，市市场何时时能真正正启动目目前并不不乐观。

一一位一直直关注UUT斯达达康的投投资银行行人士告告诉记者者，UTT斯达康康此次裁裁员是迫迫于投资资者压力力进行战战略收缩缩，在盈盈利持续续下跌的的情况下下，压缩缩运营支支出是很很自然的的选择。但但从目前前情况来来看，无无论UTT斯达康康对3GG或是IIPTVV下多大大力气，要要想找到到像小灵灵通那样样成就公公司高速速增长的的新业务务将非常常困难。

220055年第一一季度财财报显示示，UTT斯达康康的海外外销售收收入已经经占到将将近755％，这这应该是是一个不不错的开开始。吴吴鹰此前前曾透露露，20005年年UT斯斯达康的的目标是是海外市市场收入入超过550％，小小灵通收收入下降降到400％。

过过度扩张张惹祸？？

吴吴鹰向记记者强调调，公司司此次裁裁员，从从始至终终都得到到了员工工的理解解和配合合。据他他称，此此次UTT斯达康康的全球球裁员成成本在220000万到225000万美元元，主要要用来发发放员工工补偿金金和设备备折旧，预预计通过过裁员，UUT斯达达康每季季度将减减少营运运支出440000万美元元。

记记者从UUT斯达达康内部部了解到到，按照照这次裁裁员的补补偿金制制度，每每位离职职员工可可以得到到“N＋33”个月的的工资收收入，其其中N为为员工在在UT的的工作年年头，工工资收入入则将之之前122个月的的收入平平均到每每月计算算。中层层管理人人员还有有分红等等额外补补偿，记记者熟悉悉的一位位部门经经理离职职时，就就得到了了总数近近50万万元的补补偿金。

业业内人士士介绍，此此次UTT斯达康康的补偿偿金制度度仅次于于当年朗朗讯裁员员（从220000年到220033年间，朗朗讯在全全球裁减减了占公公司原有有员工总总数近22／3的的工作职职位，历历时3年年，裁员员8万，投投入166亿美元元）的“N＋44”，因此此也得到到了大部部分员工工的认可可。UTT斯达康康内部员员工透露露，在一一些部门门，甚至至出现了了员工积积极报名名要求离离职的情情况，这这多少挽挽回了UUT斯达达康“亚洲最最佳雇主主”的一点点面子。

但但这并不不意味着着UT斯斯达康未未来的日日子能够够一帆风风顺，毕毕竟，这这是UTT斯达康康成立以以来首次次如此大大规模的的裁员，一一位留下下的员工工就形容容，“裁员已已经伤筋筋动骨”。

220044年，UUT斯达达康的员员工总数数从前一一年的550000人猛增增到82200人人，其中中仅在中中国就招招了20000多多名新员员工。UUT斯达达康20004年年财报显显示，公公司当期期业绩出出现下滑滑，净收收入73340万万美元远远低于220033年的22.1555亿美美元。现现在看来来，UTT斯达康康在20004年年的盲目目扩张为为今天的的裁员埋埋下了伏伏笔。

在在裁员消消息发布布后，虽虽然吴鹰鹰多次向向外界表表示，没没能预计计到小灵灵通市场场下滑如如此迅速速是自己己的责任任，但UUT斯达达康内部部已经有有传言，真真正为此此次裁员员承担责责任的可可能是CCOO周周韶宁。

UUT斯达达康内部部人士透透露，周周韶宁的的那辆宝宝马Z44已经很很久没有有出现在在公司，在在最近公公司内部部的几次次会议上上，周韶韶宁也都都没有露露面，包包括裁员员吹风会会。

224日下下午，吴吴鹰在接接受本报报记者采采访时否否认了周周韶宁会会离开UUT斯达达康的消消息，“他在美美国出差差，所以以没有参参加最近近的会议议”。

但但比起UUT斯达达康下一一步的走走向，人人员的流流动，其其实还算算不上大大事。

UUT斯达达康业务务主线示示意图：：

无无线：小小灵通系系统设备备、3GG系统设设备、软软交换解解决方案案。

220033年收购购3Coom子公公司、CCDMAA设备厂厂商Coommwworkks，随随后陆续续收购加加拿大TTeloos公司司和韩国国现代旗旗下的SSysccommm公司，加加强3GG储备终终端：包包括小灵灵通、CCDMAA手机、GGSM手手机和WWi－ffi手机机20004年66月，UUT斯达达康收购购了美国国Auddiovvox旗旗下的CCDMAA手机部部门，加加强CDDMA手手机销售售宽带：：IPTTV解决决方案、AADSLL及IPP话吧解解决方案案，光网网络产品品重点看看好IPPTV，其其mViisonn－电信信级IPPTV解解决方案案已在中中国电信信、中国国网通、美美国DSSSI、日日本yaahooo！得到到应用((见习记记者黄黄燕))企业裁员原原因及类类型http:://bbiz..1633.coom220055-055-255133:500:377网友友评论0

