Daily and MBO management日常管理实务 和目标管理

旭田电子有限限公司日常管理实务务和目标管管理训练教材目录管理的概念日常管理与目目标管理的关关系日常管理目标管理甚么是管理？？管理者做甚甚么？如何定义管理理管理(management)是通过他人的的努力，既有有效率又有效效能地把事情情做好的过程程。过程(process)是管理者所执执行的重要职职能(functions)。效率(Efficient)是把事情做对对，系指将投投入(input)转换为产出(output)。效能(Effective)是做对的事。。EfficiencyandEffectivenessMeans:EfficiencyEnds:Effectiveness资源利用目标达成LowwasteHighattainmentGoals管理职能(Functionsofmanagement)大部份的学者者倾向于把管管理的职能分分四大项。规划(planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(controlling)组织(organizing)决定应该做甚甚么如何做,由谁来做控制(controlling)监督活动确保保其依既定计划完完成规划(planning)界定目标,研拟策略,建立协调活动的计划领导(Leading)带领和激励相相关人员,并解决冲突达成组织既定定目标对于不必要的的细节不加以以干涉，而委委让出其责任任及权限，使使工作能依据据管理者的意意思顺利进行行，并得到满满意的结果，，谓之管理。。管理的意义管理的观念管理循环─创创新、维持、、改善APCDASCD管理水平时间12管理的价值观观加上维持、改改善的创新历历程创新改善维持3落实(突破)方针/目标管理日常管理高阶主管(创新突破)中阶主管(改善)基层主管(维持/小改善)5日常管理与与方针管理理(MBO)期望日常管理─基基准(Maintenance)～维实─→自自主管理方针管理─目目标(Improvement)～改善─→项项目团队运作作现实问题实情比较目标(Goal)意愿解释认知主管负责人外在环境/现况改善空间不仅是可行性性，更要有挑挑战性蓝色区块：需需求额外的努努力─→改变变(方针管理)简单说明方针针管理与日常常管理之差异异黄色区块：可可达成根据目目前之作业──→维持(日常管理)现状目标举例方针管理→3仟万现状日常管理→1亿增加销售额现状1亿目标1亿3千万日常管理与与方针管理理(MBO)日常管理与与方针管理理公司方针/目标执行计划(现有标准)改善计划(制修订标准准)维持(日常管理)改善(方针管理)部门组织基准/范围界限目标/范围界限业绩指标MonthlyP/LReview公司/各事业部/部门之作业业成效查核改善维持制作设定制作设定信息回馈及及查核信息回馈及及诊断1.日常管理?(Whatisdailymanagement?)2.组织、任务务、职务(Organization,mission,jobfunction)3.管理项目与与管理方法法(Managementindices,Managementmethod)4.标准化、权权限委让(Standardization,DOA:DelegationofAuthorization)5.日常管理之之实施(PDCA)(Dailymanagementimplementation)日常管理(Dailymanagement)(1)各部门能经经济、有效效的达成其其业务目的的，并于日日常必须实实施的分掌掌业务上，，做必要的的管理活动动。(PDCA)(2)此活动为经经营管理的的最基本活活动。◎业务：系系指达成工工作使命、、任务的手手段，为工工作的集合合。◎日常管理理＝部门别别管理(固有技术＋＋管理技术术)日常管理的的定义11部门别管理理要能上轨轨道的首要要条件是各各部门任务务职掌的明明确所谓部门任任务就是公公司所赋予予该单位的的角色,该单位所必必需担负的的使命,所谓部门职职掌是为达达成该单位位的使命,所必需要做做的,要管的业务务.