bjv.财务管理与集团内部控制(ppt 73)

财务管管理与与集团团内部部控制制财务管管理与与集团团内部部控制制财务管管理趋趋势-财务务转变变管理控控制与与业绩绩管理理财务流流程与与信息息系统统2第一部部分财务管管理趋趋势-财务务转变变管理控控制与与绩效效管理理财务流流程与与信息息系统统3新的财财务模模型从记帐帐工作作...从低效效率......到到决策策支持持...到高效效率交易业业务处处理目前的的情况况举例例世界级级降低成成本角色转转变流程重重组增值服服务集成的信息息系统9%9%16%66%22%从销售收入入的2%––3%....…到销销售收入的的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅辅助决策者者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处处理4财务职能的的定位职能转变后后，财务在在决策支持持上更重要要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解5财务转换流程跨职能部门门以客户为中中心通过技术手手段控制技术体系自动化的流流程，单一一数据源集成应用系系统数据的一致致性与可获获取性组织和人员员业务和财务务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信信息组织和人员员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伙伴的角色色传统的角色色未来财务管管理的目标标(续)6财务变革是是怎样发生生的-1转变的六个个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统7财务变革是是怎样发生生的-2平衡财务能能力/经营营能力/商商业精神，，转变财务务管理的理理念，适应应变化的业业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注注重流程的的通过流程与与作业的分分类，分解解财务功能能:高效的后台台管理来自自于有效的的业务参与与分配控制的的责任与业务共同同利用财务务资源成本效益分分析与业务务目标联系系，注重了了解、阻止止和减轻风风险容易理解和和有用的信信息公司战略业业绩目标、、衡量指标标与经营计计划相联系系以业务价值值、假设和和风险驱动动分析8财务变革是是怎样发生生的-3他们是如何何做的？财财务经理成成为数字、、人员和流流程的领导导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和和招聘，找找到那些对对业务感兴兴趣的员工工，他们必必须理解业业务过程，，而不是仅仅仅关心汇汇报结果愿景报告定定义为“促进正确确的业务决决策”，引导财务人人员参与业业务单元通过工作培培训和跨部部门轮岗，，帮助财务务人员掌握握业务知识识，敏锐地地感触客户户需求财务人员被被业务人员员代替建立联合小小组，从产产品决策开开始就将财财务人员引引入其中9财务变革是怎怎样发生的-4以正确的工具具和流程辅助助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运运用的增长：：消费者、客客户、竞争对手、供应商以及技技术重视横跨价值值链，供应商和客户户直接对接的的战略规划将价值链中的的关键成功要素素同财务功能组组的价值驱动因素结合起来来重视帐面及客客户利润率精确的假设重重于会计交易易的准确记录录对问题的本质质揭示和分析析日趋重要10财务变革是怎怎样发生的-5他们是如何做做的？财务经经理在战略制制定中担任重重要角色财务总监负责责企业发展战战略的审查制定新的方法法来检测业务务部门对公司司经济价值增增加的贡献，设计计划模型型以反映价值值链及价值驱驱动因素，有系统化的分分析方法来分分析不同情况况下的经济影影响设计计划模型型来反映价值值链与价值驱驱动要素，设计新的方法法来计算各业业务部门对公公司经济价值值增加的贡献献西屋电气通用电器BASS11财务变革是怎怎样发生的-6以正确的工具具和流程辅助助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对对帐单，实时提供公司司现金头寸的的所有相关数数据手工入帐自动动化，比如支票入帐功能长期资金流动动性的预测资金的集中管管理成为趋势势资金预算管理理/财务预算，及时发现可能能的流动性危危机或预算超超支，考虑获利性和和流动性来控控制付款关注货币市场场的利息条款款12财务变革是怎怎样发生的-7提供平衡的业业绩指标和增增值分析，引引导管理者的的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报报酬结构根据据市场定位、竞争情况、产品生命周期期等情况而定定同时使用财务务和非财务的的衡量指标：：平衡计分卡在计划流程中中将战略考虑虑和预算一致致化计划和预算需需具整合性和和一致性：覆盖各功能及及业务领域、着重行动计划划计划流程将运运用跨功能的的快速信息数数据收集运用数据库以以及信息管理理系统将报酬同经济济价值增加额额相联系13公司目标股东

