公开课-目标管理与绩效改进

HR2014-3目标管理理与绩效改进进请列举一一个“目目标”（（不一定和和工作相相关）请列举““绩效””和你的的关系（（绩效能能给你带带来什么么）2022/10/24目录目标概述述目标管理理绩效管理理绩效改进进目标概述述职责与目目标的区区别职务职责目标财务融资报表预算…财务费用减少10%每月5日提交上月报表对超预算±5%的费用进行调研…采购整理申购单、采购单订货保证准时发货…在接到申购单后1日内整理完采购单5天内订货如期发货率≥98%…目标的重重要性美国哈佛佛大学曾曾对一群群智力、、学历、、环境等等客观条件件都差不不多的年轻人人做过一一个长达达25年的跟踪踪调查，，调查内内容为规规划对人人生的影影响，结结果发现现：毕业时：：60%的人目标标模糊；；27%的人没有有人生目目标；10%的人有清清晰但比比较短期期的目标标；3%的人有清清晰而长长远的目目标。25年后的跟跟踪调查查显示：：60%的人目标标模糊，，他们能能安稳地地生活与与工作，，但几乎乎没有什什么特别别的成绩绩。27%的人没有有什么目目标，他他们几乎乎都生活活在社会会的最底底层，生生活过得得非常不不如意，，常常失失业，并并且常常常在抱怨怨他人、、抱怨社社会、抱抱怨这个个“不肯肯给他们们机会””的世界界。10%的人有清清晰的短短期目标标，这些些人大都都生活在在社会中中上层，，他们的的共同特特点是：：不断完完成短期期目标，，生活状状态步步步上升，，他们成成为了各各行业不不可或缺缺的专业业人士，，如医生生、律师师、工程程师、高高级主管管等。3%的人有清清晰且长长期的目目标，25年来他们们总是朝朝着同一一个方向向不懈努努力，25年后，他他们成为为了社会会各界的的顶尖人人士，他他们当中中不乏创创业者、、行业领领袖、社社会精英英。结论若想成为为人上人人，有清清晰且长长远的目目标极为为重要！！个人目标标金字塔塔人生目标金字字塔年度目标金字字塔人生目标20年目标10年目标3-5年目标下年目标年度目标季度目标月度目标每周目标每日目标目标种类类量化目标标销售额产量市占率良率项目与进进度目标标人事制度度及改进进建立ISO质量管理理体系开展6S管理活动动改善目标标降低成本本提高单机机产能减少库存存提高设备备开机率率集体目标标员工满意意度提案改善善数量团队建设设目标设定定的来源源公司的战战略规划划顾客意见见主管目标标员工意见见岗位说明明书市场/竞争对手手游戏道具：纸纸团、塑塑料筐规则：3个人参加加，每人人5个重量、、大小一一样的纸纸团，分分别站在在距离塑塑料筐不不同的位位置向筐筐内投掷掷，最后后谈一下下自己对对命中结结果的感感想。塑料筐SMART原则具体的(Specific)指目标一定要是具体的，不能笼统；可度量(Measurable)指任何一个目标都应有可以用来衡量完成情况的标准；可实现(Attainable)指目标一定是在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；相关性(Relevant)指目标的设定必须与职责紧密相关。有时限(Time-based)任何一个目标的设定都是应该考虑时间限定。设定目标标的步骤骤上级目标标与方针针，应明示部属部属可质质疑目标标，彼此此充分讨论部属设定本身的目目标上级与部部属讨论所设定目目标目标修订及整理将目标加加以书面化协助部属设定定目标的步骤骤主管将目标、、方针告知部属部属提出自己己的草案目标标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意意见与部属沟沟通协调主管与部属进进行公开讨论论，横向协调，必要時调整整工作分配〔职责范围、工工作内容〕修改后定稿，，建立目标体系系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标→阶段段性目标→部部门目标→个个人目标目标管理目标管理定义MBO(ManagementbyObjective)是以目标为导导向，以人为为中心，以成成果为标准，，而使组织和个人取得最佳业绩绩的现代管理理方法。换言之每个人根据公公司的总目标标和岗位职责责建立起特定定的工作目标标，并自行负负责计划、执行、、控制、考核核的管理方法。。18目标管理与““P-D-C-A”循环阶段步骤主要方法P分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图分析各种影响因素或原因因果图找出主要影响因素排列图、相关图针对主要原因，制定措施计划5W1HD执行、实施计划C检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准制定或修改SOP及有关规章制度把未解决或新出现问题转入下个PDCA循环排列图折线：累计计百分比左纵轴：因素素产生的频数数右纵轴：因素素产生的频率率横轴：因素（（大→小）因果图图表解释鱼头：问题（（后果）鱼刺：可能的的原因5H1WWhy为什么制定该措施What达到什么目标

