东风汽车企业变革

东风汽车公司司企业变革项目目建议书(第一阶段)二OO二年二二月二十六日日目录东风公司企业业变革的现状状分析企业变革的策策略和方法建建议企业变革案例例分析企业变革方法法介绍企业变革阶段段建议近期工作安排排与需要决策策的问题企业变革的背背景目前，公司已已经具备了多多方面有利条条件，推进企企业变革2001年公公司刷新了多多项历史记录录，具备了企企业变革的内内部基础与国际合作伙伙伴的战略重重组为企业变变革创造了外外部环境公司领导层对对未来发展具具有清晰的认认识面对机遇和挑挑战，东风公公司制定了积积极的发展战战略尽快形成国际际竞争力实现跨越式发发展做强做大为了实现战略略目标，公司司计划进行全全方位的战略略重组汽车主营业务务的国际化重重组非主营业务的的区域化重组组零部件业务的的重组企业变革的基基本设想为支持战略重重组，公司已已经提出了管管理变革的设设想，进行了了信息化规划划聘请专业的咨咨询公司协助助制定了公司司的中长期发发展规划提出了整合集集团管理模式式以及财务管管理体系和人人力资源管理理体系的设想想制定了“一个个平台、两条条主线、三个个环节”的信信息化战略ASP基础平台财务管理系统人力资源管理系统CPCERPCRMEIP/决策支持CPCERPCRM产业集团A产业集团B问题：如何体现战略略-管理-信信息化的统一一？如何根据据战略重组管管理模式，根根据管理模式式优化业务流流程和绩效考考核体系，并并进一步建设设信息化平台台？企业业变变革革的的关关键键因因素素分分析析成功功的的企企业业变变革革=战战略略重重组组+管管理理变变革革+信信息息化化战略重组管理变革信息化企业变革模型公司司已已经经形形成成了了新新的的战战略略重重组组方方案案，，并并对对管管理理模模式式提提出出了了新新的的要要求求公司司也也制制定定了了““一一个个平平台台、、两两条条主主线线、、三三个个环环节节””的的信信息息化化战战略略，，信信息息化化战战略略必必须须与与新新的的管管理理理理念念的的结结合合，，才才能能形形成成基基于于先先进进信信息息技技术术的的新新一一代代管管理理模模式式目前前尚尚未未对对管管理理变变革革进进行行系系统统地地规规划划和和设设计计；；在进进行行管管理理变变革革规规划划的的同同时时也也需需要要对对信信息息化化战战略略进进行行完完善善，，确确保保管管理理变变革革和和信信息息化化的的结结合合。。企业业变变革革的的框框架架和和思思路路东风风公公司司即即将将进进行行的的是是大大规规模模企企业业变变革革。。管理变革信息化管理层培训战略略重重组组持续续改改进进大规规模模企企业业变变革革的的要要点点在在于于控控制制变变革革的的风风险险，，提提升升变变革革的的成成效效；；考考虑虑到到东东风风公公司司沉沉积积多多年年的的体体制制、、管管理理和和人人员员的的问问题题，，此此次次企企业业变变革革的的难难度度和和风风险险更更加加突突出出必须须配配合合战战略略重重组组和和信信息息化化建建设设进进行行管管理理变变革革––完完善善分分业业整整合合，，推推行行集集中中整整合合必须须在在启启动动大大规规模模管管理理变变革革之之前前，，客客观观地地分分析析变变革革的的动动力力和和阻阻力力，，制定定变变革革计计划划必须须对对变变革革的的效效果果进进行行持持续续的的跟跟踪踪和和评评价价注：：近近期期管管理理变变革革和和信信息息化化的的工工作作包包括括：：集集团团管管理理模模式式重重组组和和EIP决决策策支支持持系系统统，，整整个个集集团团的的财财务务体体系系整整合合和和信信息息系系统统，，整整个个集集团团的的人人力力资资源源管管理理整整合合包包括括人人员员配配置置、、激激励励和和约约束束机机制制、、人人员员培培训训；；更更详详细细的的内内容容将将在在变变革革计计划划中中阐阐述述。。