组织行为学第13章-组织结构

第13章

组织结构的基础

第一页，共三十三页。2011年，ManuCornet，有趣的六大科技公司的组织结构图。（抽象的、也是形象的）第二页，共三十三页。什么是组织结构？关键因素：工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织结构对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。第三页，共三十三页。为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题关键问题

由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度?工作专门化2.对工作单元进行合并组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作?命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工?控制跨度5.决策权应该放在哪一级?集权与分权规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化第四页，共三十三页。什么是组织结构？劳动分工：有效地利用员工技能员工通过从事重复性的具体工作提升技能变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率专门的培训会更有效允许使用专门的设备工作专门化组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。第五页，共三十三页。工作专门化的经济性与非经济性第六页，共三十三页。什么是组织结构？合并组合根据：职能产品/服务地域过程顾客部门化对工作单元进行合并的基础。第七页，共三十三页。什么是组织结构？命令链一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。职权在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。统一指挥下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。第八页，共三十三页。什么是组织结构？控制跨度窄的缺点:管理层次增多，管理成本会大大增加组织的垂直更加复杂容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性概念：控制跨度越宽，组织效率就越高。控制跨度

一名主管可以有效指挥的下属个数。第九页，共三十三页。控制跨度的对比（最高）组织水平跨度为4：操作人员管理者（水平1—6）跨度为8：操作人员管理者（水平1—4）假设跨度为4假设跨度为8每个层级的人员第十页，共三十三页。什么是组织结构？集权化组织中决策权集中于一点的程度。正规化组织内部，工作实行标准化的程度。分权化组织中决策权分散的程度。第十一页，共三十三页。一般组织设计简单结构范例:

JackGold的零售商店简单结构（simplestructure）部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低。优势：简单性。反应敏捷，灵活可变、运营成本低、责任明确。缺点：不适于出小型企业的其他组织，由于低正规化和高集权化，上层负担过重。当50-100人时，就需要改变了。第十二页，共三十三页。一般组织设计官僚结构（bureaucracy）由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。优势标准化实现规模经济降低了人员与机器的重复配置促进了沟通决策集权化劣势职能部门目标与组织整体目标冲突过分关注遵守规则员工在处理问题时缺乏酌情决定权第十三页，共三十三页。一般组织设计矩阵结构（matrixstructure）两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。职能部门化优势：把同类专业人员组织在一起，从而最大限度地降低所需人员数目，在生产不同产品时可以实心特定资源的集中和共享。劣势：需协调好不同专业人员之间的工作任务，是他们在预算范围内按时完成任务。产品部门化：优势：有利于各种专业人员之间的协调，是他们在预算范围内按时完成任务。能够为与该产品有关的各项活动提供清晰的职责范围。劣势：以活动和费用的重复为代价。可常见于：广告公司、航空公司、研发实验室、建筑公司、医院、政府机构、大学、管理咨询公司、娱乐公司等第十四页，共三十三页。矩阵结构(工商管理学院)(Dean)(Director)Employee院系会计金融信息系统管理市场营销项目本科教学硕士培养博士培养研究管理开发社区服务第十五页，共三十三页。一般组织设计优势：取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣势当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调打破了统一指挥原则，它的指挥链是双重的。减少了“官僚现象”，因为双重指挥链可避免只保护本部门利益而忽略组织整体目标的现象。矩阵结构劣势：带来混乱，增加争权夺利的倾向。如:职能部门经理与产品经理之间的斗争。给员工带来压力。取消统一指挥原则后，模糊性会大大增加，容易导致冲突。员工要想多个领导汇报工作，带来角色冲突。第十六页，共三十三页。组织设计的一些新方案概念优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性最大化缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制虚拟组织（virtualorganization）（网络组织、模块组织）通常核心成员数量很少，其大部分业务职能被外包出去的组织。从结构上将，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。虚拟组织的原型来源于电影制片业，如：华纳、福克斯。第十七页，共三十三页。虚拟组织独立的研发顾问公司广告代理韩国的工厂拿佣金的销售代表高层管理群体第十八页，共三十三页。组织设计的一些新方案组织的概念：减少公司内部的纵向界限（即：组织层次更加扁平化，减少头衔和级别。如GE：跨层级工作团队、决策参与等）和横向界限（取消各种智能部门，取而代之的是获得充分授权的跨职能团队）；消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。无边界组织（boundarylessorganization)寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。GE前总裁杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这个词。如：GE、惠普、AT&T、3M公司。第十九页，共三十三页。为什么组织结构存在差异机械模型广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。第二十页，共三十三页。为什么组织结构存在差异有机模型结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。第二十一页，共三十三页。机械模型与有机模型高度具体化固定的部门化结构命令链明晰控制跨度窄高度正规化交叉功能团队跨等级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低机械模型有机模型第二十二页，共三十三页。为什么组织结构存在差异–战略创新战略

重视在大程度上的新产品和新服务的推行。模仿战略

当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。成本最小化战略

实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。第二十三页，共三十三页。战略—结构的关系战略

结构方案

创新战略

机结构:结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小战略

机械结构:控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化模仿战略

有机结构和机械结构:松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松第二十四页，共三十三页。为什么组织结构存在差异–组织规模大型组织的特点:更加专业化垂直层级更多更多的规则和制度组织规模随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。第二十五页，共三十三页。为什么组织结构存在差异–技术技术组织把投入转化为输出的方式。常规性活动的特点：常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化程度也更高当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化非常规性技术与正式的决策权有关第二十六页，共三十三页。为什么组织结构存在差异–环境关键维度容量：环境中可以支持组织成长和发展的程度。易变性：环境的不稳定程度。复杂性维度：环境各要素之间的异质性和集中化的状况。环境在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量。第二十七页，共三十三页。组织环境的三个关键维度复杂性

易变性容量静态动态丰富稀缺复杂简单第二十八页，共三十三页。“官僚结构必死无疑”官僚化结构的特点工作专门化正规化部门化集权式控制跨度窄严格遵循命令链官僚化存在的原因大型规模占有优势环境的动荡可以在很大程度上得到管理官僚结构的标准化目标，可以通过雇用受过高度培训的人员得以更好地实现技术维持了控制第二十九页，共三十三页。设计对员工行为的影响研究发现:工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。第三十页，共三十三页。组织结构的决定因素与结果组织结构的隐含模式人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。Associatedwith原因战略规模技术环境结构设计机械有机绩效与满意度收到个体差异和文化规范的调节决定导致第三十一页，共三十三页。

对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？官僚化结构

有机结构矩阵结构虚拟结构本章小测：组织结构D与你的旁边的人讨论为什么虚拟组织不能使他感到愉快轻松。第三十二页，共三十三页