东风汽车公司的变革

东风汽汽车公公司的的变革革2012年年8月23日目录东风公司企企业变革的的现状分析析企业变革的的策略和方方法建议企业变革案案例分析企业变革方方法介绍企业变革阶阶段建议近期工作安安排与需要要决策的问问题企业变革的的背景目前，公司司已经具备备了多方面面有利条件件，推进企企业变革2001年年公司刷新新了多项历历史记录，，具备了企企业变革的的内部基础础与国际合作作伙伴的战战略重组为为企业变革革创造了外外部环境公司领导层层对未来发发展具有清清晰的认识识面对机遇和和挑战，东东风公司制制定了积极极的发展战战略尽快形成国国际竞争力力实现跨越式式发展做强做大为了实现战战略目标，，公司计划划进行全方方位的战略略重组汽车主营业业务的国际际化重组非主营业务务的区域化化重组零部件业务务的重组企业变革的的基本设想想为支持战略略重组，公公司已经提提出了管理理变革的设设想，进行行了信息化化规划聘请专业的的咨询公司司协助制定定了公司的的中长期发发展规划提出了整合合集团管理理模式以及及财务管理理体系和人人力资源管管理体系的的设想制定了“一一个平台、、两条主线线、三个环环节”的信信息化战略略ASP基础平台财务管理系统人力资源管理系统CPCERPCRMEIP/决策支持CPCERPCRM产业集团A产业集团B问题：如何体现战战略-管理理-信息化化的统一？？如何根据据战略重组组管理模式式，根据管管理模式优优化业务流流程和绩效效考核体系系，并进一一步建设信信息化平台台？企业变革的的关键因素素分析成功的企业业变革=战略重重组+管管理变革革+信信息化战略重组管理变革信息化企业变革模型公司已经形形成了新的的战略重组组方案，并并对管理模模式提出了了新的要求求公司也制定定了“一个个平台、两两条主线、、三个环节节”的信息息化战略，，信息化战战略必须与与新的管理理理念的结结合，才能能形成基于于先进信息息技术的新新一代管理理模式目前尚未对对管理变革革进行系统统地规划和和设计；在进行管理理变革规划划的同时也也需要对信信息化战略略进行完善善，确保管管理变革和和信息化的的结合。企业变革的的框架和思思路东风公司即即将进行的的是大规模模企业变革革。管理变革信息化管理层培训战略重组持续改进大规模企业业变革的要要点在于控控制变革的的风险，提提升变革的的成效；考考虑到东风风公司沉积积多年的体体制、管理理和人员的的问题，此此次企业变变革的难度度和风险更更加突出必须配合战战略重组和和信息化建建设进行管管理变革––完善善分业整合合，推行集集中整合必须在启动动大规模管管理变革之之前，客观观地分析变变革的动力力和阻力，，制定变革计计划必须对变革革的效果进进行持续的的跟踪和评评价注：近期管管理变革和和信息化的的工作包括括：集团管管理模式重重组和EIP决策支支持系统，，整个集团团的财务体体系整合和和信息系统统，整个集集团的人力力资源管理理整合包括括人员配置置、激励和和约束机制制、人员培培训；更详详细的内容容将在变革革计划中阐阐述。目录东风公司司企业变变革的现现状分析析企业变革革的策略略和方法法建议企业变革革案例分分析企业变革革方法介介绍企业变革革阶段建建议近期工作作安排与与需要决决策的问问题大规模企企业变革革案例分分析企业背景景：一家位居居全球500强强的中国国特大型型国有制制造企业业，广泛泛从事与与石油、、天然气气有关的的各项业业务，在在海外有有三个上上市子公公司，员员工超过过100万，年年产值超超过2000亿亿。