质量管理与实务训练

特聘教授首席运营官主讲：薛宇全面质量管理与6实务训练

—通向卓越企业的务实之路1PULLT.T..KANBANLEVELAUTOMATIONANDONErrorProofing

VMTraining5STPMIESupplierDev...ProductDev..TQMJIDOKA豊田佐吉JIT豊田

喜一郎大野耐耐一とよだささきちちとよだききいちちろうおおのたたいいいちしげおししんごごう重夫新新郷StandardWorkPDCAKaizen---CIPQCC/SGATPSHighQualityLostCostShortLeadTime2优等品一等品合格品我国工业业产品质质量水平平划分(质量好好)3我国工业业产品质质量水平平划分A级：致命命不合格格B级：严重重不合格格C级：一般般不合格格D级：轻微微不合格格(质量不不好)4什么是质质量?5什么是质质量?戴明:质量是一一种以的的最经济济手段,,制造出出市场最最有用的的产品。。（质量是是制造出出来的，，而非检检验出来来的。））朱兰：质量是一一种适用用性。（FitnessofUse产品使用用其间，，要满足足使用者者的需要要。)费根葆姆姆：质量决没没有最好好，而是是在某种种消费条条件下的的最好。。克劳斯比比：质量就是是让顾客客觉得他他们得到到了超过过预期的的价值。。田口:质量首先先是设计计出来的的，其次次才是制制造出来来的。6ISO9000对质量的的定义94版本本2000版“反咉咉实体满满足明确确和隐含含需要的的能力的的特定总总和。””仅考虑不不符合标标准与规规范“一一组固有有特性满满足要求求的的程程度。””不合格的的定义是是“未满满足要求求”，既既仅仅满满足标准准与规范范的产品品和服务务不能肯肯定就是是合格品品评判合格格的权利利从生产产方逐渐渐向顾客客转移，，质量不仅仅仅由标标准规范范来衡量量，而是是以顾客客是否满满意为标标准巴吨将军军…我我们的祖祖先…用户是最最高裁判判,7有量有质无质无量废品场实验场失职场赢市场质V.S量8沙堆理论论TheSandConeTheory质量可靠性速度柔性成本质量质量+可靠性质量可靠性+++速度质量可靠性速度柔性++质量可靠性速度柔性成本++++质量不能能使我们们一荣俱俱荣,却却能使我我们一损损俱损!!9PublicRelationsSamplingPlansSPCP-FMEADOED-FMEA救火产品检验验来料/过程过程控制制质量设计计质量之梯梯IndustrialStatisticsTools质量管理理三步曲曲质量是检检验出来来的;质量是生生产出来来的;质量是设设计出来来的10第一方质质量认证证:第二方质质量认证证:第三方质质量认证证:供方组织织内部的的质量部部门采购方或或采购组组织(APQP)独立验证证或认证证机构(2829)全面质量量认证11第一方质质量认证证IQC：：MIR--STD-105EAQLSystem美国军标标JIS--Z-9002日本工业业标准ISO2859国际标准准GB2828中国国标标IPQC:QC七大工具具，SPC统计技术术FQC：：取样检验验QE：可靠性（（老化、、震动、、冲击））实验QA：AQLLTPDDR:设计输入入/输出阶阶段性评评审12进货检验验(IQC)1.首批批进货检检验2.批量量正常进进货检验验（抽样样检验、、全数检检验）过程检验验(IPQC)(SPC)（制度：：自检、、互检、、专检））(半成成品检验验、在制制品检验验、工序序检验））1.首件件检验2.巡回回检验3.末件件检验4.完工工检验最终验证证(FQC)（出厂检检验）ISO9000TPM13如果说安安全是员员工的生生命线的的话,那么质量量便是企企业的生生命线好的产品品（形：：硬实力力）不一一定能成成就好品品牌,但好品牌牌（魂：：软实力力）绝对对离不开开好产品品。好品牌的的产品是是通过好好素质的的人创造造出来的的!这便是TQM的的精髓所所在。一个好的品牌=品质+品德+品味+创新产品社会文化管理技术14案例企业的产产品元素素、形象象（VI）元素、、文化元元素…15全面质量量管(TQM)理强调将将质量作作为公司司运作的的整体要要素TQM定义(ISO8402))一个组织织以质量量为中心心,以全员参参与为基基础,目的在于于通过让让顾客满满意和本本组织所所有成员员及社会会受益而而达到长长期成功功的管理理途径。。即：管理理整个组组织,使其在对对顾客有有重要作作用的产产品和和服务的的各个方方面都表表现卓越越。思想要素素顾客驱动动的质量量领导行为为持续改善善员工参与与和发展展快速反应应质量设计计和预防防根据事实实管理协作关系系发展责任和权权利相称称结合四个特征征：以质量为为中心全员参与与顾客、员员工和社社会受益益长期成功功六个基本本原则：用户第一一员工参与与持续改进进预防为主主定量分析析不断学习习16全面质量量管(TQM)理强调将将质量作作为公司司运作的的整体要要素TQM定义一个组织织以质量量为中心心,以全员参参与为基基础,目的在于于通过让让顾客满满意和本本组织所所有成员员及社会会受益而而达到长长期成功功的管理理途径。。一般工具具质量控制制部门的的工具QC七大工工具(PE))：1.流程图2.检查表3.帕雷托分分析4.直方图5.因果(鱼骨)图6.散点图7.控制图SPC((6δδ)质量功能能展开(QFD)(R&D))统计质量量控制SQC方法:1.抽样方案案(SCM)2.工序能力力(PE))3.田口方法法(R&D)基础理论论线性回归归统计学正交实验验…TQM强调的是是质量管管理的一一个理念念和管理理的模式式，但实实现它的的方法是是多样的的，尤其作为为一种方方法和工工具在实实现TQM的过程中中，统计计技术倍倍受推崇崇。