总收益(股利＋

资本利得)估价因素经营

现金流量贴现率负债公司价值

的净变化 价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡

战略

微观层次经营性

价值驱动因素界定一套与价价值驱动因素素及企业战略略相连的业绩绩评价方法，，有助与在企企业组织内部部推行价值管管理这个问题也可可以理解为：：哪个产品组组、部门或顾顾客群在创造造或消耗公司司价值?股东价值分析析框架实例价值图分析价值消耗价值的的业务创造价值的的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值值是在何处被被创造或破坏坏财务变革是怎怎样发生的-8他们是如何做做的？从传统统的管理控制制流程转化为为发现、预测测公司的价值值驱动因素FMCChampionIntl联邦快递ChampionInternational重构公司战略略信息网络，，大量依据非非财务数据指指标来衡量公公司业绩，设计关键指标标来保证经营营与财务的一一致性以每天对服务务质量的检审审来代替财务务检查，连接MBO计分系统，建建议团队的项项目改进和相相关报酬制定各业务部部门的业绩考考核指标，反映竞争力以以及成本结构构，制定公司的业业绩考核指标标计分卡16财务变革是怎怎样发生的-9成本管理不只只是降低成本本，而是长期期的流程改进进和相关成本本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统运用作业成本本核算，管理并核算传传统的制造费费用运用目标成本本管理运用产品周期期成本管理于于产品开发、资源分配的决决策重视基于渠道、客户或品牌等等不同类别的的盈利情况运用企业流程程重组来发现现并消除无增增值作业环节节改进业务拓展展及推广的部部门分析17财务变革是怎怎样发生的-10他们是如何做做的？从成本本的审核控制制，到作业流流程的不间断断分析Lever克莱斯勒HJHeinzChampionInternational提供及时、不不间断的作业业成本控制，，积极参与产产品开发利用作业成本本控制信息减减少成本，改进流程，，接受作业成成本核算理念念分类成本管理理18财务变革是怎怎样发生的-11以优化的成本本支持和调节节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统业务交易流程程和公司分析析分离非核心财务流流程外包数据流畅通更注重客户价价值和降低随随意性减少的财务操操作成本专门化的应用用软件19财务部门会计核算(30%)集成经理*(10%)外部报告