存在的问问题战略不明明确，职职责不清清晰，奖奖惩不得得力领导和员员工观念念陈旧，，管理体体制僵化化员工冗余余，工作作效率低低下，信信息系统统残缺不不全寻找的解解决方案案战略咨询询：一家著名名的战略略咨询公公司设计计公司的的整体发发展战略略、组织织架构，，建立各各管理层层的绩效效合同IT咨询询：先后有有两家著著名咨询询公司分分别负责责IT战战略规划划和电子子商务咨咨询，IT战略略项目持持续了半半年，完完成了四四本分析析报告，，电子商商务咨询询由原先先计划的的3个月月延迟为为13个个月管理咨询询：由三家家著名咨咨询公司司分别负负责科技技体制改改革、财财务管理理、人力力资源管管理咨询询经验教训训及启示示实施过的的项目战略咨询询IT咨询询管理咨询询经验与教教训为完成公公司上市市任务而而仓促进进行战略略定位和和组织架架构重组组，并没没有和高高层达成成共识，，战略沟沟通和战战略推行行存在严严重问题题借鉴了国国外同行行绩效管管理观念念，但是是没有建建立详细细的工作作程序，，企业觉觉得无法法操作公司未来来要花数数亿美元元建立IT系统统，然而而咨询方方案被认认为是纸纸上谈兵兵，没得得到广泛泛认可企业注重重电子商商务基础础架构的的建设，，却不愿愿意相应应地改善善“商务务”，结结果与预预期目标标存在较较大距离离取得了某某些成果果，然而而是局部部的；领领导参与与不足，，认为只只要知道道结果就就可以了了集团的计计划和财财务仍然然是最大大的权力力部门，，与国际际先进的的管理模模式相去去甚远启示公司战略略不能由由外部咨咨询公司司代办，，制定战战略的过过程就是是共识和和教育的的过程在领导的的观念未未发生重重要改变变，核心心流程和和绩效考考核不配配套的情情况下，，仅调整整组织架架构是没没有意义义的IT规划的过过程应该是教教育和培训的的过程如果不对业务务进行进行优优化，IT系系统很难发挥挥实质作用，，而重组业务务是艰难的领导对重组难难度估计不足足和资源缺乏乏，是导致延延期和难以达达成目标的重重要原因观念的转变是是成功的重要要前提，领导导的观念比员员工更需要转转变如果没有领导导和员工的参参与，管理变变革是绝对不不会成功的经验教训及启启示（续）经验教训总结结企业变革必须须有统一的规规划，不能各各个部门各自自为政持续变革的能能力应该成为为企业的战略略性能力，在在这方面传统统的国有企业业特别薄弱唯有观念和行行为发生转变变，管理变革革才能持久咨询公司对国国有企业缺乏乏了解，也是是导致“方案案好看、结果果难看”的重重要原因另外一家类似似的大型国有有企业的经验验或许值得借借鉴与一家著名咨咨询公司签定定长期框架性性协议对公司的状况况和领导者的的设想进行全全面分析，建建立变革的共共识，确定策策略和计划按照问题的优优先级和难易易程度，逐步步推行管理的的变革帮助企业员工工尤其是领导导实现观念转转变在签订框架性性协议的同时时，并不排斥斥其它专业咨咨询公司的介介入企业与咨询公公司建立了值值得信赖的依依存关系，管管理变革的风风险大大降低低中等规模企业业变革案例分分析德国某著名智智能卡公司在在华合资企业业,约600多人。公公司设研发、、采购、生产产、销售、计划、行政、、客户服务、、质量，党政政等部门。2000年初初新总裁上任任面临这如下下问题内部管理无无序典型的国有有企业组织织体系，严严重制约公公司的发展展公司管理理理念、员工工思想陈旧旧公司管理缺缺乏计划性性、程序性性部门缺乏明明确的责、、权；部门门之间职责责重叠研发部门实实际上提供供销售支持持人力资源管管理停留在在简单的人人事控制财务管理停停留在会计计功能没有激励机机制销售没有有有效的管理理应收账款没没人管理销售利润率率降低50%市场竞争越越来越激烈烈，行业利利润率呈下下降趋势新进入的竞竞争者剧烈烈增加行业从暴利利阶段转入入正常利润润阶段新官上任““三把火””，新总裁裁急于变革革，因此要要求：全面变革整整合公司；；立即进行行变革；行行政部门牵牵头负责变变革硬性要求在在三个月内内完成全面面变革：组组织重整、、建立人力力资源体系系、研发战战略、营销整合、、成本控控制由于行政部部门没有变变革的经验验，缺乏良良好的变革革管理和变变革规划，，只能是在在短时间内内制定变革内内容和方法法并相应要要求各个部部门立即执执行，结果果导致：变革策略方方向不对，，例如为了了节省成本本，简单裁裁员；取消消销售人员员佣金，整整个公司推推行按岗位位级别定薪薪等等员工对变革革抵触情绪绪严重员工各种猜猜疑，公司司谣言满天天飞员工对公司司失去信心心优秀员工流流失，例如如关键生产产岗位的主主管纷纷辞辞职，导致致质量问题题，客户退退货销售额剧烈烈下降达30%变革无法推推行，只能能中途停止止经验教训