人力资源规划 HR Planning

人力资源规划HRPlanning第三章人力资源规划HRPlanning第1页☆教学目标与要求

学习本章要认识人力资源规划作用，学习与掌握人力资源规划内容和规划程序，了解人力资源规划制订过程。人力资源规划HRPlanning第2页第三章人力资源规划

第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划程序第三节人力资源需求预测第四节人力资源供给预测第五节人力资源规划制订人力资源规划HRPlanning第3页

引例1

夏普科制造企业经营经理马克·斯旺在每七天经理例会上说：“我有个好消息，我们能够与麦多德企业签署一大笔协议。我们所要做就是在一年而不是在两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源副经理琳达·克兰话却使每个人都必须面对现实。她说：“在我看来我们现有工人并不具备按麦多德企业标准生产优质产品所需要专业知识。在原来两年计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。不过按现在这个新时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些含有该方面工作经验工人。或许我们有必要深入分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。假如我们在一年内完成这个计划，人力资源成本将大幅上升。”人力资源规划HRPlanning第4页

引例2亚特兰大贝尔企业确信在1994年时所需要工人数量将会降低，不过因为面临着一个果断反对雇主辞退工人工会----美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔企业制订了一个代价极高买断计划（BuyoutPlan）。全部工人都能够享受这一买断计划，不过他们却必须在雇佣协议于1998年4月到期前推行这一权利。到1998年6月，企业中大约1/3工会会员（1.4万人）准备好了等候公司推行这一承诺。然而，企业产品需求大大地低估了实际情况：贝尔企业预测说铜质配线需求将会出现低迷，可是实际上，因为许多产业用户以及家庭消费者为自己传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线定单大幅度增加。然而，贝尔企业经过减员之后劳动力队伍已经无法满足生产需要了。而且在许多像纽约这么交通严重堵塞大城市，要求现有雇员加班加点进行生产做法根本行不通。所以，首先，亚特兰大贝尔企业原有许多有经验雇员拿着优厚买断赔偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺情况下，企业又不得不用缺乏经验新员工来填补有经验员工走后留下空缺。为了扭转局面，企业不得不在已经很慷慨养老金计划之上再将受益水平深入提升25%，以吸引雇员们留下。这一事件总体效果是：企业不论是对留下人还是对离开人都同样提供了代价昂贵奖励。人力资源规划HRPlanning第5页第一节人力资源规划概述一、人力资源规划定义

人力资源规划(HumanResourcePlanning,HRP)是指为了实现企业战略目标，依据企业人力资源现实状况，科学地预测企业在未来环境改变中人力资源供求情况，并制订对应政策和办法，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，并使企业和个人都取得久远利益。

人力资源规划HRPlanning第6页从定义可见：组织战略目标是人力资源规划基础。外部环境处于不停改变中，使得战略目标也不停调整，引发人力资源规划改变。组织经过制订人力资源政策来确保对人力资源需求实现。人力资源规划要使组织和个人都得到长久利益。人力资源规划HRPlanning第7页人力资源规划内容总体规划配置计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理总体目标和配套政策中、长久内不一样职务、部门或工作类型人员分布情况 因各种原因离职人员情况及其所在岗位情况需要补充人员岗位、补充人员数量、对人员要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模改变而引发费用改变安置费招募、选拔费用职位改变引发薪酬福利等支出改变培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员使用和培养方案个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系等 降低和预防劳动争议，改进劳动关系目标和办法 薪酬福利变动额诉讼费用及可能赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划HRPlanning第8页二、人力资源规划与企业规划人力资源规划HRPlanning第9页三、人力资源规划作用满足企业人力资源需求，有利于企业适应外部环境和内部条件改变,确保组织目标达成；使人力资源管理有序化；有利于实现企业人力资源合理配置；满足员工需求，调动员工主动性。