关帐

交易处理收购兼并

合资企业管理知识管理经理*(5%)最佳实践

政策/程序

流程专家

财务技术资金

法律风险(5%)技术(5%)系统

网络流程/程序

组织

沟通财务分析家

计划者

项目经理业绩电子化管理价值分析投资分析成本分析分析*(20%)新产品开发*(15%)变革管理经理(10%)*决策支持活动最佳的财务组组织20世界一流的财财务组织具有有以下显著的的特征财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程知识管理(如，通过数据据仓库进行管管理)与公司价值有有关联的资本本投资通过成本管理理增加利润与公司价值有有关联的业绩绩评估产品成本降低低以及成本基基准分析整合的计划和和成本管理短期和和长期期的现现金预预测战略化化的税税收计计划和和管理理世界一一流的的交易易处理理广泛地地实施施共享享服务务集成的的信息息系统统流程与与系系统组织/技能能75%的的时间间用于于决策策支持持，财财务战战略，，税收收，资资金和和成本本管理理变革管管理基于作作业的的管理理业绩管管理技术/系统统分析流程管管理文化财务人员技能增长全球化远景均衡的人员配备和专业周期世界一一流的的财务务管理理21决策支支持目标强有力力的控制及时/准确确的信息息高效的的运作要求财务管管理的的要点点流程与与信息系系统计划与与考核核内部审审计制制度丰富的的管理理报表表高度的的信息息共享享集成的的信息息系统统灵活的的信息息获取取统一的的业务务流程程统一的的信息息系统统共享与与外包包服务务22产品竞争对对手与与全球球化供应商商/客客户国家对对大型型企业业改革革IPO？新技术术市场/WTO财务管管理的的转变变三九集集团下属企企业财务管管理应应能对对变化化的环环境迅迅速作作出反反应23第二部部分财务管管理趋趋势-财务务转变变管理控控制与与业绩绩管理理财务流流程与与信息息系统统24风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1分公司2业务1业务2业务活动财务报告法律、法规集成的的控制制框架架25控制政政策/环境境控制阵阵列业务控制程程序风险经营成果业绩评价内部审审计控制方方法26集团公公司的的发展展战略略目标标决定定了集集团组组织管管理模模式和和核心心功能能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发27集团总总部的的几种种定位位及它它们的的差异异所在在常见的的三种种集团团管理理模式式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的的管理理模式式在总总部集集中的的集团团功能能各不不相同同28不同的的管理理模式式有着着不同同的结结构和和目标标不区分业业务领域域的收益益最大化化红利/资资金回收收企业的高高质量控股类型型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央部部门门类型目标战略资源源优化配配置协调的管管理界面管理理经营者队队伍所有企业业战略和和操作效效果最大大化操作控制制、功能能和业务务领域优优化市场份额额增长29集团管理理模式选选择的主主要要素素多种经营营化程度度业务的国国际化程程度经营业务务重点日常生产产经营管管理事务务比重集团领导导的专业业化程度度集团分权权制度集团领导导的管理理要求财务控股股战略管理理控股运营管理理控股控股形式式影响因素素纯财务保留操作作高全球高资产经经营低分权低本地低商品经经营高集权30关键问题题优点对战略更更好的实实施、控控制与协协调各分部能能获得低低成本的的资金减少投资资盲目性性，经营营风险降降低便于衡量量分部的的经营状状况财务控制制统一一一贯缺点总部分部/子子公司（强受控控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略略财务计划划投融资计计划Ssssssssssssssssss对集团战战略与财财务计划划的制定定，分部部缺少参参予分部间有有冲突，，总部的的协调复复杂总部管理理费用高高各分部业业务是否否联系紧紧密，集集中是否否利于形形成规模模优势？？总部的管管理控制制能力是是否够强强？典型的集集权型集集团的财财务管理理结构31关键问题题优点缺点总部财务目标标分部/子公司司（弱受控）部门战略财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计Ssssssssssssssssss资金在集团范范围内难以统统筹和低成本本地利用难以很好控制制分部对外投投资，风险大大易形成小而全全，资源利用用效率低各分部缺乏协协同分部灵活性强强，便于及时时把握投资机机会分部管理人员员积极性高总部管理费用用低分部经营者是是否受到足够够充分的法律律制约与利益益制约？是否有足够数数量的高素质质的经营者与与财务管理人人员，从而保保证所有分部部的需要？典型的放权型型集团的财务务管理结构32关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司司（强受控）分部/子公司司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计Ssssssssssssssssss是否有足够清清晰合理的制制度框架、分分部的分类和和权责划分？？是否同时满足足前述的集权权型与放权型型集团的条件件？