组织行为学第八章

第八章

行为的有效性

第一节有效的信息沟通第二节对组织变革的有效管理第三节组织发展1第一页，共六十九页。第一节有效的信息沟通一．沟通概述二．沟通过程三．信息流动的方式

四．信息沟通的障碍五．信息沟通的改善2第二页，共六十九页。一．沟通概述沟通就是信息交流，它是人与人、群体与群体、组织与组织之间的信息交流过程。在组织行为学中，沟通是指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。人际沟通是最基本的形式，所以，通常说的沟通就是指人际沟通。人际沟通特点：1.主要通过语言进行；2.信息交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流；3.心理因素起重要作用，影响和改变人的行为；4.出现人特有的心理障碍所以，沟通是意义的传递与理解。3第三页，共六十九页。沟通的分类工具式沟通:传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为，以达到组织目标。满足需要的沟通:通过情感元素的传递,来达到精神需要的满足。4第四页，共六十九页。沟通的功能：1.信息功能：提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础；

2.控制功能：沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础。3.激励功能：沟通是激励员工的有效方法，在工作中，明确告诉员工做什么，如何做，没有达到目标如何改进，能够调动员工的积极性。4.情绪表达功能：沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。5第五页，共六十九页。信息源二．沟通的过程沟通的三要素：信息源（发送者）、信息和接受者。沟通过程的7部分：信息源、信息、编码、通道、解码、接收者和反馈者。

编码通道解码接收者反馈噪声噪声噪声噪声6第六页，共六十九页。

信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息。通道是指传送信息的媒介物。解码是指将信息翻译成接收者可以理解的概念和形式。接收者是指信息指向的个体。反馈是把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。噪声:各种因素的干扰。内部噪声，外部噪声—信息失真。7第七页，共六十九页。沟通过程的有效性，首先取决于信息源的初始信息与接收者收到的信息之间的异同，是否存在差异，差异的程度可以通过反馈来衡量；其次，沟通者对所传递信息的保留时间长度也可以成为判断沟通有效性的依据，它表示了沟通的强度。对于每一个沟通者而言，对信息的接收都分为关注、理解、接收、保持四个步骤。每一步骤中，都有许多影响沟通效果的因素。8第八页，共六十九页。三．信息流动的方式（一）正式沟通及其网络（二）非正式沟通及其网络（三）信息沟通的方式（四）沟通方向的可逆性分类9第九页，共六十九页。（一）正式沟通及其网络信息流动的方式、渠道很多，按沟通的组织系统可分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通:由正式组织系统的渠道进行的沟通。非正式沟通:在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递。10第十页，共六十九页。1.正式沟通的分类正式沟通按信息的流向分类，分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。下行沟通：在群体或组织中自上而下的沟通；一个水平流向更低水平的沟通。下达指示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提供资料；向下属反馈绩效；阐明目标，增强任务感和责任心。协调各层次活动。上行沟通：自下而上的沟通，及下属向上级反映情况、问题，提出要求和建议等。平行(横向)沟通：在组织结构中处于同一层次的个人和群体之间进行的沟通。斜向沟通：组织内非属同一层次的个人和群体之间的沟通。职能部门经常斜向沟通，交流业务活动中的各种信息，以进行指导和协调。11第十一页，共六十九页。2.正式沟通的网络沟通网络：信息流动的通道。正式沟通网络：遵循权力系统，与工作有关。非正式沟通网络：小道消息，自由运动，跳过权力等级，满足员工社会需要。12第十二页，共六十九页。正式小群体沟通网络链式：速度最快，沟通面狭窄，分散，不易形成共识与和谐气氛，士气低，凝聚力（教材图示）。轮式：正确性高，速度快，有确定领导人;但士气低，适应工作慢。简单问题，优于圆形。圆形：各方平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，但精确性不够，速度慢，缺乏中心，不利集中。星式(全通道式):民主气氛，关系融洽，充分交流，协商解决问题。速度慢，不易集中控制。Y链式：轮和链式优缺点，即速度快，“筛选”失真，上下距离，士气低。“秘书专政”，傀儡。13第十三页，共六十九页。小群体网络有效性指标标准链式