目录录东风风公公司司企企业业变变革革的的现现状状分分析析企业业变变革革的的策策略略和和方方法法建建议议企业业变变革革案案例例分分析析企业业变变革革方方法法介介绍绍企业业变变革革阶阶段段建建议议近期期工工作作安安排排与与需需要要决决策策的的问问题题大规规模模企企业业变变革革案案例例分分析析企业业背背景景：：一家家位位居居全全球球500强强的的中中国国特特大大型型国国有有制制造造企企业业，，广广泛泛从从事事与与石石油油、、天天然然气气有有关关的的各各项项业业务务，，在在海海外外有有三三个个上上市市子子公公司司，，员员工工超超过过100万万，，年年产产值值超超过过2000亿亿。。存在在的的问问题题战略略不不明明确确，，职职责责不不清清晰晰，，奖奖惩惩不不得得力力领导导和和员员工工观观念念陈陈旧旧，，管管理理体体制制僵僵化化员工工冗冗余余，，工工作作效效率率低低下下，，信信息息系系统统残残缺缺不不全全寻找找的的解解决决方方案案战略略咨咨询询：：一家家著著名名的的战战略略咨咨询询公公司司设设计计公公司司的的整整体体发发展展战战略略、、组组织织架架构构，，建建立立各各管管理理层层的的绩绩效效合合同同IT咨咨询询：先先后后有有两两家家著著名名咨咨询询公公司司分分别别负负责责IT战战略略规规划划和和电电子子商商务务咨咨询询，，IT战战略略项项目目持持续续了了半半年年，，完完成成了了四四本本分分析析报报告告，，电电子子商商务务咨咨询询由由原原先先计计划划的的3个个月月延延迟迟为为13个个月月管理理咨咨询询：由由三三家家著著名名咨咨询询公公司司分分别别负负责责科科技技体体制制改改革革、、财财务务管管理理、、人人力力资资源源管管理理咨咨询询经验验教教训训及及启启示示实施施过过的的项项目目战略略咨咨询询IT咨咨询询管理理咨咨询询经验与教教训为完成公公司上市市任务而而仓促进进行战略略定位和和组织架架构重组组，并没没有和高高层达成成共识，，战略沟沟通和战战略推行行存在严严重问题题借鉴了国国外同行行绩效管管理观念念，但是是没有建建立详细细的工作作程序，，企业觉觉得无法法操作公司未来来要花数数亿美元元建立IT系统统，然而而咨询方方案被认认为是纸纸上谈兵兵，没得得到广泛泛认可企业注重重电子商商务基础础架构的的建设，，却不愿愿意相应应地改善善“商务务”，结结果与预预期目标标存在较较大距离离取得了某某些成果果，然而而是局部部的；领领导参与与不足，，认为只只要知道道结果就就可以了了集团的计计划和财财务仍然然是最大大的权力力部门，，与国际际先进的的管理模模式相去去甚远启示公司战略略不能由由外部咨咨询公司司代办，，制定战战略的过过程就是是共识和和教育的的过程在领导的的观念未未发生重重要改变变，核心心流程和和绩效考考核不配配套的情情况下，，仅调整整组织架架构是没没有意义义的IT规划划的过程程应该是是教育和和培训的的过程如果不对对业务进进行进行行优化，，IT系系统很难难发挥实实质作用用，而重重组业务务是艰难难的领导对重重组难度度估计不不足和资资源缺乏乏，是导导致延期期和难以以达成目目标的重重要原因因观念的转转变是成成功的重重要前提提，领导导的观念念比员工工更需要要转变如果没有有领导和和员工的的参与，，管理变变革是绝绝对不会会成功的的经验教训训及启示示（续））经验教训训总结企业变革革必须有有统一的的规划，，不能各各个部门门各自为为政持续变革革的能力力应该成成为企业业的战略略性能力力，在这这方面传传统的国国有企业业特别薄薄弱唯有观念念和行为为发生转转变，管管理变革革才能持持久咨询公司司对国有有企业缺缺乏了解解，也是是导致““方案好好看、结结果难看看”的重重要原因因另外一家家类似的的大型国国有企业业的经验验或