对不同分部的的管理更灵活活、更有针对对性集团不同目标标可分别体现现总部针对不同同类型分部的的同一种职能能在实务中容容易混淆，从从而产生新的的不协调与低低效率对各分部的分分类与责权划划分困难总部管理费用用最高典型的混合型型集团的财务务管理结构33第二部分财务管理趋势势-财务转变变管理控制财务流程与信信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理34这个全局性的的、集成的管管理流程由战战略性活动和和经营性活动动两大部分组组成战略活动业绩评价与报报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略略(更新的)战略规划和目目标公司战略(更新的)外部驱动要素素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计计划信息技术业业务计划投资计划人力资源业业务计划MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预预算损益和资产产负债表预预算资本支出预预算产品收入预预算Develop制订汇总审核/推行Ssssssssssssssssss整合的计划划流程框架架35战略计划说说明:战略计划：：通过一组综合的的定性和定定量指标来来,经各层面高级级管理人员协商后确定的。战略计划的的制定：将将公司长远目目标和战略略转化为一一整套详细细的总部以及可以分解解到各业务群的战略目标的的过程。定性、定量目目标举例：定性的目标：拓宽产品组合合、建立战略略联盟等目标定量的目标：“自由现金流增增长10%”、“占有25%的的市场份额”或“员工流失失率减少到到15%”等等Ssssssssssssssssss战略计划－－全面业务务计划的基石石36战略计划流程程:需要提出4到到6个目标:在总部层面可向下追溯的。。总部目标必须是根据外部市场场驱动的原则则能分解到各业务务部门(这就是被称称作“至上而而下”的目标标分解法)。。战略目标在相当程程度上包含业业务群提交总部审批批的自身的战战略目标。业务群经营管管理层必须参参与总部战略略计划工作，取得他们的对总部战略目目标的认可，推动总部目标标在集团范围内内的沟通与目标分分解。Ssssssssssssssssss战略计划(续)37经营计划目的的:战略计划和高高层目标转化化为可操作的的执行计划和和经营目标。对战略目标的的分解和转化化，保证业务务行为与战略略目标能够紧密相连。经营计划重点点：选择与确定战略举措措具体化的战战术策略，缩缩小当前业绩绩与目标业绩绩之间的差距距。通过建立经营目标标(不仅仅是是财务目标)，将目标与激激励机制连接接起来。经营计划结果果:为业务群群经理们提供了了一个有效的、有目的、有步步骤地管理自自己业务的指导。经营计划的执执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点点(里程碑)、计划假设设以及各类风风险的比较与分析，评估业务经理执行行经营计划的的情况。监控和持续性性地检查和修正经营计划Ssssssssssssssssss经营计划－－战略计划划和预算的桥桥梁38经营计划的作作用：协调各各业务群建立总体业务务计划，并将将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计计划完成并批批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以以控制更低一一层次)只需需在总体计划划完成后进行行。Ssssssssssssssssss经营计划(续)39财务预算：经营计划的财财务转化和必必要的资源分分配过程，确保业务目标的实现。预算流程包括预测测业务结果和和评估相关资资源的需求，是业务目标标实现的关键键。战略目标通过“自自上而下”的的方式被分解解到下层的业务单元后，预算将“自下而上””地逐层生成成：下层单位根据据资源的需求求和使用情况况作出最佳的的决策。战略和经营计计划建立了未来的目标，而财务务预算则评估估所需资源以以确保目标的实实现。Ssssssssssssssssss财务预算－－将目标分解解到最低层，，保证计划执执行40预算的形式：可以采取季度度滚动的流程程(例如，一一次作5个季季度)，保证管理层始始终明晰业务务环境与条件件的变化，并并作出反应。。滚动预算不同于传统的的“一年一次次法”。传统预算的缺缺点：通常在在第三季度要预预测明年一年年的情况。这这种相对简单单的方法不仅仅需要大量而而且昂贵的工工作量，而且且使企业始终终处于对未来来情况一无所所知的境地，，直到最后一一个季度为止止，而此时已已经没有时间间再为企业这这艘大船调头头了。Ssssssssssssssssss财务预算(续)41滚动预算的流流程特点年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代在每个季度，公司都将预测其后的5个季度滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的预测与至上而下的目标相联系至上而下的目标更精简上报给总部的预测行项目更少上下往复的次数更少好处激发了一个连续性计划的工作思路和风气迫使管理层看得比一个财政年度更远使公司理财和顾客需求贴得更近削减了原来年度预算繁重的工作负荷提供了每季调整一次计划的机会更加适应经营环境的变化第一季度经营计划财务预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划财务预算财务预算财务预算应用滚动预测测-与传传统的年度预预算相比，更更准确、更充充分、工作负负荷更低42业绩管理：通过平衡记分分卡等手段进进行的业绩评评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长长期战略的重重要保证，确保各业务群和各业务单元元的目标与总总部协调一致致。合适的综合指标是是完整的、联接个人努力力和集体成就就(最终反映映到集团全体体)的目标体系。以以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入入其他视角(例如顾客、内内部业务流程程、学习与成成长等)来反映业绩的综合指标，有效地地补充了传统统的财务指标标的片面性。策略绩效管理运营结果业绩管理－－战略和经经营活动之间间的粘合剂43平衡计分机制制业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收/支出 产品利润预测 资产/负债边际贡献 客户利润战略规划