Where在何处执行

Who由谁负责完成

When什么时间完成

How如何完成目标管理的过过程设定目标SMART原则分解目标剥洋葱法多树杈法实施目标制定目标的优先级别做好行动的计计划制定好时间表表跟踪目标完成成进展评估和反馈取得的主要成成绩存在的不足调整与改进的的方法剥洋葱法像剥洋葱一样样，将大目标标分解成小目目标，再将小小目标分解成成更小的目标标，一直分解解下去，直到到知道现在该该做些什么。。大目标→小目标→更小的目标→即时目标。总目标→5-10年长期目标→2-3年的中期目标标→6月至1年的短期目标标→月目标→周目标→日目标。多杈树法树干代表总目目标，树枝代代表小目标，，树叶代表即即时目标。绩效管理目标管理与绩绩效管理目标管理绩效管理基础手段绩效管理定义是一种对组织织/公司的资源进进行规划、组组织、使用，，以达到某个个目标并实现现客户期望的的过程。战略决定组织织，组织决定定人事。—PeterF.Drucker主管认为这件事没有意意义，人们对对此敷衍了事事，走走过场场；主管担心与员工发生冲冲突，怕得罪罪人；员工害怕受批评或惩罚罚；员工害怕自身的弱点暴暴露出来；所有好事都与与他联系起来来，晋升、奖金、出国国培训，成为激发矛盾的导导火索；绩效管理：出了什么问题题?员工的困惑不平为什么不提升我消极做的好坏无所谓抱怨我做的蛮好，老责备我干什么茫然不知道为什么做、做到什么程度、怎样做心有余权力/决策/资源是什么经理的困惑累手上工作很多，许多事情却仍需亲力亲为烦员工工作无头绪，不能按照计划进行恼员工为何不明白我的一片苦心怒员工提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责责公司年度目标标处季度目标部门年度目标标部门季度目标标岗位目标作业程序核心业务流程程系统流程要实现战略，，必须做哪些些事，这些事事情怎么做？？这些事情由谁谁来做，他们们是怎样组织织起来的？做这些事情的的阶段性的与与分解的目标标是什么？为什么要对绩绩效进行管理理绩效管理不是是迫使员工更好好工作的棍棒棒只在绩效低下下时使用一年一次填表表格绩效管理应该该是员工管理与发发展的基本工工具分解公司营运运目标的工具具指导、评估、、回报员工的的机会将员工行为引引向组织目标标32发展导向的绩绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩绩效管理——360度评估被考核者上级同事下属客户优点：目标导向明明确、了解业业务内容缺点：考核者个人人主观影响明明显优点：一起工作时时间长、了解解多、有利于于增强内部工工作协调缺点：有时候会故故意贬低被考考核者优点：来自组织外外部的信息、、全面公正缺点：往往不容易易获得客户的的支持优点：利于高层管管理者对其管管理风格进行行诊断缺点：担心保密性性、保留真实实意见优点：降低自自我防卫意识识、充分了解解自己的不足足、提高自我我管理意识缺点：对自己己的评价往往往高于其他人人、容易受挫挫34经营导向的绩绩效管理——KPI企业关键业绩绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织织内部流程的的输入端、输输出端的关键键参数进行设设置、取样、、计算、分析析，衡量流程程绩效的一种种目标式量化管理指标，是是把企业的战战略目标分解解为可操作的的工作目标的的工具，是企企业绩效管理理的基础。职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发KPI设计的三种思思路标杆基准法（（Benchmarking)是企业将自身身的关键业绩绩行为与最强的竞争企业或那那些在行业中中领先的、最最有名望的企企业的关键业绩行为作为基准准进行评价与与比较。A公司B公司