许值值得借鉴鉴与一家著著名咨询询公司签签定长期期框架性性协议对公司的的状况和和领导者者的设想想进行全全面分析析，建立立变革的的共识，，确定策策略和计计划按照问题题的优先先级和难难易程度度，逐步步推行管管理的变变革帮助企业业员工尤尤其是领领导实现现观念转转变在签订框框架性协协议的同同时，并并不排斥斥其它专专业咨询询公司的的介入企业与咨咨询公司司建立了了值得信信赖的依依存关系系，管理理变革的的风险大大大降低低中等规模模企业变变革案例例分析德国某著著名智能能卡公司司在华合合资企业业,约约600多人。。公司设设研发、、采购、、生产、、销售、、计划、行行政、客客户服务务、质量量，党政政等部门门。2000年年初新总总裁上任任面临这这如下问问题内部管理理无序典型的国国有企业业组织体体系，严严重制约约公司的的发展公司管理理理念、、员工思思想陈旧旧公司管理理缺乏计计划性、、程序性性部门缺乏乏明确的的责、权权；部门门之间职职责重叠叠研发部门门实际上上提供销销售支持持人力资源源管理停停留在简简单的人人事控制制财务管理理停留在在会计功功能没有激励励机制销售没有有有效的的管理应收账款款没人管管理销售利润润率降低低50%市场竞争争越来越越激烈，，行业利利润率呈呈下降趋趋势新进入的的竞争者者剧烈增增加行业从暴暴利阶段段转入正正常利润润阶段新官上任任“三把把火”，，新总裁裁急于变变革，因因此要求求：全面变革革整合公公司；立立即进行行变革；；行政部部门牵头头负责变变革硬性要求求在三个个月内完完成全面面变革：：组织重重整、建建立人力力资源体体系、研研发战略略、营销整合合、成成本控制制由于行政政部门没没有变革革的经验验，缺乏乏良好的的变革管管理和变变革规划划，只能能是在短短时间内内制定变革革内容和和方法并并相应要要求各个个部门立立即执行行，结果果导致：：变革策略略方向不不对，例例如为了了节省成成本，简简单裁员员；取消消销售人人员佣金金，整个个公司推推行按岗岗位级别别定薪等等等员工对变变革抵触触情绪严严重员工各种种猜疑，，公司谣谣言满天天飞员工对公公司失去去信心优秀员工工流失，，例如关关键生产产岗位的的主管纷纷纷辞职职，导致致质量问问题，客客户退货货销售额剧剧烈下降降达30%变革无法法推行，，只能中中途停止止经验教训及启启示教训不当的变革将将令公司大伤伤元气有效的变革规规划和工作计计划是不可缺缺的必须制定有效效的沟通，尤尤其是高层管管理人员与员员工的沟通思想观念的转转化、教育和和培训变革需循序渐渐进补救措施寻求管理咨询询公司的协助助对公司现状进进行诊断、分分析，对变革革进行全面的的规划和计划划重新制定变革革策略，制定定变革管理方方案、沟通方方案、培训计计划选择试点单位位进行变革，，然后逐步推推广员工重新恢复复对公司的信信心补救的结果变革按计划、、稳健地推行行经验教训及启启示政策的问题和和风险：现行的管理理体制，束缚缚了企业的管管理创新；用用人机制和分分配机制不到到位，导致企企业的很多变变革措施落不不到实处领导的问题和和风险：虽然许多公公司进行了不不间断的改革革，但是很少少进行过大规规模的管理变变革，变革经经验不足，对对变革中可能能出现的问题题准备不足员工的问题和和风险：部分员工满满足现状，变变革的紧迫感感不足；同时时考虑到社会会稳定和在职职员工的情绪绪，任何改革革都需要小心心翼翼；合作伙伴的问问题和风险：虽然国内开开展企业变革革和咨询服务务的时间不长长，但是许多多不尽人意的的管理变革项项目对企业造造成了一定的的负面影响，，影响了管理理层对咨询合合作伙伴的信信心，部分管管理层对咨询询的过程和价价值也缺乏了了解，缺乏信信任的合作是是存在风险的的沟通和企业文文化的问题和和风险：克服多年的的问题需要群群策群力，但但是传统的缺缺乏双向沟通通的行