主管授权部部属,增强部属的的责任心,使工作意愿愿高昂,人人都有主主人翁的意意识.日常管理的的定义任务是组织织期望各单单位的“机机能”(Function)一般涵盖盖Q.C.D.M.S.思考方向:1.由存在的目目的来思考考*本部门为为何而存在在?*对公司、、顾客而言言，本部门门存在的价价值是什么么?2.由部门工作作范畴来思思考*部门工作作的范围是是什么?*部门主要要达成的工工作任务是是什么?任务3.由部门提供供的产品、、服务或工工作成果来来思考*本部门门提供的产产品或服务务是什么?*本部门门贡献的工工作成果是是什么?*本部门门贡献的产产品、服务务或工作成成果欲达到到的整体效果是什么么?4.由顾客需求求来思考*本部门门的顾客在在那理?*本部门门的顾客是是谁?任务1.单位：研究究开发(R&D)任务：应用用科学的思思考、方法法、手段提提供新产品品、新制程程、新服务务以贡献企企业业绩。。2.单位：生产产(MFG)任务：有效效活用设备备、材料、、要员以维维持并提升升产品质量量，确保交交期，维持持改善成本本，并致力力于生产力力的提升。。3.单位：采购购(PUR)任务：在共共存共容、、维持良好好买卖关系系理念下，，长期确保保所需原物物料以适合合的质、价价、量提供供而达生产产及销售目目的。任务撰写范范例各单位为达达成任务、、使命，而而必须负责责完成的工工作事项。。为便于管理理、记忆，，在系统图图上职务概概分为职责责与业务主要探讨组组织为何须须成立此部部门？其所所赋予主要要的功能有有那些？组织分析分析这个部部门其所应应负的职责责与其职责责所展开之之业务活动动内容。*职掌＝＝职责＋业业务活动*职责是是指如何达达成部门被被赋予之功功能职务(1)列出任务(2)应用系统图图法(M7)展开完成任任务应有手手段(3)从从机能别管管理、方针针管理、质质量保证等等其它管理理活动所推推展的职务务(PDCA)(4)上级交办事事项(5)综合上项作作成职务订定的的方法组织机能图图总经理理机能：秉承承董事会基基本方针，，拟订公司司全盘方针针，督导各各部门执行行，其成果果对董事会会负责。例：(A)上司所关心心、要求的的管理项目目(B)主管关心其其业务“执执行成果””的项目(C)管理部属以以保证主管管的职责能能达成的管管理项目管理项目的的分类1)明确任务、、职掌之目目的2)以顾客之观观点而决定定目的达成成之评价尺尺度须可数量化须可评估工作作绩效须多元选择、、择要选取3)检讨适当性上司关心帮助业绩可数量化管理项目的订订定方法4)决定为管理项项目──一般般/特别考虑上司要求组织整合性业绩关连性高高者异常高频率者者5)上司核准上司认可相关单位会知知往下展开管理项目的订订定方法1.管理项目展开开表目的:透过顾客需求求与管理项目目关系矩阵找找出重要管理理项目.填表步骤:(a)“顾顾客需求”一一栏内，以““A/B/C”表达重重要度通常常设定权重A:1.5B:1.2C:1.0(b)填写“顾客需需求”与““管理项目目”关系式式(注:与顾客共同研研讨)通常设定关系式式为:强相关():5中相关():3弱相关():1无关(空白):0(c)计算权重(d)重要要度分级:依“百百分比权重””累计计算管管理指标A/B/C重重要度(可以60/30/10或70/20/10原理)10管理项目的订订定步骤例:若采用60/30/10原理，则管理理指针依百分分比权重由高高至低排列累计至60%者称之A级指标，接序序累计至30%者称之B级指标最后10%者称之C级指标(e)与主主管讨论目标标值之设定2.管理项目一览览表目的:管理项目之汇汇整与定义3.单位功能/管理关系项目目矩阵表目的:透过单位功能能与管理项目目关系矩阵找找出重要单位位功能管理项目的订订定步骤4.单位功能管理理计划表目的:依单位功能展展开管理项目目与方法填表步骤:(a)依表表(5)结果果，填写““A/B/C”重要度等等级(b)依表(5)结果填写与““单位功能””相对应之之“管理项项目”与““目标值”(c)“单位功能”欲欲达到““管理项目””之“目标值值”，单位内内应有之相对对应的“管理项目目(重点)”5.