及及启示教训不当的变革革将令公司司大伤元气气有效的变革革规划和工工作计划是是不可缺的的必须制定有有效的沟通通，尤其是是高层管理理人员与员员工的沟通通思想观念的的转化、教教育和培训训变革需循序序渐进补救措施寻求管理咨咨询公司的的协助对公司现状状进行诊断断、分析，，对变革进进行全面的的规划和计计划重新制定变变革策略，，制定变革革管理方案案、沟通方方案、培训训计划选择试点单单位进行变变革，然后后逐步推广广员工重新恢恢复对公司司的信心补救的结果果变革按计划划、稳健地地推行经验教训及及启示政策的问题题和风险：现行的管管理体制，，束缚了企企业的管理理创新；用用人机制和和分配机制制不到位，，导致企业业的很多变变革措施落落不到实处处领导的问题题和风险：虽然许多多公司进行行了不间断断的改革，，但是很少少进行过大大规模的管管理变革，，变革经验验不足，对对变革中可可能出现的的问题准备备不足员工的问题题和风险：部分员工工满足现状状，变革的的紧迫感不不足；同时时考虑到社社会稳定和和在职员工工的情绪，，任何改革革都需要小小心翼翼；；合作伙伴的的问题和风风险：虽然国内内开展企业业变革和咨咨询服务的的时间不长长，但是许许多不尽人人意的管理理变革项目目对企业造造成了一定定的负面影影响，影响响了管理层层对咨询合合作伙伴的的信心，部部分管理层层对咨询的的过程和价价值也缺乏乏了解，缺缺乏信任的的合作是存存在风险的的沟通和企业业文化的问问题和风险险：克服多年年的问题需需要群策群群力，但是是传统的缺缺乏双向沟沟通的行政政式的变革革方式无法法解决新的的变革的问问题；企业业还不习惯惯于采用战战略沟通和和考核等手手段，推动动人的转变变和企业的的变革技能的问题题和风险：领领导导层层和和员员工工不不了了解解在在新新的的环环境境下下所所需需的的技技能能，，由由于于缺缺乏乏统统一一的的管管理理变变革革规规划划，，可可能能导导致致员员工工培培训训不不能能直直接接服服务务于于管管理理变变革革，，IT系系统统的的建建设设也也未未必必能能与与管管理理变变革革很很好好地地配配合合机会会风风险险：在在今今天天持持续续变变化化的的环环境境面面前前，，思思想想犹犹豫豫和和行行动动缓缓慢慢，，可可能能导导致致机机会会的的损损失失国有有企企业业变变革革的的潜潜在在风风险险目录录东风风公公司司企企业业变变革革的的现现状状分分析析企业业变变革革的的策策略略和和方方法法建建议议企业业变变革革案案例例分分析析企业业变变革革方方法法介介绍绍企业业变变革革阶阶段段建建议议近期期工工作作安安排排与与需需要要决决策策的的问问题题企业业管管理理要要素素分分析析企业业的的问问题题并并不不是是局局部部和和孤孤立立的的，，汉汉普普公公司司通通过过对对国国内内外外企企业业管管理理最最佳佳实实践践的的研研究究，，建建立立了了针针对对中中国国企企业业特特点点的的管管理理要要素素分分析析框框架架。。战略略组织织能力力信息息流程绩效战略层面战略沟通和推行资源配置和组织责权利绩效考核和激励机制运营层面关键业务流程核心能力和竞争力信息和基础架构业务执行战略沟通和推行绩效考核和激励机制关键业务流程资源配置战略沟通和推行资源配置和组织责权利核心能力和竞争力信息化企业战略信息技术应用系统分析析和对症症下药管理要素素的强弱弱组合和和相互作作用导致致了企业业的多种种问题和和不同的的业绩表表现。企业管理理要素分分析-战略层面面战略层面面的问题题及对策策典型的问问题解解决方方案最最佳实实践缺乏对国国内和国国外两个个市场的的深刻理理解，企企业战略略定位不不明确，，产品/营销/联盟战战略不清清晰管理层对对于企业业未来发发展缺乏乏共识，，企业内内严重缺缺乏战略略沟通，，缺乏对对员工的的指导管理层观观念陈旧旧、知识识老化，，缺乏改改革和创创新的领领导能力力，无法法突破管管理体制制的束缚缚考核和激激励体制制严重缺缺乏，责责权利不不平衡，，导致工工作积极极性下降降或者以以公谋私私验证企业业战略的的前提和和假设，，明晰企企业战略略，建立立公司范范围内的的战略共共识，制制定战略略实施计计划。