轮式全通道速度

次快

快快准确性高高次高领导者出现较显著显著不显著

士气低较低高14第十四页，共六十九页。（二）非正式沟通网络单线型：一连串的人传至最后的接受者。

闲聊型：流言传播式。由一个人主动传给其他人。

随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。

15第十五页，共六十九页。

非正式沟通的优点：沟通方便、速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。非正式沟通的缺点：信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听。由于非正式沟通的信息传递大都是口头传递，故传播速度快，也容易迅速消散。改善非正式沟通的办法在于使正式沟通渠道畅通，用正式沟通驱除小道消息。当然，非正式沟通虽然有随意性和不可靠性，但也有补充正式沟通的作用。16第十六页，共六十九页。（三）信息沟通的方式语言、图画和动作，都是沟通的方式，最常用的是语言。语言沟通：书面沟通和口头沟通都是通过语言交流进行的沟通。书面沟通：利用文字进行的沟通。特点是正式准确、有权威性、便于再读、保存复查。不足文字冗长，不易及时修改。口头沟通：借助于口头语言进行的沟通。特点节省时间、反馈快、弹性大、亲切、双向，办事速度快、效率高。不足事后难于准确查证。非言语沟通：通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。是言语沟通的补充，使言语沟通复杂化。矛盾之处。

17第十七页，共六十九页。沟通通道的选择通道丰富性（channelrichness）：各种沟通方式在传递信息方面的能力。沟通通道的不同，其丰富性也不同。

通道丰富性通过三方面反映：1.

同时并行处理多种线索；2.

促进快速反馈；3.

直接亲身的接触。沟通通道有：面对面交谈、电话、EMAIL、信件、公告等。面对面交谈：通道最丰富，承载信息量大，大量信息线索（语言、体态、面部表情、手势、语调）、即时反馈（言语和非言语两种方式）以及亲身接触。沟通方式的选择取决于信息的常规和非常规。常规信息，采用通道丰富性低的方式。非常规信息，采用通道丰富性高的方式。18第十八页，共六十九页。（四）沟通方向的可逆性分类单向沟通：朝着一个方向的沟通。特点速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通，缺点：实收率低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒。双向沟通：来回反馈式的沟通。发送者与受讯者之间的位置不断交换。特点是速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，接受者能表达意见，人际关系较好；但传达者有心理压力。严格讲单向沟通不是真正沟通，一方向另一方传达信息；但不能因此否定单向沟通。

19第十九页，共六十九页。四．信息沟通的障碍1.语义障碍，理解差异。语言修养，表达能力各异。2.个体差异。个性、价值观、态度；知觉（选择性），情绪、知识、习惯、经验等差异。3.地位差异和利害冲突。妨碍交流4．组织结构设计不当，沟通渠道不畅。5．组织层次的影响。信息的“过滤”和“失真”。积累损耗。

20第二十页，共六十九页。6.信誉不佳，妨碍沟通。个人信誉与组织信誉（公正性）7.组织气氛。提防、猜疑;平等，尊重，开诚布公、相互信赖。8.条件不清，弹性太大。政策、制度、办法的适用边界。隐含前提，默契。9.地理障碍，沟通困难。交通条件、信息技术。21第二十一页，共六十九页。五．信息沟通的改善沟通不良习惯

对对方所谈的主题没有兴趣；被对方姿态所吸引，而忽略了所讲的内容；当听到不同的意见时，情绪激动不愿再听；仅重视事实，不注意原则和推论；过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够；过分注意做作掩饰，不重视真情实感；心不在焉，分心于别的事情；对较难的言辞不求甚解；当对方的言词带有感情时，注意力分散；听讲时思考别的问题，顾此失彼。