管理项目实绩绩报表(KPI)目的:定期管理““管理项目””之达程状状况。发现现异常时，采采取适当之矫矫正措施。16管理项目的订订定步骤表(1):管理展开表单位:日期:填表人:审查:主管核准:管理项目顾客需求绝对权重百分比权重重要度分级ABC((方向基准目标值(A/B/C)13表(2):管理项项目一一览表表单位:日期:填表人人:审查:核准:管理项项目定定义(说明)公式目目标值值衡衡量频频率数数据据来源源数数据提提供者者备备注(窗体/数据/档案)14表(3):单位功功能/管理项项目关关系矩矩阵表表单位:日期:填表人人:审查:核准:管理项项目单位功功能绝对权权重百分比比权重重重要度度分级级ABC((17表(4):单位功功能管管理计计划表表单位:日期:填表人人:审查:核准:单位功功能管管理理项目目(重点)管理方方法负负责责人相相关关文件件(人/机/料/法)周期期管管理图图表搜搜集集数据据目标等级18日常管理的的实施体系系领导实施发现问题定期检讨管理项目改善、革新新经营环境组织机能价值观日常业务管理行动增修订标准准建立新系统统异常处置维持部门日常管管理层别

分析析

问题发现

问题题设定日常管管理项目目

制定标标准

及定定型化进行

管理理

评估纳入

职务务表处置(消除异常现现象)核决权限(给予适当权权力执行业业务裁决)累积经验，，设定点检检项目/标准使用窗体上上司核准向向下展开质量保证方针重点实实施项目目FLOW上级交办事事项本部门相相关工作/业务组织角色防止再发紧急处置(消除异常真真因)改善历程及及可用手法法题目选定改善目标决决定现状解析要因解析提出改善案案及评价改善案实施施及效果确确认有效改善案案纳入标准准化柏拉图,关联图,层别法层别法,柏拉图,直方图,管制图,推移图等.特性要因图图,查检表,直方图,散布图.,层别法,变异数分析析,DOE,相关回归,KJ法,5W法等.系统图,矩阵图,创造性思考考甘特图,PERT,推移图,管制图,直方图,柏拉图可用QC手法步骤要彻底达成成工作使命命，做好日日常管理工工作，应定定期自主检检讨(PDCA):1.明确工作上上最重要的的业务。(80/20原理)─→P2.定期反省该该业务做得得如何?─→D3.以适当的尺尺度来评量量、评断、、反省。──→C4.持续不断的的改善。──→A做好日常管管理的四个个要点要求部属各各单位(课)每月提出日日常管理实实绩月报表表。亲自主持日日常管理会会议。有效转动全全部门PDCA管理循环。。定期举行日日常管理月月会议部门主管本部门整体体

营运运状况况掌握目标管理-MBO

(ManagementbyObjectives)??目标管管理1.目标可激发发潜力2.目标管理与与自主管理理3.目标的定义义4.目标向下展展开与实施施步骤5方针是解决决问题的手手段6.方针展开与与目标的订订定7.目标管理实实施步骤与与要领8.MBO卡填写与计计算9.MBO绩效评核X理论(性恶)人天生懒惰惰，厌恶工工作且想尽尽办法逃避避人必须以惩惩罚来压迫迫，控制且且威胁人必须依赖赖授权，需需要指导且且避免责任任人天生以自自我为中心心，易受骗骗，智能低低，且缺乏乏野心，寻寻求最容易易的方法人天生拒绝绝改变人的需求和和组织需求求永远不一一致Y理论(性善)人渴望“有有意义的工工作”，投投入工作作、休息及及玩乐一样样都是天生生自然的人想去承担担及寻求责责任人会自我控控制及约束束去达成目目标人渴望成长长﹐独立及挑战战人们想要成成为自己命命运的主宰宰X理论Vs.Y理论的管理理方式Y理论的经理理管理的方式式反应一种种信念“每每件工作都都必须有意意义”员工及组织织的需求相相结合﹐因此他们理理念一致﹐彼此欣赏管理方式所所关心的是是如何激励励员工X理论的经理理强势﹐独断﹐喜欢说服及及控制别人人决定相当当坚决且且清楚用奖惩的的方式去去控制且且激励被被动的员员工目标可激激发潜力力任何企业业必须建建立一个个真正团团结的团团队(TeamWork)，并且将将个人的的努力结结成共同同的努力力。