重新配置置资源，，优化组组织设计计，建立立绩效考考核和激激励体系系，平衡衡管理层层的责权权利变革管理理：加强强战略沟沟通战略确定定企业的的发展方方向，组组织设计计对资源源进行配配置，考考核和激激励提供供前进的的动力领导层避避免陷入入具体事事务之中中，注重重并擅长长战略沟沟通竞争形势势分析战略和计计划组织和领领导考核和激激励责权利平平衡机制制战略沟通通企业管理理要素分分析-运营层面面运营层面面的问题题及对策策典型的问问题解解决方方案最最佳实实践经验型管管理，缺缺乏对核核心业务务流程的的清晰定定义，导导致管理理失控，，或者效效率降低低；紊乱乱的流程程导致紊紊乱的工工作业务流程程与信息息系统不不匹配，，或者流流程不合合理，或或者系统统功能不不充分，，导致信信息沟通通不畅或或者信息息失真尚未清晰晰地定义义企业、、部门和和个人的的核心能能力素质质，员工工能力培培养滞后后，不具具备工作作所需的的方法、、手段、、工具明确流程程优化的的目标，，对照最最佳实践践，从企企业的客客户需求求入手，，分析关关键业务务流程重建残缺缺的流程程、系统统、或员员工能力力，建立立新的工工作程序序、模板板、方法法、工具具变革管理理：员工工参与、、持续沟沟通、培培训、考考核和激激励设立明确确的改善善目标，，建立持持续的改改善计划划，如全全成本降降低计划划、全面面质量管管理计划划（6Sigma））、客户户快速反反应计划划等等；；忽视企企业核心心能力和和员工能能力提高高的任何何计划都都是徒劳劳的战略计划划和目标标关键流程程信息系统统核心能力力业绩持续续改善持续评价价企业管理理要素分分析-资源配置置资源配置置的问题题及对策策典型的问问题解解决方方案最最佳实实践企业战略略定位不不清晰，，发展方方向不明明确，主主业不突突出，盲盲目进行行多元化化扩展核心竞争争力的方方向不明明确，竞竞争优势势不明显显；资源源配置和和组织结结构不利利于加强强核心竞竞争力，，职能部部门对业业务单元元的控制制多于指指导和服服务与外部伙伙伴的合合作策略略不稳定定，对外外投资失失误，资资金短缺缺，负债债严重明晰企业业的发展展战略，，确定企企业核心心竞争力力方向，，配置企企业资源源，制定定投资、、外包、、兼并和和重组策策略和计计划建立新的的用人和和考核激激励机制制，制定定领导者者聘任和和员工分分流策略略和计划划变革管理理：加强强战略沟沟通，实实施奖惩惩制度最佳实践践企业不不断对资资源进行行优化配配置，但但是企业业核心竞竞争力和和员工核核心能力力素质保保持相对对稳定，，并得到到不断加加强在变革的的过程中中，培养养企业未未来的领领导者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通企业管理理要素分分析-业务执行行业务执行行的问题题及对策策典型的问问题解解决方方案最最佳实实践企业具有有比较清清晰的发发展方向向，但缺缺乏明确确的战略略执行计计划，战战略的可可信性不不足企业关键键业务流流程的定定义缺乏乏与战略略的直接接关联，，一些业业务流程程存在严严重的缺缺陷，无无法支持持战略的的实施绩效考核核和激励励制度与与企业战战略和关关键业务务流程的的关联不不清晰，，不足以以为业务务流程的的运行和和战略的的推行提提供前进进动力制定战略略行动计计划，根根据战略略目标优优化关键键业务流流程根据战略略和关键键流程确确定绩效效考核和和激励制制度变革管理理：领导导支持、、员工参参与、培培训以及及必要的的激励最佳实践践的企业业不断进进行内部部和外部部的业绩绩比较，，寻找差差距，研研讨改善善途径，，确保企企业战略略、业务务流程和和绩效考考核融为为一体，，互相支支援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价企业管理理要素分分析-信息化化信息化化的问问题及及对策策典型的的问题题解解决决方案案最最佳佳实践践企业领领导层层对信信息化化的价价值认认识不不一致致，期期望不不一样样，万万能论论和无无用论论并存存某些的的信息息化项项目缺缺乏与与业务