信用风险净收入 关键绩效指标股东价值分析

运营风险RAROC/EV 投资回报率 资本需求销售 服务 价值驱动因素质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争价格增长率保持能力保持力离职率员工在职时间间培训人天数工作的肯定薪酬福利其他团队精神跨部门销售财务学习&创新客户&市场业务流程注重这里的管管理依靠现有的评估手段例子什么是平衡计计分机制？44业绩绩评估估的的作作用用：：将总部部的的总总体体目目标标逐逐层层分分解解到到业务务单单元元、、业业务务经经理理及及关关键键岗岗位位。。集体体单位位的指指标标和和平平衡衡记记分分卡卡，，可可以以落落实实到到每每一一个个经经理理和和关关键键岗岗位位。。避免免原先先冗冗长长的的一一年年一一度度的的预预算算目目标标承承诺诺的的过过程程。业绩绩评评估估流程程重点点：：不不应应该该是是仅仅仅仅考核核经经理理与与员员工工个个人人的的业业绩绩，，考核核重点点要放在在通通过过实际际业业绩与与目目标标的的对对比比来来分分析析集集团团以以及及每每个个下下属属单单位位整整体体的的业业绩绩情情况况，，平衡衡业业绩绩记记分分卡卡的成成功功应应用用在于于持持续续的的审阅阅与与回馈馈，，监监测测战战略略和和战战术术策策略略的的有有效效性性。。平衡的业业绩指标不应该仅仅局限限于静态态的预算算数值，，应该更多地为为提高公公司竞争争力发挥挥作用。。Ssssssssssssssssss业绩评估估(续)45人员的业业绩管理理流程信息管理理与报告告组织的业业绩管理理流程战略价值业绩指标标与目标标需要采取取的行动动Ssssssssssssssssss业绩管理理–利利用整整合、全全面的方方法46长远目标标战略活动动股东价值值价值驱动动要素集团战略略股东回报报经营现金金流折现率债务营运投资融资经营活动动关键成功功要素关键业绩绩指标反馈与决决定Ssssssssssssssssss将业绩指指标与战战略紧密密地联系系起来47Ssssssssssssssssss战略计划划经营计划划财务预算算部门组织织业绩指指标个人业绩绩指标管理与财财务报表表成功关键键因素关键业绩绩指标战略性综综合计分分卡财务模型型建立量化指标标量化指标标计划执行行情况调整经营营计划计划调整整调整战略略人力资源源管理岗位描述述职业发展展计划工资培训整合的计计划：流流程概览览48第二部分分财务管理理趋势-财务转转变管理控制制财务流程程与信息息系统整合的计计划管理报表表内部审计计资金管理理49三九集团团未来发发展的主主要产业业医药与连连锁金融健康与服服务多经提供适时时的、可可以执行行的以及及精确的的报告用用来支持持基于业业务指标标的管理理决策体体系，并并且提供供与公司司战略目目标相关关的风险险与机会会的详细分析。灵活的报报告系统统以及对对报告需需求变化化的快速速反应能能力适时的和和准确的的数据信息高度度共享数据仓库库概念的的实施增强财务务分析以以及业绩绩评估(KPI)报表表的生成成与溯源源功能多层次的的报告结结构,如地域,客户,产品线Ssssssssssssssssss…...各业务板板块应编编制相应应的报表表50财务数数据的的真实实性与与准确确性一般来来说财财务数数据的的真实实性包包括以以下四四个层层面：：公司的的财务务制度度满足足国家家的法法律法法规公司财财务会会计的的日常常运作作符合合公司司的财财务制制度公司的的财务务报告告如实实反映映公司司的帐帐务情情况公司的的财务务报告告流程程能保保证财财务报报告在在汇总总合并并时的的准确确性与与合理理性51财务与与管理理报告告的最最佳模模式财务数数据准准确并并可以以向下下查询询及时的的数据据分析析以支支持决决策帮助预预测潜潜在的的问题题和确确定盈盈利的的业务务领域域自动的的交易易处理理和报报表生生成标准一一致的的数据据和报报表定定义经营业业绩的的及时时报告告免去/减减少少:数据差差异重复的的经营营与财财务信信息收收集与与加工工工作作繁杂的的对帐帐过长的的报表表生成成时间间由不同同数据据产生生的混混乱Ssssssssssssssssss…...52第二部部分财务管管理趋趋势-财务务转变变管理控控制财务流流程与与信息息系统统整合的的计划划管理报报表内部审审计风风险管管理资金管管理53Ssssssssssssssssss…...全球资本市场新兴经济业务合资业务电子商务/网络渠道重整快速发展的技术变革成本降低要求人力资源竞争风险驱动器在一个个动态态的环环境中中管理理和监监督风风险需需要宽宽广和和系统统化的的风险险管理理方法法。旧的内内部审审计方方法已已经不不能符符合的的发展迅迅速的的公司司现状状需要要。全球市市场的的风险险54独立的的审计计职能能参与管管理有助于于管理理的自自我评评估流程控控制现代企企业风风险管管理风险管管理咨咨询提高效效率发现问问题合规审审计传统的的风险险管理理基于交交易风险管理理理念预防问题发发生世界一流的的内部审计计职能是侧侧重在提高高风险管理理和流程控控制方面，，并且以一一种有远见见的方式充充当公司咨咨询顾问的的角色，而而不是局限限于传统的的方法，针针对历史数数据。他们们可以在公公司中采用用诸如风险险和控制的的自我评估估方法来提提高风险和和控制的责责任。Ssssssssssssssssss…...需要世界一一流的内部部审计55公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险营运风险系统风险影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加合规风险风险和风险险管理风险管理的的模式56政