条裁员的的动因一一般可分分为三种种，即经经济性裁裁员、结结构性裁裁员和优优化性裁裁员。其其中，经经济性裁裁员是由由于市场场因素或或者企业业经营不不善，导导致经营营状况出出现严重重困难，盈盈利能力力下降，企企业面临临生存和和发展的的危机，为为降低运运营成本本，企业业被迫采采取裁员员行为来来缓解经经济压力力。结构构性裁员员则是由由于企业业的业务务方向、提提供的产产品或服服务发生生变化而而导致内内部组织织机构的的重组、分分立、撤撤消引起起的集中中裁员。而而优化性性裁员是是企业为为保持人人力资源源的质量量，根据据绩效考考核结果果解聘那那些业绩绩不佳的的、不能能满足企企业发展展需要的的员工的的行为。三种裁裁员中，又又可根据据企业的的决策行行为分为为主动裁裁员行为为和被动动裁员行行为。由由这三种种裁员的的定义我我们可以以看出，结结构性裁裁员和优优化性裁裁员属于于主动裁裁员行为为，经济济性裁员员属于被被动裁员员行为。裁员涉及高高昂成本本http:://bbiz..1633.coom220055-055-255133:411:066网友友评论0

条通常，当当财务状状况艰难难时，企企业会采采用裁员员这样一一个简便便的方法法以期改改善财务务状况。砍砍掉一些些管理费费用以图图回报，对对吗？不不一定。根根据一家家人力资资源顾问问公司的的创立人人BilllBBlisss的看看法，裁裁员通常常并不能能有所回回报，他他说：""裁员实实际上最最终将付付出更大大的代价价。"一个公公司该如如何评估估裁员所所涉及的的所有短短期和长长期成本本，从而而确保其其是一项项正确的的措施呢呢？从短短期来看看，公司司将发生生遣散费费和福利利费用，其其他间接接和直接接的费用用也随之之出现，这这些成本本将使得得解雇变变得不那那么吸引引人了。而而从长远远看，一一旦公司司业务再再次转暖暖，较之之企业主主将要花花在重新新招募员员工上的的费用，所所节省的的成本就就太逊色色了。短期成成本""执行解解雇的公公司发现现，要想想降低成成本，在在短期内内会付出出一定的的代价。""CennterrfoorWWorkkforrceEfffecttiveenesss的合合伙创始始人N..FrredrricCraandaall如如是说。除除了遣散散费和福福利费，还还要付应应计的休休假和新新职介绍绍费。根据BBlisss的看看法，还还有其他他短期成成本需要要考虑。他他说：""辞退员员工需要要花费时时间。""经理们们不得不不花费时时间坐下下来，委委婉地把把坏消息息告诉给给员工、整整理书面面工作、重重新安排排工作给给留下的的员工、培培训那些些很幸运运留下的的员工如如何完成成他们已已经承担担的工作作，而且且还要处处理其他他与解雇雇直接有有关的员员工问题题——所有有这些既既费时，又又费钱。裁员对对于幸运运留下的的员工的的影响不不是很明明显，但但仍有很很重要的的短期财财务影响响。"士士气直接接影响生生产率，""Bliiss说说。他估估计，每每个被解解雇的员员工每周周将花费费公司该该空缺职职位薪酬酬和福利利的500%，即即便有人人在行使使这些职职责；如如果该职职位完全全空缺的的话，这这个比例例会上升升到1000%..其他间间接的成成本包括括损失知知识、技技能、联联络人以以及顾客客，这些些都很难难量化，但但是在决决定解雇雇员工的的短期成成本方面面却是真真实的因因素。长期成成本从长长远看，一一个企业业最初节节省的成成本可被被随之而而发生的的费用所所抵消。""我所见见到的最最可笑的的事情是是，公司司也许在在短期内内使得平平衡表看看上去很很漂亮，但但是后来来又不得得不雇佣佣员工，""HRAdvvicee.coom公司司的负责责人，高高级人力力资源专专家BBobHofffmaan说。本本质上，只只有公司司不需要要重新雇雇佣员工工，成本本节约才才真实，而而在多数数情况下下，这段段时间并并不长。CCranndalll说：："解雇雇员工后后，大多多数公司司发现，在在18个个月内他他们又回回到了解解雇员工工前的用用工水平平。"他他补充说说，几乎乎没有公公司可以以从裁员员上获得得长远的的利益。裁员往往往会产产生混乱乱、猜疑疑、挫折折、士气气低落、生生产率下下降、忧忧伤以及及组织冲冲突。全全面理解解裁员的的切实缺缺陷，应应当是任任何劳动动力管理理决策的的一个不不可分割割的部分分。对解解雇者情情绪和实实际后果果不作分分析将会会引起更更严重的的问题，甚甚至超出出你的想想象。从裁员员产生的的长远影影响可以以看出，它它对公司司产生了了一些重重要费用用，尤其其是当组组织决定定需要重重新雇佣佣员工时时。老板板将为吸吸引有价价值的人人才而支支付额外外费用，包包括招聘聘和筛选选应聘人人员的成成本。老老板还必必须使新新员工适适应新的的工作环环境，并并且在这这些新员员工变得得老练起起来的过过程中，还还得让主主管人员员提供其其他指导导和支持持。根据CCranndalll的看看法，这这就产生生了经济济-机会会成本，即即如果公公司保留留已解雇雇员工可可获得的的生产率率与新人人在熟悉悉工作中中的生产产率之间间的差额额。"该该费用可可以达到到两倍或或者三倍倍于被解解雇人员员的年薪薪酬，是是新人年年薪之外外的一项项额外费费用。""他补充充道。所以，裁裁员真的的值得一一试吗？？乍一看看，裁员员似乎是是个简便便的解决决办法，但但是从长长期看，其其实不是是一个合合算的战战略性决决议。谨慎构思裁裁员战略略http:://bbiz..1633.coom220055-055-266133:544:544网友友评论0