人力资源规划HRPlanning第10页

四、影响人力资源规划原因企业外部原因：经济原因、人口原因、科技原因、政治与法律原因、社会文化原因企业内部原因：企业经营战略、企业组织环境、企业人力资源结构人力资源规划HRPlanning第11页新天泰医疗器械企业生产副总裁张子枫正在为电子血糖测试仪质量问题伤脑筋。这款血糖测试仪是新天泰上个月上线新产品，是新天泰扩大在血糖诊疗器械市场份额重点产品。不过从一个月小批量生产情况来看，产品合格率只有90％，这是新天泰全部类似复杂度产品中鲜有低合格率。在对不合格产品质量分析汇报进行深入研究后，张子枫发觉：全部不合格产品问题中，80％以上都是因为测试仪中某个电子部件出现了问题。于是，张子枫找到了生产该部件生产分厂厂长赵俊。赵俊并没有感到意外，他直言不讳地认可，生产该部件大多数技术工人都是刚从别生产线上调过来或者是新招聘进来，真正有该部件生产经验只有负责试制几名员工，而且大多数质量检验员也没能接收良好培训。赵厂长还说，因为技术创新，该部件生产过程和其它类似部件有很大不一样。听赵厂长说到这里，张子枫恍然大悟：去年年初企业确实让自己调查过各生产分厂人才需求和员工培训需求，而自己当初没有提出这款测试仪生产方面人才和培训需求。新天泰质量迷惑

人力资源规划HRPlanning第12页企业战略与人力资源规划

企业战略

企业战略经营单位战略人力资源规划职能战略对企业发展目标、经营方向做久远系统谋划，发展、稳定、紧缩在给定产品或市场领域内、怎样取得竞争优势战略。企业主要职能部门在执行企业战略、经营战略时采取方法与伎俩。包含市场营销、财务、研发、生产、人力等战略。人力资源规划HRPlanning第13页基于企业基本经营战略人力资源规划1.成本事先战略战略重点：效率稳定性成本控制

人力规划：内部晋升为主；培训现有员工；员工专业化2.差异化战略战略重点：增加创新差异化人力规划：加大外部招聘；为获竞争优势培训员工；创新激励3.集中化战略战略重点：细分市场满足特定群体需求人力规划：雇佣符合目标市场人；培训以增加对用户需求了解人力资源规划HRPlanning第14页1、搜集信息企业战略决议及经营环境;搞清企业现有些人力资源情况;2、对企业人力资源需求与供给进行预测;3、制订人力资源开发、管理总计划及业务计划;4、对人力资源计划执行过程进行监督、分析，评价，调整，以确保企业整体目标实现。第二节人力资源规划程序人力资源规划HRPlanning第15页经营战略目标任务产品组合市场组合竞争重点经营区域生产技术人力资源现实状况员工数量素质结构使用情况员工潜力流动比率

经营环境经济、法律人口、交通文化、教育劳动力市场择业期望人力资源规划HRPlanning第16页示例

目标

今后两年将企业管理干部平均年纪降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部高级管理培训；

选择优异一线员工接收管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，经过退休、聘为顾问等路径有计划地将大部分年纪高于50岁干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价主要问题：

我们最初目标（两年35岁）定得太高吗？

企业是否真正重视管理干部年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能舞台

多大百分比现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训干部平均年纪是多少？

有多少优异一线员工接收了管理培训？

新招聘了多少有管理经验年轻后备人才？

有多少50岁以上管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

企业管理思想、管理效果是否发生了改变？这种改变与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来目标？人力资源规划HRPlanning第17页

外部环境

内部环境需求与供给比较人力资源需求预测战略规划人力资源规划人力资源供给预测需求=供给劳动力剩下劳动力短缺不采取行动限制雇用降低工作时间提前退休解聘招聘选择人力资源规划HRPlanning第18页影响企业人力资源需求原因1.企业内部原因企业规模改变经营方向改变技术与管理改变人员流动比率2.企业外部原因经济、政治、法律、技术和竞争者等第三节人力资源需求预测人力资源规划HRPlanning第19页需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动总量确定各职能及各职能内不一样层次类他人员工作负荷确定各职能活动内不一样层次类他人员需求量人力资源规划HRPlanning第20页