政式的的变革方式无无法解决新的的变革的问题题；企业还不不习惯于采用用战略沟通和和考核等手段段，推动人的的转变和企业业的变革技能的问题和和风险：领导层和员员工不了解在在新的环境下下所需的技能能，由于缺乏乏统一的管理理变革规划，，可能导致员员工培训不能能直接服务于于管理变革，，IT系统的的建设也未必必能与管理变变革很好地配配合机会风险：在今天持续续变化的环境境面前，思想想犹豫和行动动缓慢，可能能导致机会的的损失国有企业变革革的潜在风险险目录东风公司企业业变革的现状状分析企业变革的策策略和方法建建议企业变革案例例分析企业变革方法法介绍企业变革阶段段建议近期工作安排排与需要决策策的问题企业管理要素素分析企业的问题并并不是局部和和孤立的，汉汉普公司通过过对国内外企企业管理最佳佳实践的研究究，建立了针针对中国企业业特点的管理理要素分析框框架。战略组织能力信息流程绩效战略层面战略沟通和推行资源配置和组织责权利绩效考核和激励机制运营层面关键业务流程核心能力和竞争力信息和基础架构业务执行战略沟通和推行绩效考核和激励机制关键业务流程资源配置战略沟通和推行资源配置和组织责权利核心能力和竞争力信息化企业战略信息技术应用系统分析和对对症下药管理要素的强强弱组合和相相互作用导致致了企业的多多种问题和不不同的业绩表表现。企业管理要素素分析-战略层面战略层面的问问题及对策典型的问题解解决方案案 最佳实实践缺乏对国内和和国外两个市市场的深刻理理解，企业战战略定位不明明确，产品/营销/联盟盟战略不清晰晰管理层对于企企业未来发展展缺乏共识，，企业内严重重缺乏战略沟沟通，缺乏对对员工的指导导管理层观念陈陈旧、知识老老化，缺乏改改革和创新的的领导能力，，无法突破管管理体制的束束缚考核和激励励体制严重重缺乏，责责权利不平平衡，导致致工作积极极性下降或或者以公谋谋私验证企业战战略的前提提和假设，，明晰企业业战略，建建立公司范范围内的战战略共识，，制定战略略实施计划划。重新配置资资源，优化化组织设计计，建立绩绩效考核和和激励体系系，平衡管管理层的责责权利变革管理：：加强战略略沟通战略确定企企业的发展展方向，组组织设计对对资源进行行配置，考考核和激励励提供前进进的动力领导层避免免陷入具体体事务之中中，注重并并擅长战略略沟通竞争形势分分析战略和计划划组织和领导导考核和激励励责权利平衡衡机制战略沟通企业管理要要素分析-运营层面运营层面的的问题及对对策典型的问题题 解决决方案最最佳实践践经验型管理理，缺乏对对核心业务务流程的清清晰定义，，导致管理理失控，或或者效率降降低；紊乱乱的流程导导致紊乱的的工作业务流程与与信息系统统不匹配，，或者流程程不合理，，或者系统统功能不充充分，导致致信息沟通通不畅或者者信息失真真尚未清晰地地定义企业业、部门和和个人的核核心能力素素质，员工工能力培养养滞后，不不具备工作作所需的方方法、手段段、工具明确流程优优化的目标标，对照最最佳实践，，从企业的的客户需求求入手，分分析关键业业务流程重建残缺的的流程、系系统、或员员工能力，，建立新的的工作程序序、模板、、方法、工工具变革管理：：员工参与与、持续沟沟通、培训训、考核和和激励设立明确的的改善目标标，建立持持续的改善善计划，如如全成本降降低计划、、全面质量量管理计划划（6Sigma）、客户户快速反应应计划等等等；忽视企企业核心能能力和员工工能力提高高的任何计计划都是徒徒劳的战略计划和和目标关键流程信息系统核心能力业绩持续改改善持续评价企业管理要要素分析-资源配置资源配置的的问题及对对策典型的问题题 