17戴明全面面质量管管理的14要点点1.Createconstancyofpurposefortheimprovementofproductandservicewithaplantobecomecompetitive,,stayinbusiness,,andprovidejobs..Decidewhomtopmanagementisresponsibleto..创造产品品与服务务改善的的恒久目目标：最高管理理层必须须明确应应对谁负负责?从短期目目标的迷迷途中回回归到长长期发展展的正确确方向上上来。坚坚持经营营，在市市场上站站稳脚根根，提高高竞争力力并为社社会提供供更多的的工作机机会。2.Adoptthenewphilosophy.Weareinaneweconomicage.Wecannolongerlivewithcommonlyacceptedlevelsoflays,mistakes,defectivematerials,anddefectiveworkmanship.采纳新的的管理哲哲学：我们处于于一个新新的经济济时期，，这个时时期绝对对不容忍忍粗劣的的原料、、不良的的操作、、有瑕疵疵的产品品和松散散的服务务。3.Ceasedependenceonmassinspection.Require,,instead,,statisticalevidencethatqualityisbuiltin.((Preventdefectsratherthandetectdefects.))停止依靠靠大批量量的检验验来达到到质量标标准：检验其实实是等于于准备有有次品，，检验出出来已经经是太迟迟，且成成本高而而效益低低。正确确的做法法是改良良生产过过程。通通过在一一开始用用统计证证据就保保证产品品内在质质量的方方法，消消除对大大批量检检验的需需要。（（预防不不良，并并非检验验不良））资料来源源:戴明研究究所(DemingInstitute))18戴明全面面质量管管理14要点(续)5.Findproblems.Itismanagement‘‘sjobtoworkcontinuallyonthesystem(design,,incomingmaterials,compositionofmaterial,,maintenance,improvementofmachine,training,supervision,,retraining)).发现问题题,永不间断断地改进进生产及及服务系系统：在每一活活动中，，必须降降低浪费费和提高高质量，，无论是是采购、、运输、、工程、、方法、、维修、、销售、、分销、、会计、、人事、、顾客服服务还是是生产制制造。4.Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone..Instead,dependonmeaningfulmeasuresofquality,alongwithprice.Eliminatesuppliersthatcannotqualifywithstatisticalevidenceofquality..废除“价价低者得得”的做做法：价格本身身并无意意义，只只是相对对于质量量才有意意义。因因此，只只有管理理当局重重新定原原则，采采购工作作才会改改变。减减少供应应商的数数目，取消不不能提供供质量统统计数据据的供应应商。朝朝着一件件物料只只有一个个供应商商的方向向发展，，公司一定定要与选定供应商建建立长期的互互信关系系。6.Institutemodernmethodsoftrainingonthejob.建立现代代的岗位位培训方方法：培训必须须是有计计划的，，且必须须是建立立于可接接受的工工作标准准上。197.Theresponsibilityofforemenmustbechangedfromsheernumberstoquality....[which]willautomaticallyimproveproductivity..Managementmustpreparetotakeimmediateactiononreportsfromforemenconcerningbarrierssuchasinheriteddefects,machinesnotmaintained,poortools,fuzzyoperationaldefinitions..8.Driveoutfear,sothateveryonemayworkeffectivelyfortheCompany..建立现代代的督导导方法：：督导人员员一定要要从数量量意识转转向质量量意识,只有这样样才能真真正提高高生产率率，督导人员员必须要要让高层层管理知知道需要要改善的的地方。。例质量量隐患、、机器缺缺乏保养养、工具具破损，，精度下降等。。当知道道之后，，管理当当局必须须采取行行动。对对管理层层的监督督和对员员工的管管理一样样，需要要绩效考评。消除畏惧惧感：所有同事事必须有有胆量去去发问，，提出问问题，表表达意见见。以便便每个人人都可以以有效地地工作。。戴明全面面质量管管理14要点(续)9.Breakdownbarriersbetweendepartments..Peopleinresearch,,design,,salesmustworkasateam,,toforeseeproblemsofproductionthatmaybeencounteredwithvariousmaterials&specifications.打破部门门之间的的围墙：：每一部门门都不应应只顾独独善其身身，而需需要发挥挥团队精精神。