条避免裁员有有法可循循Hofffmaan相信信，采取取一些预预防措施施有助于于公司避避免裁员员事件。他他的建议议是：计计算出公公司理想想的用人人水平，确确定在不不景气时时供养他他们的方方法。类似地地，许多多公司使使用单位位员工利利润的计计量方法法。分析析利润下下降的确确切原因因可以揭揭示出更更有效的的节约成成本的措措施，BBlisss如是是说。或或许公司司已经进进入了一一个新的的产品或或者服务务领域，而而公司对对处理该该领域却却准备得得不充足足。可能能一个或或者多个个顾客已已经成为为公司的的拖累，再再与其做做业务已已无任何何价值。那那么，去去掉一个个产品或或者服务务线，或或者过滤滤掉那些些特定的的顾客可可能使得得公司可可以削减减成本而而不用裁裁减人员员。按照NN.FFreddriccCrranddalll的看法法，探索索其他节节约成本本的措施施——例如如，各种种选择性性的工作作安排，像像任务共共享、合合同工，以以及在家家工作优优惠而缩缩短上班班时间———也显显露出一一定的货货币效益益。甚至至减少加加班或者者降低年年终红利利也可对对财务状状况产生生足够的的积极影影响，以以保证留留下员工工。谨慎构思裁裁员战略略缩减员员工从来来就不是是一件容容易的事事。所以以，公司司需要确确保在执执行一项项裁员策策略前已已经有足足够的依依据。HHRAAm提出了了在解雇雇之前、在在其过程程中以及及之后的的基本的的技巧。在行动动之前细细察原因因。在进进行解雇雇之前，要要考虑公公司总体体的财务务状态、会会计操作作准则以以及行业业基准。公公司其他他运行方方式的变变化能达达到同样样的目标标吗？用用更少的的人员公公司能保保持其竞竞争优势势吗？从从长计议议通常对对决策过过程至关关重要。你你的决策策对用工工周期有有什么影影响？如如果你需需要在经经济周期期变化时时招聘同同样的人人，那么么去掉一一个职位位或具有有丰富阅阅历的人人员真的的很明智智吗？在在作减员员决策前前，需要要评估一一下培训训新员工工的成本本、招聘聘的成本本以及长长期战略略。了解过过程。在在选择取取消职位位的员工工时，有有时经理理们会使使用不适适当的标标准。为为安全起起见，用用工和重重新委派派的决策策通常要要考虑多多个因素素，包括括工作阅阅历和技技能、历历史业绩绩以及在在公司或或者职位位上的服服务年限限。在裁员员过程中中传达真真实的消消息。实实际的裁裁员行动动是如何何沟通的的，这对对解雇后后的后果果可产生生巨大的的影响。应应当非常常小心地地告诉员员工，公公司选择择裁员策策略的确确切原因因。为你你的顾客客准备一一份正式式的通知知单。关关键是给给所有的的顾客发发送一致致的、有有关减员员行动的的消息，避避免你的的客户因因为间接接地听到到这个消消息而导导致不适适当的结结论。在裁员员之后准准备好工工作流程程分配策策略。评评估裁员员后的工工作流程程，以确确定保持持生产率率的最佳佳方法，同同时找出出最不干干扰和影影响留下下员工的的途径。与关键键员工及及时沟通通。减员员之后，许许多有才才能并且且追求稳稳定的员员工由于于害怕经经济的不不确定性性，可能能选择一一个更安安全的老老板作为为避风港港。对遭遭受影响响的老板板来说，最最好的解解决办法法是暗示示一种风风险与报报酬的文文化气氛氛。强调调在最有有竞争力力和创业业精神的的组织中中，那些些做出巨巨大贡献献的员工工将获得得最大的的回报。减减员之后后的日子子，是向向员工解解释公司司认为他他们必须须留下来来的极好好时机。聪聪明的经经理将定定期与员员工沟通通，以确确定不满满程度和和因其离离开会对对公司造造成的损损失。当当知道一一个人的的意图时时，可以以准备好好挽留计计划以便便留住组组织中的的最佳人人才。设置考考核目标标。裁员员之后是是重新关关注员工工的关键键时期。一一定要指指出对老老员工的的期望。制制定一项项绩效考考核目标标，如果果没有的的话。该该计划应应当包括括对每个个员工明明确的、可可测量的的以及可可达到的的目标。在在设计目目标时，在在公司的的财务状状况允许许的条件件下，为为每个职职位安排排好任务务职能，使使得员工工对降低低成本、改改善流程程以及创创新理念念等负有有责任。