22第二十二页，共六十九页。信息沟通的改善1．认真准备，确切表述。正确理解、确切表述沟通内容。2．克服不良习惯。根据尼柯斯研究结果：经理人员沟通时间占70%左右，其中撰写9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听占45%。但一般经理在听别人谈话时效率不高，只有25%。所以要改善沟通效果，就必须克服沟通中的不良习惯。3．利益相容。4．提倡平行沟通。扁平，团队23第二十三页，共六十九页。信息沟通的改善5．提倡直接、双向、口头沟通。6．设计固定沟通渠道，形成沟通常规。良好的沟通方式，55%直接听口头汇报，37%下去检查，18%定期会议，25%写汇报。7．提高信任度（个体提升，激励机制的公正：绩效考评，提升）。8．平等，尊重，信任的组织文化9．制度：程序技术与程序公正10．信息技术。24第二十四页，共六十九页。良好沟通的十诫---美国管理协会建议沟通前现澄清概念。检查沟通的真正目的。目标----内容考虑一切环境情况——沟通问题的背景、社会环境,过去沟通情况等。计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见。注意内容，同时注意语调。尽可能传送有利的信息—有利事情，最易记住。必要的反馈跟踪与催促。要着眼于现在，还应着眼于未来。言行一致成为一个“好听众”——尊重他人，了解意图。25第二十五页，共六十九页。沟通技巧----聆听（倾听）

捕捉肢体语言及语调：言语占讲话效果的7%，语气、语调占38%，肢体语言占55%必要时摘要作笔记适当重复或发问

26第二十六页，共六十九页。有效倾听指南

1．停止讲话！说话的同时就不可能再倾听。2．让讲话者放松。 使讲话人感到很舒服，让他（她）能自由地发表自己的意见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。

27第二十七页，共六十九页。有效倾听指南3．向讲话者表明你很想倾听。

表现对对方的兴趣。进行目光接触，给出非言语反应。

在行为上证明对他人感兴趣。比如说，别人讲话时不要看自己的信。

努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。28第二十八页，共六十九页。有效倾听指南4．去除各种干扰。

不要乱写乱画，不要拍打手脚，不要折叠纸张。交谈时关上门。5．与讲话者交流。

从对方的角度看问题。通过与对方分享类似经历来建立“联系”。6．耐心。

为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。有敲门声时不要开始谈话，谈话时也不要走开。29第二十九页，共六十九页。有效倾听指南7．控制自己的情绪。

在开始说话或回答问题之前先停顿一下。当人生气时会误解对方的话。8．在争论或批评时，轻松处之。

争论与批评会使对方处于防卫状态，会“戛然缄口”或生气。不与对方争吵。否则即使争赢了，也是输了。9．问相关的问题。

提问会鼓励对方继续说下去，表明你在倾听。提升效果。30第三十页，共六十九页。第二节对组织变革的有效管理一．变革的动因

二．有计划的变革及内容三．变革阻力和员工发动

四．正确地导入和管理变革

五．组织变革的热点问题31第三十一页，共六十九页。一．变革的动因对现有状况的修正或改变。效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。32第三十二页，共六十九页。（一）外部环境变化

技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分发生变化。

价值观念的变化：消费偏好的快速转移。

具体制度结构的变化：政治，经济等制度的变化。竞争。

33第三十三页，共六十九页。（二）组织内部问题

决策失灵。沟通阻塞。

机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。

34第三十四页，共六十九页。（三）员工期望与组织系统不适应

成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员发展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。

35第三十五页，共六十九页。二．有计划的变革及内容有计划的变革是指预先的、有目的的变革活动，这个活动是有意图、有目标取向的。目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工行为。第一层次的变革：线形连续，员工在世界观或提高组织功能方面没有根本改变。第二层次：多维度、多层次、不连续、激进的变革，重新构建结构以及观念环境变革推动者36第三十六页，共六十九页。变革的内容结构变革：对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。合并职责、扁平化、高标准化，分权。重大变动。技术变革：设备更新；工艺程序改变；操作顺序改变；信息沟通系统改革；自动化等。

人员变革：改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人际关系。成员间的权力再分配，鼓励下级独立决策和开辟沟通渠道实现。物理环境变革：考虑工作、正常交往和社会需要而改变空间结构、内部设计、设备安置。37第三十七页，共六十九页。斯坎伦计划

TheScanlonPlan，以美国30年代劳工领导人斯坎伦命名发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成比例