解决决方案最最佳实践践企业战略定定位不清晰晰，发展方方向不明确确，主业不不突出，盲盲目进行多多元化扩展展核心竞争力力的方向不不明确，竞竞争优势不不明显；资资源配置和和组织结构构不利于加加强核心竞竞争力，职职能部门对对业务单元元的控制多多于指导和和服务与外部伙伴伴的合作策策略不稳定定，对外投投资失误，，资金短缺缺，负债严严重明晰企业的的发展战略略，确定企企业核心竞竞争力方向向，配置企企业资源，，制定投资资、外包、、兼并和重重组策略和和计划建立新的用用人和考核核激励机制制，制定领领导者聘任任和员工分分流策略和和计划变革革管管理理：：加加强强战战略略沟沟通通，，实实施施奖奖惩惩制制度度最佳佳实实践践企企业业不不断断对对资资源源进进行行优优化化配配置置，，但但是是企企业业核核心心竞竞争争力力和和员员工工核核心心能能力力素素质质保保持持相相对对稳稳定定，，并并得得到到不不断断加加强强在变变革革的的过过程程中中，，培培养养企企业业未未来来的的领领导导者者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通企业业管管理理要要素素分分析析-业务务执执行行业务务执执行行的的问问题题及及对对策策典型型的的问问题题解解决决方方案案最最佳佳实实践践企业业具具有有比比较较清清晰晰的的发发展展方方向向，，但但缺缺乏乏明明确确的的战战略略执执行行计计划划，，战战略略的的可可信信性性不不足足企业业关关键键业业务务流流程程的的定定义义缺缺乏乏与与战战略略的的直直接接关关联联，，一一些些业业务务流流程程存存在在严严重重的的缺缺陷陷，，无无法法支支持持战战略略的的实实施施绩效效考考核核和和激激励励制制度度与与企企业业战战略略和和关关键键业业务务流流程程的的关关联联不不清清晰晰，，不不足足以以为为业业务务流流程程的的运运行行和和战战略略的的推推行行提提供供前前进进动动力力制定定战战略略行行动动计计划划，，根根据据战战略略目目标标优优化化关关键键业业务务流流程程根据据战战略略和和关关键键流流程程确确定定绩绩效效考考核核和和激激励励制制度度变革革管管理理：：领领导导支支持持、、员员工工参参与与、、培培训训以以及及必必要要的的激激励励最佳佳实实践践的的企企业业不不断断进进行行内内部部和和外外部部的的业业绩绩比比较较，，寻寻找找差差距距，，研研讨讨改改善善途途径径，，确确保保企企业业战战略略、、业业务务流流程程和和绩绩效效考考核核融融为为一一体体，，互互相相支支援援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价企业业管管理理要要素素分分析析-信息息化化信息息化化的的问问题题及及对对策策典型型的的问问题题解解决决方方案案最最佳佳实实践践企业业领领导导层层对对信信息息化化的的价价值值认认识识不不一一致致，，期期望望不不一一样样，，万万能能论论和和无无用用论论并并存存某些些的的信信息息化化项项目目缺缺乏乏与与业业务务的的整整合合，，业业界界不不成成功功的的应应用用案案例例和和IT黑黑洞洞对对企企业业领领导导层层造造成成负负面面影影响响未来信息息化战略略尚未清清晰，缺缺乏成熟熟的项目目管理机机制，导导致投资资越大，，风险越越高，难难以获得得领导层层和业务务单元的的支持领导层和和关键部部门的用用户缺乏乏信息化化的知识识和应用用能力分析企业业战略对对信息化化的需求求，分析析管理层层对信息息的需求求，分析析业务的的需求通过研讨讨会、分分析会对对管理层层进行教教育和培培训，就就资源需需求和行行动计划划达成共共识变革管理理：基于于事实和和数据对对管理层层和员工工进行教教育最佳实践践的企业业定期回回顾信息息化战略略和计划划，规划划和计划划的过程程就是教教育和培培训的过过程，观观念的转转变比技技术方案案本身更更重要注重业务务和信息息化的整整合公司战略确认管理层需求分析业务需求分析管理层案例教育信息化战略行动计划变革管理理框架为了克服服阻力，，降低风风险，东东风公司司可以借借鉴汉普普公司变革管理理(ChangeManagement)的系统性性方法，，对变革革过程进进行有效效的管理理，推动动员工观观念和行行为的转转变。