本公司标杆差异123456了解关键业务流程与管理策略找出运营瓶颈确定基准化的内容与领域选择业内领先企业作为标准收集资料和数据以构建标杆框架对业绩进行对比分析找出差距KPI设计的三种思思路内部导向法-关键成功因素素法（KSF）企业战略确定价值树分析确定关键因素关键驱动因素分析KPI确定KPI设计的三种思思路财务层面为使股东满意意，我们应该该达成什么财财务目标客户层面为达财务目标标，要给客户户提供什么服服务内部流程层面为达客户与股股东满意，我我们应该优化化哪些内部流流程学习与成长层面为达目标，组组织和员工应应当如何学习习与创新综合平衡记分分卡（BSC）经营果园为例例财务客户内部创新公司级投资收益率客户满意度流程产品、服务、管理职能部门成本管理效率明确客户主要需求成本下降？%产品安全性业务单位业务经济增加值客户流失率是否满足需要开发新产品员工个人收益率客户开发率完成一笔业务的时间对产品开发的建议为什么要对绩绩效进行管理理通过规范化的的工作目标设设定、沟通、、绩效审查与与反馈工作，改进和和提高管理人人员的管理能能力和成效，，促进被考核者工作作方法和绩效效的提升，最最终实现组织织整体工作方法和工工作绩效的提提升。保证企业战略略目标的实现绩效管理体系系应当起到沟沟通公司战略略、指引奋斗斗方向、层层落实推进进公司战略实实现的作用成为管理者的的有效管理手段段有效激励作为物质激励励（工资调整整、奖金分配配）、人员调调整（人员晋升、、降职调职））的依据和日日常精神激励励的依据与评判标标准。41企业文化建设设绩效管理在企企业经营中的的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目目标实现各项战略略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进组织目标分解解绩效计划：活动：与员工工一起确定绩效目标，行行动计划。时间：新绩效效期间开始绩效评估：活动：评估员员工的绩效。。时间：绩效间间隔期间绩效实施与管管理：活动：观察、、记录和总结结绩效，反馈、探探讨、指导。。时间：整个绩绩效期间绩效反馈面谈谈：活动：主管就就评估的结果与员工讨论论。时间：绩效期期间结束时绩效管理循环环评估结果适用用：员工发展计划划、人事变动动薪酬调整、奖奖金发放、培培训绩效管理工作作流程图持续的绩效沟沟通计划是否周全全、考虑是否否全面？员工是否完全全按计划开展展工作？决定了：激励人员是否否可以高枕无无忧的等待结结果.绩效考核的注注意事项：宽松/严苛偏偏误原因：考核者者的性格因素素对策：彻底与与评估标准做做对照趋中偏误原因：考核者者怕得罪人对策：强制分分配、改正态态度晕轮效应原因：以员工表现中中某一向度就就形成”整体体正向或负向向态度对策：日常工作期间间要密切地与与部属接触、、观察并做记记录感情原因：考核核者与被考核核者是同学、、同乡、朋友友对策：制定具具体的评价项项目，尽量量量化面谈目的对被评估者的的表现达成双双方一致的看看法使员工认识到到自己的成就就和优点指出员工有待待改进的方面面制定绩效改进进计划协商下一绩效效管理周期的的目标与绩效效标准面谈注意事项项准备好谈话内内容、不宜选选择接近下班班的时间选择封闭安静静的环境消除紧张气氛氛以聆听为主对员工的建议议支持但不承承诺2022/10/24游戏-与管理有何何关系？目的:引发管理中中的有关概概念时间:20分钟道具：照相机、鞋拔子、透明尺子、地图、风油精规则：现场场人员分组组，每组抽抽一个道具具，讨论2分钟，讲述述此道具与与管理的关关系。绩效改进绩效改进定义是指确认工作作绩效的不不足和差距距，查明产产生的原因因，制定并并实施有针针对性的改改进计划和和策略，不不断提高竞竞争优势的的过程。绩效改进的的基本步骤骤首先，分析