企业业的各组组成份子子所做的的贡献(Value)虽然不同同，但他他们的一一切贡献献必须指指向企业业的共同同目标(MBO)。他们所所有的努努力必须须向同一一方向勒勒紧，并并且其贡贡献必须须结合在在一起以以产生一一个整体体，即无无间隙、、无摩擦擦、无重重复的努努力整体体。“ManagementbyObjectives&SelfControl””1954-PeterF.Drucker目标管理理与自主主管理目标的定定义Goalsetting:SMARTS-Specific具体确定定的M-Measurable可可量化的的A-Action-Oriented行行动取取向的R-Realistic实实际可可行的T-Time-andResource-Constrained有时间及及资源限限制的??方针管理理P-D-C-A循环旭丽远景景(Vision)总经理方方针/目标事业部：：中长期期计划事业部方方针/目标方针/目标展开开方针计划划/目标MBO(P)执行计划划(D)方针/目标诊断断MBO月检讨(管理项目目)(C)事业部诊诊断诊断报告告事业部改改善报告告下期计划划(A)一条鞭鞭营营运模模式式INTEGRATEDBUSINESSFLOW方针展开开PolicyDeployment年度计划划AnnualPlan标竿学习习及竞争争优势Benchmarking&CompetitiveAdvantage策略规划划StrategicPlanning愿景Vision中长期计计划Mid-termPlanStrategicPlanning经营管理理会议(质量)Mthly/WklyMgmt.Meeting方针管管理理PolicyManagement目标管管理理MBO专案管管理理ProjectManagement流程管理理BPM日常管管理理DailyManagement企业经营营模式7BusinessProcessModelsG.B.P.I.T.绩效考考核核PerformanceAppraisal(目标卡MBOCard)奖励制度Incentive升等,调薪Compensation&Promotion生涯规划CareerPlan人力资源规划划OHRP投资资报报酬酬率率ROIROE教育育训训练练体体系系Training领袖袖培培育育H/RDevelopmentB.O.I.O.H.R.P.PayforPerformanceCareerPlan内外外环环境境分分析析SWOTPrediction目标标管管理理1.目标标可可激激发发潜潜力力2.目标标管管理理与与自自主主管管理理3.目标标的的定定义义4.一条条鞭鞭营营运运模模式式5.目标标向向下下展展开开与与实实施施步步骤骤6.方针针展展开开与与目目标标的的订订定定7.目标标管管理理实实施施步步骤骤与与要要领领8.MBO卡填填写写与与计计算算9.MBO绩效效评评核核目标标管管理理目标标管管理理﹝ManagementByObjectives,MBO﹞﹞定义义:“简简单单的的说说，，目目标标管管理理就就是是管管理理目目标标，，其其中中包包括括目目标标的的规规划划﹝Plan﹞﹞、执执行行﹝Do﹞﹞、考考核核﹝Check﹞﹞及改改善善﹝Action﹞﹞。””??上级级目目标标与与方方针针，，应应明明示示部部属属部属属可可质质疑疑目目标标，，彼彼此此充充分分讨讨论论部属属设设定定本本身身的的目目标标上级级与与部部属属讨讨论论所所订订定定目目标标目标标体体系系之之整整理理将「「目目标标」」加加以以书书面面化化设定定「「目目标标」」的的步步骤骤一条条鞭鞭营营运运模模式式之之落落实实策略略规规划划方针针展展开开日常常管管理理StrategyPlanPolicyDevelopmentDailyManagementMBOMBOMBOCorp.GoalBU/NonBUGoalDept.Goal(Fanoutfunctionperformance)*PerformanceAppraisal*MonthlyReviewP&LReviewProcessIndex*ProjectMGMT*R&D+ENG*Logistic(4Mths.Fcst)*MKT/Sales*Operation*QualitySTRATEGYFORMULATIONFRAMEWORKCorporateStrategicDirectionsFirmedSBUStrategicDirectionsMACROENVIRONMENTInternalEnvironmentResourcesAdvantages/ConstraintsMarketImpact-Customers-SuppliersCompetitorDynamicsPotentialStrategicDirectionsIndustryTrendSBUGoals(MBO)Corp.Goals(MBO)231.CustomerNeeds2.ValueSilitekCanProvides3.ValueCompetitorsCannotProvide4.Silitek’’sCompetitiveAdvantage41单位位目目标标设设定定流流程程各业业界界、、同同业业界界的的动动向向竞争对对手的的动向向顾客的的动向向需求的的动向向其它公司的的经营营理念念与方方针公司目目标(长、中中、短短期)事业计计划关连部部门的的状况况业绩的的推移移、其其它问题点点的把把握、、解解决方方策的的检讨讨与与决定定问题点点的把把握、、解解决方方策的的检讨讨与与决定定主管的目標主管的方針从部属属收集集情报报本部门门目标标部属的的改善善提案案把目标标、方方针细细分给给部部属负负责执执行与部属属共有有目标管管理的的执行行过程程1.设立总总目标标2.订定目目标管管理的的工作作目的的、工工作期期限、、数值值标准准及达达成目目标的的计划划3.执行目目标管管理计计划的的各项项工作作4.考核执执行成成果5.追踪及及检核核未达达成原原因，，发掘掘及改改善异异常现现象6.最终目目标：：a)降低成成本；；b)提高经经营管管理绩绩效；；c)健全企企业体体质与年度度目标标相关关业务务的程程序表表副总经经理目目标(VP)经理目目标(Manager)课长目目标(Supervisor)手段目標成果目標手段目標成果目標手段目標成果目標具体化化具体化化细节化化细节化化目标体体系的的重要要1111213111113121122123131132133112形成目目标体体系总目标标单位目目标个别别目目标标降低低费费用用6%的目目标标体体系系图图降低低费费用用6%(节省省3亿元元)降低低制制造造成成本本5%(节省省2.5亿元元)降低低销销售售费费用用1%(节省省0.5亿元元)维持持管管理理费费用用1.5亿元元副总总经经理理甲、、制制造造部部乙、、业业务务部部丙、、行行政政部部降低低可可控控制制制制造造费费用用1亿元元降低低直直接接原原料料0.5亿元元降低低可可控控制制制制造造费费用用0.8亿元元节省省直直接接人人工工费费用用0.2亿元元A生产产线线主主管管B生产产线线主主管管节省省电电力力费费用用0.5亿元元采采用用自自动动化化机机器器节节省省加加工工费费0.1亿元元改善善锅锅炉炉节节省省燃燃料料费费用用0.4亿元元A生产产线线A课长长A生产产线线B课长长A生产产线线C课长长目标标管管理理1.目标标可可激激发发潜潜力力2.目标标管管理理与与自自主主管管理理3.目标标的的定定义义4.一条条鞭鞭营营运运模模式式5.目标标向向下下展展开开与与实实施施步步骤骤6.方针针展展开开与与目目标标的的订订定定7.目标标管管理理实实施施步步骤骤与与要要领领8.MBO卡填填写写与与计计算算9.MBO绩效效评评核核方针针、、目目标标展展开开步步骤骤?以系系统统图图法法展展开开上上司司目目标标(Goalbreakdown)?以系系统统图图法法展展开开上上司司方方案案(Policydeployment)?