务的整整合，，业界界不成成功的的应用用案例例和IT黑黑洞对对企业业领导导层造造成负负面影影响未来信信息化化战略略尚未未清晰晰，缺缺乏成成熟的的项目目管理理机制制，导导致投投资越越大，，风险险越高高，难难以获获得领领导层层和业业务单单元的的支持持领导层层和关关键部部门的的用户户缺乏乏信息息化的的知识识和应应用能能力分析企企业战战略对对信息息化的的需求求，分分析管管理层层对信信息的的需求求，分分析业业务的的需求求通过研研讨会会、分分析会会对管管理层层进行行教育育和培培训，，就资资源需需求和和行动动计划划达成成共识识变革管管理：：基于于事实实和数数据对对管理理层和和员工工进行行教育育最佳实实践的的企业业定期期回顾顾信息息化战战略和和计划划，规规划和和计划划的过过程就就是教教育和和培训训的过过程，，观念念的转转变比比技术术方案案本身身更重重要注重业业务和和信息息化的的整合合公司战略确认管理层需求分析业务需求分析管理层案例教育信息化战略行动计划变革管管理框框架为了克克服阻阻力，，降低低风险险，东东风公公司可可以借借鉴汉汉普公公司变革管管理(ChangeManagement)的系统统性方方法，，对变变革过过程进进行有有效的的管理理，推推动员员工观观念和和行为为的转转变。。变革管管理领导支支持考核培训员工参参与持续沟沟通紧迫感感意愿技能成功变变革的的前提提具备变变革的的意愿营造并并且传传递变变革的的紧迫迫感领导的的支持持和表表率考核、、奖惩惩、必必要的的人事事安排排掌握新新环境境所需需的技能持续的的沟通通和教教育员工的的积极极参与与、体体会、、了解解专题培培训、、强化化培训训成功变变革的的三个个阶段段1-认认知2-掌掌握3-强强化认知掌握强化营造紧紧迫感感持续沟沟通领导支支持员工参参与考核激激励培训认知紧迫感感：全面理理解企企业的的问题题以及及变革革的阻阻力和和风险险，制制定整整体的的“变变革策策略和和计划划”持续沟沟通：：制定““沟通通策略略和沟沟通计计划””，建建立双双向沟沟通渠渠道，，增强强员工工的认认知掌握领导示示范：：制定““领导导者参参与计计划””，确确保公公司领领导对对变革革过程程的把把握和和支持持员工参参与：：制定““员工工参与与计划划”，，通过过参与与，增增加共共识，，降低低阻力力，并并获得得所需需的知知识和和技能能强化培训：：制定““培训训计划划”，，将培培训与与业务务目标标、管管理变变革计计划直直接关关联，，强化化员工工的核核心能能力考核激激励：：建立支支持管管理变变革的的“考考核和和奖惩惩办法法”，，通过过必要要的人人事安安排推推进变变革因此，，我们们建议议从如如下六六个方方面加加强对对变革革过程程的管管理，，以提提高企企业变变革的的成功功率。。变革管管理关关键要要素目录东风公公司企企业变变革的的现状状分析析企业变变革的的策略略和方方法建建议企业变变革案案例分分析企业变变革方方法介介绍企业变变革阶阶段建建议近期工工作安安排与与需要要决策策的问问题企业变变革的的阶段段建议议考虑到到东风风企业业变革革的复复杂性性，为为了降降低变变革的的风险险，我我们建建议采采取稳稳健的的阶段段性推推行策策略，，强调调大规规模企企业变变革的的规划和变革管管理(ChM)；变革管管理(ChM)是企业业变革革的核核心内内容，，是推推动员员工观观念转转变和和行为为转变变的重重要途途径。。否则则，如如果形形成变变革的的“黑黑洞””，将将导致致变革革的失失败。。集团管管理模模式专项变变革及及试点点推行与与持续续改进进规划信息息系系统统建建设设项目目管管理理及及质质量量控控制制变革革管管理战略沟通培训激励管理层发展员工转变领导力企业文化1、变革策略略和计划确定变革策略略设定变革范围围制定、评价和和选择变革策策略确定变革管理理方案设定变革总体目标分析变革前提提，达成共识识确定变革计划划确定变革程序序设定阶段性目目标及阶段性性计划关键成功因素素分析资源配置计划划变革评价和控控制设定可行评价价指标管理层参与计计划变革管理方法法项目管理和风风险管理方法法沟通是制定有有效策略和计计