建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。

鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。38第三十八页，共六十九页。三．变革阻力和克服组织变革能够促进组织目标的实现和组织的发展，同时也会使组织成员的工作条件和生活条件得到改善，但也会带来一定的风险、动荡甚至失误，这必然涉及员工的切身利益，要付出一定的成本，因此，变革中就会遇到阻力。组织变革中的阻力来自于三个方面：个体阻力：习惯，安全，对未知的恐惧，选择性信息加工，经济因素。群体阻力：群体规范惯性，结构惯性，有限的变革点，对专业知识、已有权力关系、资源分配的威胁。社会因素的阻力：文化传统、社会风俗习惯、地区、部门、阶层、团体因利益关系形成“利益集团”等。

39第三十九页，共六十九页。变革阻力的克服必须认清组织变革的动力与阻力，拟定组织变革的规划和具体方案，并敢于承担组织变革的责任。发动和鼓励下级人员参与制订变革规划和实施变革。组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。变革先从小范围进行，在取得成功经验后再进行普遍推广，以避免变革失败。另外要注意变革措施的配套和相对完整，以使改革阶段性目标实现，减少疏漏。要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。40第四十页，共六十九页。四．正确导入和管理变革（一）卢因的三阶段模型（二）组织变革的程序（三）变革的种类41第四十一页，共六十九页。

研究变革的过程，认识其中的规律，才能制定正确的程序、策略、方法来导入和管理变革，确保组织变革沿着正确的轨道进行，尽可能减少因失误造成的损失。

42第四十二页，共六十九页。卢因将组织变革的过程概括为三个阶段：解冻变革再冻结解冻期：变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。变革期：由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。再冻结：变革后，要对变革的成果进行巩固，就必须进行再冻结，并用必要的强化方法，使已经实现的变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固，否则，如果不进行再冻结这一步，就很可能使变革在持续很短的时间后又回复到原来的平衡状态。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和遏制力使新的均衡保持稳定，以系统的、持久的力量替代暂时的力量。（一）卢因的三阶段模型43第四十三页，共六十九页。（二）组织变革的程序变革是一种过程，是一定的程序，是在系统地收集信息、分析信息的基础上进行的变革选择，并为有计划的变革提供方法论。变革活动以问题为中心，广泛动员员工参与变革的讨论，激发员工支持变革的积极性。罗希、克利、艾诺芬等对变革的程序都提出了自己的观点，归纳如下：44第四十四页，共六十九页。组织变革的七个程序

要认识到进行变革的必要性。正确预见

管理者对计划中的变革必须提出明确的目标。进行具体分析、确定要变革的问题。原因

要正确地选择变革的方法。具体制定变革计划：具体步骤，费用和代价，对其他部门的影响，职工认识及所持态度等。确保变革计划按照预定的设想进行。对变革的结果进行评价总结，纠正。45第四十五页，共六十九页。（三）变革的种类按控制的程度分为主动的变革与被动的变革。按步调大小分为突破式和渐进式。按下级参与程度分为命令式、参与式和分权式。按变革深度分为计划性和改良式。46第四十六页，共六十九页。五．组织变革的热点问题

（一）激励组织创新创新是一种特殊变革。是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想。创新的来源：结构—创新关系的研究结论是：有机结构利于创新；创新与较长的管理期限有关；创新通常产生于资源的短缺；创新型组织中部门间的交流程度都很高。

47第四十七页，共六十九页。创新型组织通常有创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。主张成员培训和发展。为雇员提供工作保障，鼓励个人成为变革的提倡者。变革提倡者个性特征:自信、坚忍不拔、精力充沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人。48第四十八页，共六十九页。（二）创建学习型组织学习型组织，就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。大多数组织致力于“单环学习”中，即当发现错误时，总是依靠过去的规则或现有政策进行纠正。学习型组织采用“双环学习”，即当发现错误时，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得组织能够获得突破性的进展。学习型组织可以解决传统组织中的三个基本问题：专业化分工造成的部门壁垒；竞争导致协作关系破坏；反应性误导管理工作，注意解决问题而不是创造。