变革管理理领导支持持考核培训员工参与与持续沟通通紧迫感意愿技能成功变革革的前提提具备变革革的意愿营造并且且传递变变革的紧紧迫感领导的支支持和表表率考核、奖奖惩、必必要的人人事安排排掌握新环环境所需需的技能持续的沟沟通和教教育员工的积积极参与与、体会会、了解解专题培训训、强化化培训成功变革革的三个个阶段1-认知知2-掌掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫迫感持续沟通通领导支持持员工参与与考核激励励培训认知紧迫感：：全面理解解企业的的问题以以及变革革的阻力力和风险险，制定定整体的的“变革革策略和和计划””持续沟通通：制定“沟沟通策略略和沟通通计划””，建立立双向沟沟通渠道道，增强强员工的的认知掌握领导示范范：制定“领领导者参参与计划划”，确确保公司司领导对对变革过过程的把把握和支支持员工参与与：制定“员员工参与与计划””，通过过参与，，增加共共识，降降低阻力力，并获获得所需需的知识识和技能能强化培训：制定“培培训计划划”，将将培训与与业务目目标、管管理变革革计划直直接关联联，强化化员工的的核心能能力考核激励励：建立支持持管理变变革的““考核和和奖惩办办法”，，通过必必要的人人事安排排推进变变革因此，我我们建议议从如下下六个方方面加强强对变革革过程的的管理，，以提高高企业变变革的成成功率。。变革管理理关键要要素目录东风公司司企业变变革的现现状分析析企业变革革的策略略和方法法建议企业变革革案例分分析企业变革革方法介介绍企业变革革阶段建建议近期工工作安安排与与需要要决策策的问问题企业变变革的的阶段段建议议考虑到到东风风企业业变革革的复复杂性性，为为了降降低变变革的的风险险，我我们建建议采采取稳稳健的的阶段段性推推行策策略，，强调调大规规模企企业变变革的的规划和变革管管理(ChM)；变革管管理(ChM)是企业业变革革的核核心内内容，，是推推动员员工观观念转转变和和行为为转变变的重重要途途径。。否则则，如如果形形成变变革的的“黑黑洞””，将将导致致变革革的失失败。。集团管管理模模式专项变变革及及试点点推行与与持续续改进进规划信息息系系统统建建设设项目目管管理理及及质质量量控控制制变革革管管理理战略沟沟通培训激励管理层层发展展员工转转变领导力力企业文文化1、变变革策策略和和计划划确定变变革策策略设定变变革范范围制定、、评价价和选选择变变革策策略确定变变革管管理方方案设定变革总体目标分析变变革前前提，，达成成共识识确定变变革计计划确定变变革程程序设定阶阶段性性目标标及阶阶段性性计划划关键成成功因因素分分析资源配配置计计划变革评评价和和控制制设定可可行评评价指指标管理层层参与与计划划变革管管理方方法项目管管理和和风险险管理理方法法沟通是是制定定有效效策略略和计计划的的关键键基于对对东风风公司司的初初步了了解，，我们们认为为东风风公司司管理理变革革的基基本方方向应应该是是，完善分分业整整合，，推进进集中中整合合2、集集团管管理模模式产业集集团财务营销制造采购人事信息1#厂厂...2#厂厂N#厂厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事控股公司财务管理人力资源信息管理行政后勤产业集团产业集团集中整合集中整合要素层面目标手段战略方向性资源配置管理效率性费用控制运营增值性成本控制企业管理基基本模型3、专项变变革和试点点通过对企业业核心管理理要素的分分析和整合合，可以建建立起东风风公司的管管理变革体体系变革管理ChangeManagement信息技术管理变革供应链管理理变革研发管理变革人力资源管理变革营销管理变革财务管理变革管理变革体体系管理变革体体系研发管理变变革营销管理变变革供应链管理理变革财务管理变变革人力资源管管理变革信息技术管管理变革变革管理(ChangeManagement)其中，变革革管理是管管理变革体体系的核心心内容，是是推动员工工观念转变变和行为转转变的重要要途径。