一、定性分析预测法

(1)管理人员判断法（2）德尔菲法

人力资源需求预测方法人力资源规划HRPlanning第21页（1）管理人员判断法管理人员判断法就是利用现有情报和资料，依据相关人员经验，结合本企业特点，对企业职员需求加以预测。这种方法既能够单独使用，也能够与其它方法结合使用。当单独使用时，在环境变动不大和组织规模较小或缺乏足够信息情况下，能够取得良好效果。当于其它方法结合使用时，经常是利用管理人员判断对定量方法预测结果进行必要修正。先推断企业产品或服务需求，然后就产品或服务特征、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。人力资源规划HRPlanning第22页（2）德尔菲法美国兰德企业在40年代末提出。方法：邀请教授（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣告问题教授各自独立提出自己意见搜集、汇总教授意见将汇总结果返回给教授，进行再次分析重复上述步骤3-5次，教授意见将趋于一致人力资源规划HRPlanning第23页1.确定预测目标，以问卷形式列出一系列相关人力资源预测详细问题；2.广泛选择深入了解人力资源问题教授（企业内外均可），并取得他们合作；3.向教授们发出问卷，请他们独立思索并书面回答；4.将教授们意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；5.请教授们依据归纳结果重新思索，允许他们修改自己预测并说明原因；6.重复进行第4和第5步，直到教授们意见趋于一致；7.用文字、图表等形式将教授们预测结果给予公布。德尔菲法操作步骤人力资源规划HRPlanning第24页德尔菲法调查表举例预测项目：企业A类职位与B类职位合理百分比上次（第次）调查结果为：①1﹕1原因：②1﹕1.5原因：③1﹕2原因：④1﹕4原因：上次调查中间值为1﹕1.5，四分位点是1﹕1和1﹕2，极端值是1﹕4您新预测为：理由是：人力资源规划HRPlanning第25页注意事项问题应清楚明确，不要含糊其词，能够量化地方尽可能量化；问题应该简单精炼，与预测无关问题能够不要问；选择教授应该是精通这一领域专业人员；要给教授提供丰富翔实资料，帮助其做出正确判断；对教授预测结果不要求准确，但要他们说明对结果必定程度；认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽可能准确。

人力资源规划HRPlanning第26页

二、定量分析方法

(1)比率分析法比率分析法是经过计算一些原因性原因与所需员工数量之间比率来确定人力资源需求方法。人员百分比法生产单位/人员比率法人力资源规划HRPlanning第27页

wN=q(1+R)N—人力资源需求量w—计划内任务总量q—当前劳动生产率R—计划期内生产率变动系数

R=R1+R2-R3

R1—因为企业技术进步而引发生产率提升系数R2—因为经验积累而引发生产率提升系数R3—因为年纪增大及一些社会原因而引发生产率降低系数人力资源规划HRPlanning第28页[例题1]某高校在校生有15000人，师生比为1：20，在年计划增加招生1800名，因为工作条件改进，预计工作效率会增加5％，依据需求预测比率分析法该校年需要教师数应为多少人?[例题1’]某洗衣机生产企业在年产量为10000台，基层生产员工为200人，在年计划增产5000台，预计生产率增加率为0.2，假设基层员工不流失，那么年该企业最少应招聘多少名基层生产人员？人力资源规划HRPlanning第29页

(2)工作负荷法（任务分析法）工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间每人工作负荷，再依据未来生产量目标，计算出所完成总工作量，然后依据前一标准折算出所需人力资源数。人力资源规划HRPlanning第30页

[例题2]

某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年

操作所需最低人力数。

1.依据现有资料得知这四类工作分别所需标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。2.预计未来三年每一类工作工作量，即产量，如右图时间工作第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000人力资源规划HRPlanning第31页