49第四十九页，共六十九页。学习型组织五个基本特征

存在一个大家一致赞成的共同的愿景；

摒弃其原有思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程；

把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。

50第五十页，共六十九页。学习型组织的建立

建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。

重新设计组织结构。

重新塑造组织文化。以创新、公开和成长的文化为特征。通过战略和行动来创造，使组织成员新的想法、新的观点不断涌现，使组织具有持续的适应和变革能力。

51第五十一页，共六十九页。第三节组织发展组织变革，侧重解决组织内部出现的不利于组织生存的问题，变化方向、形式等方面都是比较剧烈的，意味着原有状态的中断，接近一种不连续的过程。组织发展，渐进的、连续的进程，是分步独立、小步微调的演变。组织发展概念特殊含义，观念上注重的是有计划变革中的人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，被相对排斥。52第五十二页，共六十九页。一、组织发展的观念和目标

对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。信任与支持。建立新型的有效能的健康组织，特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。权力平等。不强调层级分化的职权与控制。公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发表意见。参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多，越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不仅仅是少数管理者的事。53第五十三页，共六十九页。组织发展的目标早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练”广义观点“改善组织人的因素措施”。即人事改革，如激励、权力、知觉、人际、群体内和群体间关系的过程。运用行为科学知识进行有计划的、全局性的和自上发动的活动，通过对组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织的有效性和健康发展。运用行为科学理论，通过员工和外来咨询人员共同努力，采取干预措施，评价整个系统的活动过程，使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合；提出新的创造性解决方案；开发组织自我更新能力。54第五十四页，共六十九页。二、对组织发展的有效管理

组织发展是通过运用行为科学的概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之适应新形势需要，以增强组织的经营效果。这种系统性的变革，既非在原有框架内小修小改逐步演化，也不同于打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新。通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，制定最佳方案，研究具体措施，共同付诸实施，从而在组织高效化的同时实现个人成长的最佳化。

55第五十五页，共六十九页。（一）组织发展范围及干预措施

个人：协助指定终身性长期规划和事业计划，角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标等）二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突，群体协作、检查工作小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色分析等），小组范围决策。

56第五十六页，共六十九页。群体之间：群体间活动，以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预，群体协作、制定目标、计划，调查反馈。组织：技术、结构干预，思想见面交流会，战略性计划活动，组织目标、计划、协作等，调查反馈。

57第五十七页，共六十九页。（二）组织发展的内容

组织发展调查：对组织工作效果、组织结构和设计有效性等了解。整体成效组织发展规划：对当前组织进行分析；确定规划的目标——人事要求、改进工作需要、管理人员储备；为员工发展开创机会；规划的评价。

58第五十八页，共六十九页。（三）组织发展的技术

结构技术：是指有计划地改变组织的结构——复杂性、规范性和集权度以促进组织发展的技术，它是影响工作内容、员工关系和组织气氛的技术。如结构，工作再设计，新激励措施，开发人力资源，培训，改善工作条件；更新文化等。人文技术（humanprocesstechniques）：是指通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。其中有以下几种常用的方法：敏感性训练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团际发展。

59第五十九页，共六十九页。⑴敏感性训练Sensitivitytraining：主要是解决人际关系问题。成员在开放式环境的训练班中讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检讨自己。训练者12-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练1-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论交谈。开始不知所措～不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题，寻找解决办法体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面目学会体会别人。60第六十页，共六十九页。⑵反馈调查Surveyfeedback：一种专门的调查工具，用来评定员工的态度，了解员工们认识的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解决问题的办法。61第六十一页，共六十九页。⑶工作咨询Processconsultation：怎样能提高工作绩效呢？工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的各个步骤，有的放矢地采取措施。基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询更有导向意图。需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理者提高洞察力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握方向，同时学到技能。

62第六十二页，共六十九页。⑷团队建设Teambuilding：针对工作、员工业余生活。针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色分析、团体工作序分析。先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序，在目标及优先顺序上达成共识。接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定各自责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团体目标认同。最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。使全体员工高度投入，增强责任感。63第六十三页，共六十九页。⑸团际发展Intergroupdevelopment：旨在化解和改变工作团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善相互关系。工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织发展的重要课题。流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对自己知觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系。

64第六十四页，共六十九页。三、组织发展的评价组织发展目标：改进组织的效能；增进组织成员的满意程度。