否否则，如果果形成变革革的“黑洞”，将导致致变革的失失败。3、专项变变革和试点点利用管理要要素分析框框架不仅可可以分析和和解决集团团公司的管管理模式问问题，也可可以有针对对性地解决决专业业务务问题。战略组织绩效流程能力信息全局的问题题研发管理营销管理物流管理财务管理人力资源管管理信息技术管管理研发战略研发组织研发能力协同设计系统研发流程研发考核和激励4、推行与与持续改进进阶段概述：：在整个集团团范围主要要业务单位位有序推进进企业变革革企业主动适适应外部环环境变化，，持续变革革和创新转入下一个个PDCA循环目标：变革的结果果与持续变变革能力的的形成同等等重要持续改进对对大规模变变革是至关关重要，也也是容易被被忽略的地地方持续的变革革应该是企企业最高管管理层的战战略议程，，同时解决决人员的观观念和行为为的转变，，形成持续续更新的能能力。战略议程价值实现效益和风险管理最高层的战略转变结构大规模转变变革策略变革组织项目管理持续变革能力（领导力发展、企业文化转变、组织发展）管理要素（组织\流程\人员\信息技术等）变革管理各个阶段要要点阶段目标/任务要点规划制定企业变革的策略、目标、计划及资源需求分析公司战略和领导层的设想，分析动力阻力因素，制定变革计划计划的过程就是沟通的过程，协助管理层就企业变革达成共识完善信息化战略，确保信息系统与管理变革充分结合结合企业变革，制定管理层培训计划集团管理模式变革设计在信息技术支持下的优化的集团管理模式管理模式变革涉及组织结构调整、价值链优化、流程重组，同时启动集团财务管理信息系统（一期）及人力资源管理系统（一期）实施持续对管理层进行培训，培养“变革的传播者”有效辅助资本重组实施专项变革与试点进行专项变革设计并选取某产业集团（事业部）进行推广选取具有代表性的产业集团（事业部）进行专项变革（范围可能涉及研发、营销、财务、人力资源、供应链一项或多项）试点持续对中层及骨干业务人员培训；并培养“变革的领导者”推行与持续改进在整个集团范围主要业务单位有序推进企业变革组成并培训专门的变革推广队伍（含东浦）采用变革管理的方法，推动员工观念和行为的转变将持续变革能力视为企业关键竞争能力目录东风公司企企业变革的的现状分析析企业变革的的策略和方方法建议企业变革案案例分析企业变革方方法介绍企业变革阶阶段建议近期工作安安排与需要要决策的问问题近期工作安安排访谈和形成成共识访谈公司领领导层和管管理层，理理解公司战战略和改革革设想分析动力和和阻力因素素，确定变变革管理(ChangeManagement)的对对策举办企业变变革研讨会会，协助领领导层和管管理层达成成共识制定变革的的策略和计计划确定战略重重组对管理理变革和信信息化的要要求，制定定变革的策策略确定管理变变革和信息息化计划，，包括范围围、深度、、方法、成成功要素、、所需资源源制定变革管管理的行动动计划：沟通策略和和沟通计划划领导层参与与计划员工参与计计划管理层培训训计划考核和激励励办法召开企业变变革战略研研讨会企业变革计划变革管理计划管理层培训计划信息系统规划企业变革策略和计划计划阶段的的工作计划划计划阶段的的工作计划划（续前页页）有效的沟通通是本阶段段工作成功功的关键计划的过程程即沟通的的过程沟通对象象顾问与管管理层公司管理理层公司员工工关键合作作伙伴