策概要，工具与培训基本框架策

略流

程策略流程发现风险风险评估风险管理策略决策，文本，沟通监控与修正环境支持基本规则关键风险区域职责分工策略整合设计实施风险和风险险管理风险管理的的结构框架架57第二部分财务管理趋趋势-财务务转变管理控制财务流程与与信息系统统整合的计划划管理报表内部审计资金管理58资金管理目目标组织人员流程控制衡量信息系统资金成本最最小化有效地预测测资本需求求最大程度地地利用资金金资源Ssssssssssssssssss…...资金管理目目标59资本成本-全球化公公司策略：：资本市场场化趋势战略控制图图业绩市价比比市值完全控制通过业绩达达到部分控控制危险期通过规模达达到部分控控制驱动因素-资本成本本60金库系统的的集成财务会计内部银行交易处理市场数据风险管理交易管理现金管理DCDC100100TMForexMoneyMarketDerivatives

Securities

Loans子公司1子公司2子公司3子公司461收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款Ssssssssssssssssss…...资金集中管管理的两种种模式62第三部分财务管理趋趋势-财务务转变管理控制财务流程与与信息系统统63将交易处理理与业务分分析分离.降低财务操操作的成本本.将非核心财财务流程实实行外包从初始录入入开始的无无缝的数据据流。财务流程按用户需求求配置的软软件专注在为客客户创造价价值的业务务流程改进进财务流程与与信息系统统–财务务组织的共共同主题64策略核心业务流流程目标价值驱动核心能力财务展望交易处理价值管理互利共享重组外包剔除基准测定基于作业管管理利润价值分分析关键性能指指标报表与控制决策支持交易财务流程必必须与所有有的战略规规划相联系系.65这个方案产产生出一系系列内部相相关的且能能够被逐步步实现的框框架组件.功能效果流程重组策略制定实施信息技术人哪些方面需需要提高竞竞争力以及及如何提高高？哪些是我们们需要做得得更号或者者改变的？？如何完成必必要的转变变？统一的信息息流是达到到业务流程程要求的必必要条件.统一的信息息流又要求求具备应用用程序和数数据仓库.应用程序的的要求又驱驱使出对于于采用的技技术和工具具的要求.信息流，应应用程序和和对采用技技术的要求求最终落实实为对数据据管理和组组织架构的的要求.重新设计的的业务流程程不仅要符符合业务的的战略规划划而且必须须是新系统统/技术的的驱动力66消费者导向(顾客满意)柔性的组织结构强调建立工作网络由工作流灵活控制业务处理财务研发市场营销采购生产基于业务处理的结构订货生产运作客户服务将来公司消费者不是直接的因素刚性的组织结构强调形式上的组织由行政部门控制业务处理基于功能点的结构财务研发市场营销采购生产公司过去实施通过财务流流程改进与与信息系统统优化企业业经营管理理67一流企业的的所采用的的技术架构构关键性能指标报表计划/预算作业成本法外部报表实例分析股东利益模拟工具数据仓库交易处理手工处理ERP68但是...整个个供供应应链链仍仍局局限限在在内内部部获得得市市场场信信息息的的方方式式仍仍然然受受到到局局限限内部部流流程程得得到到重重组组改改善善，，但但外外部部的的流流程程仍仍然然是是手手工工市场场与与客客户户