要要展示员员工期望望与公司司理念之之间的一一致性。在在公司减减员后艰艰难的过过渡期中中，目标标设置过过程可作作为一个个很好的的双向沟沟通的基基础。类似地地，许多多公司使使用单位位员工利利润的计计量方法法。分析析利润下下降的确确切原因因可以揭揭示出更更有效的的节约成成本的措措施，BBlisss如是是说。或或许公司司已经进进入了一一个新的的产品或或者服务务领域，而而公司对对处理该该领域却却准备得得不充足足。可能能一个或或者多个个顾客已已经成为为公司的的拖累，再再与其做做业务已已无任何何价值。那那么，去去掉一个个产品或或者服务务线，或或者过滤滤掉那些些特定的的顾客可可能使得得公司可可以削减减成本而而不用裁裁减人员员。按按照N..FrredrricCraandaall的的看法，探探索其他他节约成成本的措措施———例如，各各种选择择性的工工作安排排，像任任务共享享、合同同工，以以及在家家工作优优惠而缩缩短上班班时间———也显显露出一一定的货货币效益益。甚至至减少加加班或者者降低年年终红利利也可对对财务状状况产生生足够的的积极影影响，以以保证留留下员工工创新性的裁裁员：“弹性假假期”http:://bbiz..1633.coom220055-055-266188:488:088网友友评论1条条在经济济减缓的的时候雇雇主们怎怎样才能能减少开开支，同同时又能能保住那那些难得得的拥有有“知识资资本”的雇员员呢？？有许多多美国公公司实行行了创新新性的裁裁员方法法。ACCCENTTUREE是一家家全球性性的管理理和技术术咨询公公司，这这家公司司采用了了一个叫叫做“弹性假假期”的方法。发发言人齐齐格勒说说，“弹性假假期”允许雇雇员离开开公司一一段时间间，这段段时间可可以是三三个月到到半年不等：：“他们仍仍然能够够有收入入，仍然然象过去去一样允允许使用用公司的的一切设设施，象象电脑和和电话留留言。在‘弹性假假期’，公司司允许他他们去找找其它的的工作，除除了公司司竞争对对手之外外，什么么公司都都可以以。”齐格勒勒说，“弹性假假期”的办法法既减少少了公司司经营的的开支，又又保留了了雇员对对公司的的忠诚和和信任任：“我们看看到雇员员们有时时间可以以做一些些他们一一直希望望的事，例例如有机机会学习习，有更更多的时时间和家庭团团聚，或或者到世世界各地地旅游。然然后在商商定的时时间过去去之后，公公司的大大门又对对他们敞敞开，他他们还还可以再再回来。”*鼓励励员工自自己开业业*按照商商业咨询询人士比比罗尔的的说法，企企业要想想在衰退退时期存存活下来来，关键键就是要要找到创创新性的的方法法，在既既不解雇雇员工也也不失掉掉员工的的情况下下度过难难关。他他说，分分工是一一个办法法，也就就是让两两名员工做一一件工作作，直到到经济好好转。他他还建议议说，鼓鼓励那些些想自己己干的员员工开公公司，然然后向雇雇主出售售他们们原来在在公司里里提供的的服务：：“你可以以对一个个分析员员说：”我仍然然需要你你的服务务，但是是我想让让你做做我的合合同人，我我能付给给你一定定数量的的钱帮你你开始。‘这样你就有了一个固定的客户，为你分担经营成本。“如果销销售不好好或者成成本太高高，而雇雇主又不不知道如如何是好好，比罗罗尔说，这这样的雇雇主可以以向专家家、也就是他他手下的的人来咨咨询：“他们或或许会回回过头来来对你说说：”多亏你你教我们们这样做做而不是是让我们们按照照老办法法，我们们才做的的这么快快，才使使同样数数量的人人做更多多的事，而而且用不不着解雇雇员工了了。‘“比罗尔尔建议公公司不要要用工作作量的方方法来考考虑工作作，而是是考虑需需要完成成的工作作目标。他他还说，不不要按按资历来来解雇员员工，而而是要从从公司任任务的基基本需要要来考虑虑。他说说，今天天的新经经济需要要的是革革新的方法而而不是传传统的方方法。合合理确定定裁员标标准http:://bbiz..1633.coom220055-055-266188:577:500网友友评论0