3.折算为所需工作时数（如右表）。4.依据实际每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作时数为1800小时，从右表中数据可知，未来三年所需人力数为：138,147,171人。时间工作第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000总计247500263000307000人力资源规划HRPlanning第32页

（3）趋势分析预测法

趋势分析法是指预测者依据员工数量历史数据来确定其长久变动趋势，从而对企业未来人力资源需求做出预测。

人力资源规划HRPlanning第33页

[例题3]已知某企业过去人力资源数量以下表所表示。预测未来第三年人力资源需求量为多少？

某企业过去人力资源数量年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930人力资源规划HRPlanning第34页人力资源规划HRPlanning第35页由散点图可知，应建立直线趋势方程：

Y=a+bX式中Y—人数X—年度用最小二乘法，得出a=390.7，b=41.3Y=a+bX

=390.7+41.3×15

=1010（人）人力资源规划HRPlanning第36页（4）回归分析预测法回归分析法是依据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。基本思绪是：确定与企业中人力资源数量和组成高度相关原因，建立回归方程；然后依据历史数据，计算出方程系数，确立回归方程；从而只要得到了相关原因数值，就能够对人力资源需求量做出预测。回归模型：一元线性回归、多元线性回归、非线性回归人力资源规划HRPlanning第37页某医院病床数和所需护士数历史纪录[例题4]已知某医院病床数和所需护士数历史纪录以下表所表示。依据医院发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？

床位数200300400500600650护士人数250270450490640670人力资源规划HRPlanning第38页人力资源规划HRPlanning第39页由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX

式中Y—护士数X—床位数用最小二乘法，得出a=20，b=1Y=a+bX

=20+700

=720（人）人力资源规划HRPlanning第40页

多元回归预测法和趋势预测法区分：趋势预测法以时间或产量等单个原因作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力增减趋势保持不变，一切内外原因影响保持不变。多元回归预测法是一个从事物改变因果关系来进行预测方法，它不再把时间或产量单个原因作为自变量，而将许多个影响原因作为自变量。人力资源规划HRPlanning第41页一、企业外部人力资源供给预测影响原因：①宏观经济形势；②人口情况；③劳动力市场情况；④政府政策法规等。第四节人力资源供给预测人力资源规划HRPlanning第42页劳动力市场情况包含：（1）劳动力供给数量；（2）劳动力供给质量；（3）劳动力职业选择；（4）当地经济发展现实状况及前景；（5）雇主提供工作岗位数量与层次；（6）雇主提供工作地点、工资和福利。人力资源规划HRPlanning第43页二、企业内部人力资源供给分析

现有些人力资源分析人员流动分析人员质量分析人力资源规划HRPlanning第44页

(1)人员接续计划

D

职级

提升上去

外部招聘退休+解聘

C提升受阻

HE提升上来年份现有些人员AFG

B可提升人员三、企业内部人力资源供给预测方法人力资源规划HRPlanning第45页（2）管理人员晋升计划管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给一个简单而有效方法。

制订该计划步骤以下：1.确定管理人员晋升计划包含管理岗位；2.确定各个岗位上可能接替人选；3.评价各位接替人员当前绩效和提升潜力；依据评价结果，绩效可划分为优异，令人满意，有待改进三个级别，提升潜力和划分为能够提升，需要培训，有问题三个级别。4.确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。人力资源规划HRPlanning第46页管理人员配置图人力资源规划HRPlanning第47页（3）马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一个统计方法，其基本思想是：找出过去人事变动规律，以此来推测未来人事变动趋势。能够经过历年数据来推算每一个工作中人员变动概率，就能够推测出未来人员变动（供给量）情况。将计划早期每一个工作人员数量与每一个工作人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力净供给量。

以一个会计企业人事变动作为例子。人力资源规划HRPlanning第48页职位层次人员调动概率GJSY离职高层领导人（G）0.800.20基层领导人（J）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（Y）0.150.650.20职位层次早期人员数量GJSY离职高层领导人（G）40328基层领导人（J）8085616高级会计师（S）120696612会计员（Y）1602410432预计人数供给量406212011068人力资源规划HRPlanning第49页下表为S企业业务部各种人员现有些人数和每年平均变动概