作目目标标、、方方案案的的矩矩阵阵图图?检讨讨目目标标、、方方案案的的妥妥适适、、周周延延性性?将作作目目标标、、方方案案各各自自设设定定管管理理项项目目(MBO)?订定定活活动动计计划划书书?复杂杂方方案案宜宜使使用用箭箭头头图图法法(PERT)(Programevaluation&ReviewTechnique)追踪管理理，变量量高的方方案施行行可运用用PDPC(ProcessDecisionProgramChart)法未雨绸绸缪目标体系系图内的的「目标标」与「「对策」」第一级第二级第三级对策：设设定重点点商品甲甲目标：提提高市场场占有率率3%对策：1.开拓台南南地区营营业额2.营业员推推销能力力再加强强目标：商商品甲的的市场占占有率提提升5%具体化对策：1每周访次次数增加加5次2.主管每周周搭配部部属拜访访经销商商3次3.每个月应应增加新新经销商商1家目标：争争取台南南地区经经销商共共7家具体化应用新QC七大手法法展开系系统社长长方方针针本部长方方针事业部长长方针工厂长方方针目标标重要实施施项目各机能委委员会目标标重要实施施项目课长长重要实施施项目实施计划划实施施课长长实施结果果状况公制理出问题题的本质质关连图法法整理问题发生生要因亲和图法法总合归纳问题题重点矩阵图法法作成问题点一一览表工厂长、、副厂长长、召集人人、课长长间讨论后后决定副厂长、、委员会召集人人、课长间讨论论协议向相关单单位展开开以系统图图法展开开以矩阵图图法明确确分摊各单单位方策策课长、股股长班长、圈圈长间讨论协协议各单位作作成计划划系统图法法详细计划划箭头图法法日程程化化ＰＤＰＰＣＣ法订定实行行计划进度度追追踪踪以进度管管理卡追踪管制制每月各委委员会日常管理理会议课内执行行检核中长期计计划前一年度度方针实施结果果检讨使用N7展开方方针例0把握问题题点1中长期方方针,年度方针针设定2向各部门门展开目标设定定展开为达成目目标须掌掌握问题题点订定实施施方案将实施方方案细部部展开评价作成时间间表方针展开开的要领领建立各种经营营管理数据库库活用系统图法法展开目标、、方案活用矩阵图法法检讨目标、、方案的妥适适、周延性每一方案须设设定合适的管管理项目整理出工作项项目挑出重点目标标项目将重点目标予予以具体化将重点目标予予以数量化标出依照时间间别的达成状状况目标具体化、、数量化的五五个步骤目标数量不可可过多部属的目标须须与上级目标标息息相关短期目标也不不可失去长期期的观点目标期限太长长时，可设立立中间目标共同目标的要要旨应求其明明白确定一项目标不不能成为其其它目标的的障碍目标应有助助于工作的的改善主管如何协协助部属订订立目标目标管理(6)部门管理目目标拟定C.部部门管理项项目决定要要领c-1.能配合全公公司之经营营方针及事事业部、处处、室最高高主管所所关心事项项及订定之之管理目标标。c-2.能表现本部部门业绩之之项目。c-3.经常发生问问题，且发发生问题时时，会重大大影向到到整个部门门营运项目目者。c-4.本部门很担担心的项目目。c-5.本部门目前前现有能力力，能决定定之管理项项目，项目目以5-10项为宜，不不要超过10项。??目标管管理1.目标可激发发潜力2.目标管理与与自主管理理3.目标的定义义4.一条鞭营运运模式5.目标向下展展开与实施施步骤6.方针展开与与目标的订订定7.目标管理实实施步骤与与要领8.MBO卡填写与计计算9.MBO绩效评核推行MBO/KPI成功的关键键因素(KSF)组织分工清清楚.主管负责整整合及裁决决果断.主管认同从从日常管理理上落实推推行年度计计划及MBO,并视为部门门最简明有有效的经营营运作模式式.经由不断的的倡导,建立共识并并要求落实实执行;建立经营团团队,带动全员参参与,使人人发挥挥所长,共创团队综综效.主管主导训训练,增强同仁专专业能力,实施学用合合一制度,以获得成长与成成就感.目标管理1.0目标管理实实施步骤与与要领:(1)全公司经营营方针拟定定a.拟定全公司司组织图。。b.