划的关键基于对东风公公司的初步了了解，我们认认为东风公司司管理变革的的基本方向应应该是，完善分业整合合，推进集中中整合2、集团管理理模式产业集团财务营销制造采购人事信息1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事控股公司财务管理人力资源信息管理行政后勤产业集团产业集团集中整合集中整合要素层面目标手段战略方向性资源配置管理效率性费用控制运营增值性成本控制企业管理基本本模型3、专项变革革和试点通过对企业核核心管理要素素的分析和整整合，可以建建立起东风公公司的管理变变革体系变革管理ChangeManagement信息技术管理变革供应链管理变革研发管理变革人力资源管理变革营销管理变革财务管理变革管理变革体系系管理变革体系系研发管理变革革营销管理变革革供应链管理变变革财务管理变革革人力资源管理理变革信息技术管理理变革变革管理(ChangeManagement)其中，变革管管理是管理变变革体系的核核心内容，是是推动员工观观念转变和行行为转变的重重要途径。否否则，如果形形成变革的““黑洞”，将导致变变革的失败。。3、专项变革革和试点利用管理要素素分析框架不不仅可以分析析和解决集团团公司的管理理模式问题，，也可以有针针对性地解决决专业业务问问题。战略组织绩效流程能力信息全局的问题研发管理营销管理物流管理财务管理人力资源管理理信息技术管理理研发战略研发组织研发能力协同设计系统研发流程研发考核和激励4、推行与持持续改进阶段概述：在整个集团范范围主要业务务单位有序推推进企业变革革企业主动适应应外部环境变变化，持续变变革和创新转入下一个PDCA循环环目标：变革的结果与与持续变革能能力的形成同同等重要持续改进对大大规模变革是是至关重要，，也是容易被被忽略的地方方持续的变革应应该是企业最最高管理层的的战略议程，，同时解决人人员的观念和和行为的转变变，形成持续续更新的能力力。战略议程价值实现效益和风险管理最高层的战略转变结构大规模转变变革策略变革组织项目管理持续变革能力（领导力发展、企业文化转变、组织发展）管理要素（组织\流程\人员\信息技术等）变革管理各个阶段要点点阶段目标/任务要点规划制定企业变革的策略、目标、计划及资源需求分析公司战略和领导层的设想，分析动力阻力因素，制定变革计划计划的过程就是沟通的过程，协助管理层就企业变革达成共识完善信息化战略，确保信息系统与管理变革充分结合结合企业变革，制定管理层培训计划集团管理模式变革设计在信息技术支持下的优化的集团管理模式管理模式变革涉及组织结构调整、价值链优化、流程重组，同时启动集团财务管理信息系统（一期）及人力资源管理系统（一期）实施持续对管理层进行培训，培养“变革的传播者”有效辅助资本重组实施专项变革与试点进行专项变革设计并选取某产业集团（事业部）进行推广选取具有代表性的产业集团（事业部）进行专项变革（范围可能涉及研发、营销、财务、人力资源、供应链一项或多项）试点持续对中层及骨干业务人员培训；并培养“变革的领导者”推行与持续改进在整个集团范围主要业务单位有序推进企业变革组成并培训专门的变革推广队伍（含东浦）采用变革管理的方法，推动员工观念和行为的转变将持续变革能力视为企业关键竞争能力目录东风公司企业业变革的现状状分析企业变革的策策略和方法建建议企业变革案例例分析企业变革方法法介绍企业变革阶段段建议近期工作安排排与需要决策策的问题近期工作安排排访谈和形成共共识访谈公司领导导层和管理层层，理解公司司战略和改革革设想分析动力和阻阻力因素，确确定变革管理理(ChangeManagement)的的对策举办企业变革革研讨会，协协助领导层和和管理层达成成共识制定变革的策策略和计划确定战略重组组对管理变革革和信息化的的要求，制定定变革的策略略确定管理变革革和信息化计计划，包括范范围、深度、、方法、成功功要素、所需需资源制定变革管理理的行动计划划：沟通策略和沟沟通计划领导层参与计计划员工参与计划划管理层培训计计划考核和激励办办法召开企业变革革战略研讨会会企业变革计划变革管理计