条在诸多多裁员实实践中，如如何确定定合理的的裁员标标准并且且开诚布布公地与与员工沟沟通对于于最大限限度的减减小裁员员的负面面影响有有着举足足轻重的的作用。辨别偏差目前，除除非是战战略性业业务转型型造成的的整个业业务团队队裁减等等情况，多多数公司司在确定定裁员名名单时的的关注点点是找出出那些公公司不想想保留、希希望裁减减的员工工。因此此，这项项工作变变成了要要求各级级经理寻寻找“最差员员工”的苦差差，不敢敢妄下判判断的经经理只能能依靠已已有的绩绩效考核核结果进进行强行行排序，而而没有考考核历史史数据的的经理在在无奈之之下甚至至会组织织所有人人背靠背背打分来来确定。后后者显然然有失合合理，但但前者也也有可能能出现较较大偏差差，主要要原因有有二：其一：绩效效考核结结果本身身可能不不尽合理理以绩效效考核结结果作为为裁员的的唯一标标准，则则对绩效效考核结结果的公公平、合合理和有有效性提提出了很很高的要要求。但但大部分分国内公公司在绩绩效管理理和考核核方面目目前仍然然处于摸摸索和改改进的阶阶段，很很难拿出出令人信信服的历历史数据据。退一步步说，即即便是在在绩效管管理方面面卓有成成效的公公司，由由于绩效效管理体体系和裁裁员的出出发点和和目的不不同，前前者的结结果并不不必然可可以被后后者所用用。前者者是战略略执行情情况的跟跟踪管理理工具，它它应该是是设定合合理目标标、确定定行动计计划、跟跟踪执行行情况、定定期回顾顾调整以以确保总总体目标标实现、最最后根据据员工业业绩目标标的实现现情况给给予相应应认可（即即考核评评估结果果）的动动态机制制。考核核只是最最后将员员工业绩绩表现量量化的一一小部分分。在绩绩效管理理体系设设计中，如如果过分分考虑要要将员工工按照表表现排序序并进行行“优胜劣劣汰”，则容容易在关关键业绩绩指标选选择环节节偏离了了正确方方向（例例如：过过于强求求指标的的可量化化性、横横向/纵纵向可比比性等，而而忽略了了与公司司战略密密切相关关但相对对不好衡衡量的指指标），在在目标值值设定这这个很难难做到绝绝对公平平的环节节更是成成为了“讨价还还价”的战场场，而经经理和员员工对这这套体系系的误解解可能会会使他们们对整个个绩效管管理体系系产生抵抵触情绪绪，不仅仅没有办办法得到到合理的的评估结结果，而而且可能能使整套套体系完完全失效效甚至对对公司战战略目标标的实现现产生负负面效果果。对于于公司来来说，通通过绩效效管理体体系确保保战略的的执行要要比得出出员工排排序要重重要的多多，因此此，在绩绩效管理理方面做做得好的的公司，通通常更看看重的是是绩效沟沟通和改改进的过过程，而而不是结结果，因因此其结结果的可可用性也也相对降降低。其二：：绩效考考核结果果不能全全面反映映员工价价值公司是是否聘用用一名员员工归根根到底是是根据该该名员工工可为公公司带来来的价值值决定的的，裁减减一名员员工也是是因为他他给公司司带来的的价值预预期相对对较小。但但是员工工以前年年度的业业绩表现现与他未未来对公公司贡献献的大小小之间不不能划上上等号。也也就是说说，某员员工上年年度业绩绩表现好好，并不不一定说说明他的的能力好好，更不不意味着着他可以以适应未未来的公公司战略略和文化化并能对对之产生生贡献。换角度度思考那么怎怎样才能能确定相相对全面面且合理理的裁员员标准呢呢？我们们不妨换换一个角角度来看看。对公公司来说说，做出出裁减或或留用的的决定是是为了更更好地发发挥人力力资源的的最大效效用，包包括发挥挥员工个个人的最最大价值值和整个个人员队队伍的整整合效应应。因此此，我们们可以把把关注点点从原来来的“要裁掉掉什么人人”转移到到“未来需需要什么么样的人人才队伍伍”上来，确确定什么么样的人人员是我我们要保保留的，具具体可以以从三个个角度来来判断：：业绩、能能力和人人员差异异性。角度一：员员工以往往的业绩绩表现虽然上上文提到到了员工工的业绩绩表现作作为裁员员的唯一一标准有有不妥之之处，但但考核结结果仍然然不失为为考量员员工的一一个重要要角度，特特别是在在系统化化地开展展绩效考考核工作作的公司司。在运运用以往往的绩效效考核结结果来判判断该员员工未来来可能的的绩效表表现时，需需要重点点关注两两点：（1）绩绩效表现现的稳定定性。那那些时高高时低的的考核分分值很可可能是受受了偶然然因素的的较大影影响，或或者说明明该员工工的工作作状态不不够稳定定。因此此，在有有条件的的情况下下，尽量量参考多多年或多多期的绩绩效评估估结果。（2）对对绩效目目标和行行动方案案的执行行力度。除除非是统统一的绩绩效目标标，否则则无论在在设计绩绩效管理理体系时时如何科科学和严严谨，都都难以避避免不同同部门和和岗位之之间目标标实现难难易程度度的差异异，因此此不能单单纯根据据考核分分值去识识别真正正高绩效效的员工工。高绩绩效员工工的显著著特点是是能够根根据确定定的业绩绩目标提提出合理理的行动动方案，严严格执行行和上级级充分沟沟通的方方案，并并且根据据实际情情况确定定行动方方案调整整的必要要性，如如果需要要调整，则则与上级级开展新新一轮计计划、执执行、审审查的循循环。因因此，经经理在评评估下级级员工是是否高绩绩效员工工，更应应该关注注他/她她对计划划的执行行力度和和及时纠纠正偏差差的反应应速度，具具体可以以从考核核期间的的定期绩绩效面谈谈纪录中中获得相相关信息息。换句句话说，就就是更加加注重员员工在过过程中的的动态表表现，而而非作为为最终结结果的数数字。角度二：员员工能力力和未来来业务需需求的匹匹配在人力力资本对对于竞争争越来越越重要的的市场环环境下，建建立一支支与业务务发展所所需能力力相匹配配的人才才队伍显显得尤为为重要。简简言之，就就是根据据公司战战略和业业务发展展的需求求确定对对人才队队伍的总总体能力力需求（对对公司最最重要的的能力是是什么，例例如：学学习和创创新能力力，或者者是客户户关系建建立和维维护能力力等，取取决于不不同的公公司战略略定位）和和各岗位位系列的的具体能能力要求求（例如如：对工工程项目目经理岗岗位所要要求的项项目管理理能力等等），然然后识别别具备或或者接近近具备这这样能力力的人员员，放在在合适的的位置上上，并进进行持续续的培训训和发展展。如果果用在裁裁员工作作中，根据能能力鉴别别符合未未来岗位位需求的的人员需需要有良良好的能能力管理理基础和和较为充充裕的准准备时间间，更加加适合于于主动推推行流程程优化或或业务逐逐步转型型而使岗岗位和人人员结构构性调整整成为必必须的公公司。这这类公