拟定短期(1年)、中期(2-5年)公司营运目目标标。c.经营方针须须书面化。。d.方针策略为为全公司司之经营方方向以文字字叙述。e.目标管理为为全公司司可数量化化(quantitative)之经经营营目标或定定性目标(Qualitative)。??目标管理(2)经营方针布布达:a.经营营方针之布布达由总经经理亲自主主持持，向各事事业部、处处、室最高高主管宣宣示。。b.布达达内容包含含过去一年年完成事项项检讨讨，今年年的营运目目标，经营营方针─方方针针策略及目目标管理。。??目标管理(3)各事业部、、处、室年年度计划展展开a.各事业部、、处、室最最高主管，，接受总经经理所布达达之经营方方针，按总总经理室年年度计划发发文，展开开新年度年年度计划。。b.年度度计划内容容含1-5年短短、中期营营运目标、、经营方针针、策略，，其余按总总经理室发发布之窗体体制作。??目标管理(4)各事业部、、处、室年年度管理目目标拟定先行了解现现行组织之之SWOT分析析，以拟拟定未来一一年新的组组织架构，，其中包含含组组织设计之之目的﹝Objectives﹞及人人员员负责职掌掌，组织的的贡献指针针(PerformanceContribution)，，﹝含部门门指指标、跨部部门指标、、改善创新新指标、财财务务指针﹞，，请求支持持事项(CriticalSupportneed)。??目标标管管理理(5)各事事业业部部、、处处、、室室年年度度管管理理目目标标商商谈谈各事事业业部部、、处处、、室室最最高高主主管管拟拟定定之之组组织织图图，，年年度度管管理理目目标标，，由由总总经经理理室室安安排排与与总总经经理理商商谈谈并并取取得得同同意意。。??目标标管管理理(6)部门门管管理理目目标标拟拟定定a.各各事事业业部部、、处处、、室室拟拟定定;且且经经总总经经理理核核可可之之管管理理目目标标、、组组织织架架构构，，展展开开至至各各部部门门。。b.部部门门内内之之管管理理项项目目，，要要能能掌掌握握部部门门内内整整体体营营运运状状况况,并并依依部部门门任任务务职职掌掌，，以以数数量量化化来来表表现现其其执执行行结结果果是是否否达达成成任任务务，，因因此此部部门门管管理理指指针针须须具具体体可可评评价价，，且且能能数数量量化化，，如如金金额额、、%、、PPM、、数数量量、、次次数数......……等等，，若若是是不不易易量量化化之之管管理理事事项项，，请请叙叙述述其其定定性性之之目目标标并并列列出出其其里里程程碑碑。。??目标标管管理理(7)部部门门管管理理目目标标商商谈谈各部部门门主主管管与与直直属属主主管管，，就就管管理理项项目目及及管管理理目目标标以以优优先先次次序序、、比比重重，，好好好好的的促促销销与与沟沟通通，，并并充充份份整整合合、、归归纳纳、、及及确确认认。。??目标标管管理理(8)课级级管管理理目目标标拟拟定定a.经直直属属主主管管确确认认之之部部门门管管理理目目标标，，交交由由课课级级主主管管展展开开，，以以拟拟定定课课级级管管理理目目标标。。b.课级级管管理理项项目目之之决决定定要要领领，，同同前前项项(6)之叙叙述述。。??目标管理理(9)课级管理理目标商商谈a.课级管理理目标须须与部门门主管充充份沟通通，掌掌握优优先次序序及比重重。b.做做不到的的不列入入，列入入的务必必做到。。c.部门管理理目标卡卡是沟通通的重要要工具，，是是主管与与部属的的工作方方针。??目标管理理(10)管理目标标的整合合与确立立a.各事业部部、处、、室由上上而下，，由下而而上上之管管理目标标，必须须与组织织设计目目的充分分整合归归纳。b.管理目标标的整合合，由各各事业部部、处、、室室指派派该部门门之专人人负责，，并经事事业部部、、处、室室。??目标管管理理1.目标可激激发潜力力2.目标管理理与自主主管理3.目标的定定义4.一条鞭营营运模式式5.目标向下下展开与与实施步步骤6.方针展开开与目标标的订定定7.目标管理理实施步步骤与要要领8.MBO卡填写与