研研发、设设计、销销售、和和生产部部门的人人员必须须像一个个团对一一样工作作，来预预测产品品或服务务在生产产和使用用过程当当中可能能会出现现的问题题。跨部部门的质质量圈活活动有助助于改善善设计、、服务、、质量及及成本。。2010.Eliminatenumericalgoals,posters,andslogansfortheworkforce,,askingnewlevelsofproductivitywithoutprovidingmethods.11.Eliminateworkstandardsthatprescribenumericalquotas..取消对员员工发出出计量化化的目标标：激发员工工提高生生产率的的指标、、口号、、图像、、海报都都必须废废除。因为低质质量和低低生产率率的大部部分原因因是管理理制度造造成的，，不是工工人所能能解决的的问题。。只需提出出更高的的生产力力水平要要求,鼓励员工工自行寻寻找（创意）实现目目标的具具体工作作方法与与合理化建建议。取消工作作标准及及数量化化的定额额：代之以领领导职能能强化，，管理者者的职责责必须从从重视数数量转向向重视质质量。定额把焦焦点放在在数量，，而非质质量。计计件工作作制更不不好，因因为它鼓鼓励制造造次品。。戴明全面面质量管管理14要点(续)2112.Removebarriersthatstandbetweenthehourlyworkerandhisorherrighttoprideofworkmanship.消除妨碍碍基层员员工工作作畅顺的的因素：：任何导致致员工失失去工作作尊严的的因素必必须消除除，不要剥夺夺记时工工人为自自己的工工作质量量而自豪豪的权利利。RemovebarriersthatstandbetweentheMgr//Engineerandhisorherrighttoprideofworkmanship..消除各种种障碍，，不要剥剥夺管理理人员和和工程技技术人员员为自己己的工作作而自豪豪的权利利。这意味着着废除进进行年度度的或功功绩的评评定体制制。13.Instituteavigorousprogramofeducationandretraining.建立严禁禁的教育育及培训训计划：：由于质量量和生产产力的改改善会导导致部分分工作岗岗位数目目的改变变，因此所有有员工都都要不断断接受训训练及再再培训。。一切训训练都应应包括基基本统计计技巧的的运用。。14.Createastructureintopmanagementthatwillpusheverydayontheabove13points.最重要的的是：在高层领领导中建建立一种种制度，，每天督督导执行行上述评评13个个要点，，使公司的的每一个个人都为为完成这这种转变变而努力力，这种种转变是是每个人人的责任任。戴明全面面质量管管理14要点(续)22QualityCircles::Gangsvs.TeamsWelderAWelderBSupervisorWelderDWelderCOrder-entryClerkAOrder-entryClerkBOrder-entryClerkCOrder-entryClerkDSupervisorA.Gangs::QualitycirclescomposedofemployeesfromsamedepartmentorshopQualitycircle--weldingQualitycircle--order-entry23PackerGrinderoperatorWelderSawoperatorTeams:Qualitycirclecomposedofachainofprovider-userpairs--formallyorganizedintoaworkcellOrderentryclerkQualityCircles::Gangsvs.Teams(cont.))戴明循环环(PDCA)24QCCQCC5QCC6QCC7QCC1……QCCn甲乙丙丁戊14332QCC1…QCC5QCC6QCC7Total…2500300030003000300030002000200020005000500050005000300012500100001000080002.5k15k6k20k43.5k25案例学习习链接集\\QCC--REFLOW..ppt26当PDCAcycle和「七步步骤方法法」结合合，便是是：Plan1）Selectanddescribeproblem第一步：：寻找问问题：2）Studypresentsystem第二步：：研究现现时生产产方法3）Identifypossiblecauses第三步：：找出各各种原因因Do4）Planandimplementsolution第四步：：计划及及制定解解决方法法Check5）Evaluateeffects第五步：：检查效效果Act6）Standardizesolution第六步：：把有效效方法制制度化7）Reflectonprocessand第七步：：检讨成成效并发发展新目目标。developfutureplans计划做检查行动27VOB业务之音音公司及市市场环境境SOWT分析COPQ政策经营目标标财务分析析VOC客户之音音VOP流程之音音VOCCTQ1CTQ2CTQ3不良/返工/停机/瓶颈/…六西格码码潜在项项目六西格码码课题选选择方法法28SupplierWarehouseLeadTimeYourcompanyRawmaterialwarehouseYourcompanyFinishedproductwarehouseCustomerWarehouseDTDL/TMCT