率，经过马尔可夫分析，能够得出第二年“科长”一职降低

人数和离职员工总数分别为（）。

A、11；12B、1；17C、0；17D、1；12职务现有些人数人员变动概率经理科长业务员离职经理100.8000.2科长200.10.80.050.05业务员6000.050.80.15总人数90

人力资源规划HRPlanning第50页（4）档案资料分析法（技能清单）档案中通常包含了员工年纪、性别、工作经历、受教育经历、技能等方面资料，更完整档案还包含员工参加过培训课程、本人职业兴趣、业绩评定统计（包含对员工各方面成绩评价、优点和缺点评定）、创造创造以及发表学术论文或专利情况等信息资料。这些信息可用于确定晋升人选、制订管理人员接续计划、对特殊项目标工作分配、工作调动、培训人员选择和培训需求确实定、制订工资奖励计划、制订职业生涯规划和进行组织结构分析等。人力资源规划HRPlanning第51页人力资源规划HRPlanning第52页项目管理人员技术人员生产人员管理人员技术人员生产人员人员需求年初人数30804003384412年内增减数3412年底人数3384412人员内部供给年初人数3080400晋升离岗数-2-5-6晋升补缺数15310辞退人数-1-1-2辞职人数-2-3-18退休人数-2-4-3年底供给数3870381年底缺口或剩下数5-14-31人力资源规划HRPlanning第53页

一、人力资源规划政策与办法人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源总量平衡，结构不平衡第五节人力资源规划制订

人力资源规划HRPlanning第54页某高新技术企业按业务分类，成立了三个针对不一样产品事业部，各事业部下设研发团体、销售团体和技术支持团体，各部门业务收入和成本都是独立核实，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生成本。当前，企业共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。因为成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接业务量波动较大。所以，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会埋怨压力过大，各事业部经理也会埋怨合格人手太少，招聘来人不能马上适应项目标工作需要，但在工作任务相对较少时期，经理们又会埋怨本部门人力成本太高，造成利润率下降。人力资源规划HRPlanning第55页总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团体技术支持团体研发团体队销售团体技术支持团体研发团体销售团体技术支持团体研发团体财务部人力资源规划HRPlanning第56页（一）供大于求时平衡方法

1、扩大经营规模，开拓新增加点；

2、永久性裁员、解聘员工；

3、勉励提前退休；

4、冻结招聘；5、降低工作时间，工作分享，降低工资；6、对充裕员工进行培训。人力资源规划HRPlanning第57页（二）供不应求平衡方法

1、经过内部流动，将相对充裕人员调至空缺岗位；2、提升效率（改进技术、加薪、培训）；3、延长工作时间或增加工作量，对应加薪；4、外部雇佣（长久或暂时），返聘；5、业务外包；6、降低离职率、降低员工流失。人力资源规划HRPlanning第58页（三）总量平衡，结构不平衡

1、重新配置，经过内部晋升和调任，满足空缺职位要求；2、对于供过于求普通人力资源，有针对性地进行培训，使其能从事空缺职位工作；3、人员置换，释放不需要人员，补充需要人员，调整人员结构。

人力资源规划HRPlanning第59页某大型企业职能部门员工年纪结构以下表如示。请分析相关数据并回答以下问题。1、该企业职能部门员工年纪含有什么特点？2、从员工职业发展角度看，该企业当前需要注意什么问题？3、请为该企业改进员工年纪结构提出提议。项目人数（人）职能部室门年纪结构25岁以下3526~30岁8531~35岁25336~40岁32541~45岁9546~49岁4550岁以上13人力资源规划HRPlanning第60页1.人力资源总体规划在规划期内人力资源管理总目标、总政策、实施步骤以及总预算安排。2.人力资源业务计划包含：人员配置计划、人员补充计划、人员使用计划、人员