(TPT:ThroughputTime)

Shipto

达送客户

接定单至产品运到交货地点的时间OrderShippingLeadTime接定单至产品被客户接收的时间DeliveryLeadTimeOrderReceive接定单ProductionStart开始生产ProductionFinish生产结束Received

客户接收Production生产Shipping运输

Delivery

交付Receiving接收Stock仓储Stock仓储Purchasing采购计划加工检查中转滞留SuppliersInputProcessOutputCustomer29ProcessforImprovementDMAICOnAveragetheProcessisgreat-theIssuesliewiththeVariation改善流程程MeasureAnalyzeImproveControl测量分析改善控制针对流程程的平均均值好但但变差大大的情况况定义Define30Control阶段主要步骤骤阶段任务务选择项目目定义项目目批准项目目验证改善善效果制定控制制系统推广项目目成果挖掘改善善方案评估改善善方案试运行改改善方案案挖掘潜在在根本原原因筛选根本本原因验证根本本原因挖据改善善方案挖据改善善方案挖据改善善方案DefineMeasureAnalyzeImprove•选择项目目•确定项目目指标•确定项目目范围•作出流程程图•作出问题题陈述•确定测量量系统的的有效性性•制定数据据收集计计划并且且收集数数据•对问题进进行分层层，找出出问题所所在•确定流程程能力•制定改善善目标•完成鱼骨骨图分析析，找出出导致问问题的潜在根本本原因•利用数据据验证根根本原因因•对得到验验证的根根本原因因，寻找找解决方方案•评估并且且选择解解决方案案•制定行动动计划•试运行解解决方案案•验证改善善效果•制定流程程控制系系统，把把改进方方案融入入日常工工作•在组织范范围内寻寻找推广广项目的的机会•计算项目目最终财财务收益益•关闭项目目31SPC案例学习习32OrganizingSixSigmateamSteeringChampion1personMasterBlackBelt01%ofthetotalemployeesBlackBelt3%---5%ofthetotalemployeesGreenBelt15%---20%ofthetotalemployeesStaffsabout75%---85%ofthetotalemployees员工黑带黑带大师冠军绿带总数冠军(勇士)20黑带大师师70黑带2000绿带18000员工总数数70000某跨国公公司六西西格码培培训要求求332days2days3weeks2days2days2days3weeks3weeks3weeksDefine

定义项目实施Measure测量项目实施Analyze分析项目实施Improve改进项目实施Control控制•SIPOC•ProcessMapping•ProblemStatement•Datacollectionandstratification7BasicQCTools•BasicStatistical•Fishbonediagram•P-FMEA•Statistictools•Solutionselection•8D•BasicSPC•Pokayoke•Processcontrolsystems六西格玛玛绿带培培训特点点10天三个月价值流分分析流程图问题界定定数据收集集及分类类QC七大工具具基础统计计知识因效分析析失效模式式与效果果分析统计分析析工具解决方案案甄选8D方法基础统计计过程控控制防呆术过程控制制系统342days4days3weeks3days4days4days3weeks3weeks3weeksDefine

定义项目实施Measure测量项目实施Analyze分析项目实施Improve改进项目实施Control控制•SIPOC•PMapping•ProblemStatementVOCVOBVOPCTQ•MSA•Datacollectionandstratification•Processcapabilityanalyze•Fishbonediagram•FMEA•Statistictools•Solutionselection•DOE•SPC•Pokayoke•Processcontrolsystems六西格玛玛黑带培培训特点点20天四个月价值流分分析流程分析析问题界定定客户、业业务、流流程之音，关关键质量量因素测量系统统分析数据收集集及分类类流程能力力分析因效分析析失效模式式与效果果分析统计分析析工具解决方案案甄选实验设计计统计过程程控制防呆术过程控制制系统35IE:IndustryEngineering工业工程程GP:GrossProfit毛利TOC::TheoryofConstraints限制理论论ITR::InventoryTurnoverRatio库存周折折率DFSS:DesignforSixSigma六个西格格码设计计方法ROE: