国外管理方法简介

国外外管管理理方方法法ABC分类类法法ABC分类类法法又又称称巴巴雷雷托托分分析析法法，，它它是是根根据据事事物物在在技技术术或或经经济济方方面面的的主主要要特特征征，，进进行行分分类类排排队队，，分分清清重重点点和和一一般般，，从从而而有有区区别别地地确确定定管管理理方方式式的的一一种种分分析析方方法法。。由由于于它它把把被被分分析析的的对对象象分分成成A、、B、、C三类类，，所所以以又又称称为为ABC分析析法法。。该分分析析方方法法的的核核心心思思想想是是在在决决定定一一个个事事物物的的众众多多因因素素中中分分清清主主次次，，识识别别出出少少数数的的但但对对事事物物起起决决定定作作用用的的关关键键因因素素和和多多数数的的但但对对事事物物影影响响较较少少的的次次要要因因素素。。ABC法大大致致可可以以分分5个个步步骤骤。。（1））收收集集数数据据。。针针对对不不同同的的分分析析对对象象和和分分析析内内容容，，收收集集有有关关数数据据。。（2））统统计计汇汇总总。。（3））编编制制ABC分析析表表。。（4））ABC分析析图图。。（5））确确定定重重点点管管理理方方式式。。ABC分类类法法还还可可以以应应用用到到质质量量管管理理、、成成本本管管理理和和营营销销管管理理等等管管理理的的各各个个方方面面。。麦肯肯锡锡的的7————S模型型7————S模型型指指出出了了企企业业在在发发展展过过程程中中必必须须全全面面地地考考虑虑各各方方面面的的情情况况，，包包括括结结构构、、制制度度、、风风格格、、员员工工、、技技能能、、战战略略、、共共同同的的价价值值观观。。在模模型型中中，，战战略略、、结结构构和和制制度度被被认认为为是是企企业业成成功功的的““硬硬件件””，，风风格格、、人人员员、、技技能能和和共共同同的的价价值值观观被被认认为为是是企企业业成成功功经经营营的的““软软件件””。。硬件件要要素素分分析析战战略略战略略:是是企企业业根根据据内内外外环环境境及及可可取取得得资资源源的的情情况况，，为为求求得得企企业业生生存存和和长长期期稳稳定定地地发发展展，，对对企企业业发发展展目目标标、、达达到到目目标标的的途途径径和和手手段段的的总总体体谋谋划划，，它它是是企企业业经经营营思思想想的的集集中中体体现现，，是是一一系系列列战战略略决决策策的的结结果果，，同同时时又又是是制制定定企企业业规规划划和和计计划划的的基基础础。。结构构:战战略略需需要要健健全全的的组组织织结结构构来来保保证证实实施施。。组组织织结结构构是是企企业业的的组组织织意意义义和和组组织织机机制制赖赖以以生生存存的的基基础础，，它它是是企企业业组组织织的的构构成成形形式式，，即即企企业业的的目目标标、、协协同同、、人人员员、、职职位位、、相相互互关关系系、、信信息息等等组组织织要要素素的的有有效效排排列列组组合合方方式式。。就就是是将将企企业业的的目目标标任任务务分分解解到到职职位位，，再再把把职职位位综综合合到到部部门门，，由由众众多多的的部部门门组组成成垂垂直直的的权权利利系系统统和和水水平平分分工工协协作作系系统统的的一一个个有有机机的的整整体体。。组组织织结结构构是是为为战战略略实实施施服服务务的的，，不不同同的的战战略略需需要要不不同同的的组组织织结结构构与与之之对对应应，，组组织织结结构构必必须须与与战战略略相相协协调调。。制度度:企企业业的的发发展展和和战战略略实实施施需需要要完完善善的的制制度度作作为为保保证证，，而而实实际际上上各各项项制制度度又又是是企企业业精精神神和和战战略略思思想想的的具具体体体体现现。。所所以以，，在在战战略略实实施施过过程程中中，，应应制制定定与与战战略略思思想想相相一一致致的的制制度度体体系系，，要要防防止止制制度度的的不不配配套套、、不不协协调调，，更更要要避避免免背背离离战战略略的的制制度度出出现现。。麦肯锡锡的7———S模型软件要要素分分析风格:杰出出企业业都呈呈现出出既中中央集集权又又地方方分权权的宽宽严并并济的的管理理风格格。共同的的价值值观：：企业业成员员共同同的价价值观观念具具有导导向、、约束束、凝凝聚、、激励励及辐辐射作作用，，可以以激发发全体体员工工的热热情，，统一一企业业成员员的意意志和和欲望望，齐齐心协协力地地为实实现企企业的的战略略目标标而努努力。。注重沟沟通领领导层层和执执行层层的思思想人员：：人力力准备备是战战略实实施的的关键键。企企业在在做好好组织织设计计的同同时，，应注注意配配备符符合战战略思思想需需要的的员工工队伍伍，将将他们们培训训好，，分配配给他他们适适当的的工作作，并并加强强宣传传教育育，使使企业业各层层次人人员都都树立立起与与企业业的战战略相相适应应的思思想观观念和和工作作作风风。技能：：在执执行公公司战战略时时，需需要员员工掌掌握一一定的的技能能，这这有赖赖于严严格、、系统统的培培训。。作风系统结构共同的价值观念人员技能战略麦肯锡7-S构架头脑风风暴法法头脑风风暴法法又可可分为为直接接头脑脑风暴暴法（（通常常简称称为头头脑风风暴法法）和和质疑疑头脑脑风暴暴法（（也称称反头头脑风风暴法法）。。前者者是在在专家家群体体决策策尽可可能激激发创创造性性，产产生尽尽可能能多的的设想想的方方法，，后者者则是是对前前者提提出的的设想想、方方案逐逐一质质疑，，分析析其现现实可可行性性的方方法。。会议提提出设设想系系统化化处理理程序序：1、对对所有有提出出的设设想编编制名名称一一览表表；2、用用通用用术语语说明明每一一设想想的要要点；；3、找找出重重复的的和互互为补补充的的设想想，并并在此此基础础上形形成综综合设设想；；4、提提出对对设想想进行行评价价的准准则；；5、分分组编编制设设想一一览表表；质疑头头脑风风暴法法程序：：第一阶阶段就就是要要求参参加者者对每每一个个提出出的设设想都都要提提出质质疑，，并进进行全全面评评论。。第二阶阶段，，是对对每一一组或或每一一个设设想，，编制制一个个评论论意见见一览览表，，以及及可行行设想想一览览表。。第三个个阶段段，是是对质质疑过过程中中抽出出的评评价意意见进进行估估价，，以便便形成成一个个对解解决所所讨论论问题题实际际可行行的最最终设设想一一览表表。由分析析组负负责处处理和和分析析质疑疑结果果。德尔菲菲法德尔菲菲法依依据系系统的的程序序，采采用匿匿名发发表意意见的的方式式，即即专家家之间间不得得互相相讨论论，不不发生生横向向联系系，只只能与与调查查人员员发生生关系系，通通过多多轮次次调查查专家家对问问卷所所提问问题的的看法法，经经过反反复征征询、、归纳纳、修修改，，最后后汇总总成专专家基基本一一致的的看法法，作作为预预测的的结果果。德尔尔非非法法的的具具体体实实施施步步骤骤如如下下：：（1））组组成成专专家家小小组组。。按按照照课课题题所所需需要要的的知知识识范范围围，，确确定定专专家家。。专专家家人人数数的的多多少少，，可可根根据据预预测测课课题题的的大大小小和和涉涉及及面面的的宽宽窄窄而而定定，，一一般般不不超超过过20人人。。（2））向向所所有有专专家家提提出出所所要要预预测测的的问问题题及及有有关关要要求求，，并并附附上上有有关关这这个个问问题题的的所所有有背背景景材材料料，，同同时时请请专专家家提提出出还还需需要要什什么么材材料料。。然然后后，，由由专专家家做做书书面面答答复复。。（3））各各个个专专家家根根据据他他们们所所收收到到的的材材料料，，提提出出自自己己的的预预测测意意见见，，并并说说明明自自己己是是怎怎样样利利用用这这些些材材料料并并提提出出预预测测值值的的。。（4））将将各各位位专专家家第第一一次次判判断断意意见见汇汇总总，，列列成成图图表表，，进进行行对对比比，，再再分分发发给给各各位位专专家家，，让让专专家家比比较较自自己己同同他他人人的的不不同同意意见见，，修修改改自自己己的的意意见见和和判判断断。。也也可可以以把把各各位位专专家家的的意意见见加加以以整整理理，，或或请请身身份份更更高高的的其其他他专专家家加加以以评评论论，，然然后后把把这这些些意意见见再再分分送送给给各各位位专专家家，，以以便便他他们们参参考考后后修修改改自自己己的的意意见见。。（5））将将所所有有专专家家的的修修改改意意见见收收集集起起来来，，汇汇总总，，再再次次分分发发给给各各位位专专家家，，以以便便做做第第二二次次修修改改。。逐逐轮轮收收集集意意见见并并为为专专家家反反馈馈信信息息是是德德尔尔菲菲法法的的主主要要环环节节。。收收集集意意见见和和信信息息反反馈馈一一般般要要经经过过三三、、四四轮轮。。在在向向专专家家进进行行反反馈馈的的时时候候，，只只给给出出各各种种意意见见，，但但并并不不说说明明发发表表各各种种意意见见的的专专家家的的具具体体姓姓名名。。这这一一过过程程重重复复进进行行，，直直到到每每一一个个专专家家不不再再改改变变自自己己的的意意见见为为止止。。（6））对对专专家家的的意意见见进进行行综综合合处处理理。。德尔尔菲菲法法作作为为一一种种主主观观、、定定性性的的方方法法，，不不仅仅可可以以用用于于预预测测领领域域，，而而且且可可以以广广泛泛应应用用于于各各种种评评价价指指标标体体系系的的建建立立和和具具体体指指标标的的确确定定过过程程。。目标管理理目标管理理是一种种程序或或过程，，它使组组织中的的上级和和下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、、评估和和奖励每每个单位位和个人人贡献的的标准。。管理者应应该通过过目标对对下级进进行管理理，当组组织最高高层管理理者确定定了组织织目标后后，必须须对其进进行有效效分解，，转变成成各个部部门以及及各个人人的分目目标，管管理者根根据分目目标的完完成情况况对下级级进行考考核、评评价和奖奖惩。目标管理理的基本本程序：：1、目标标的设置置高层管理理者预定定目标。。重新审议议组织结结构和职职责分工工。确立下级级的目标标。上级和下下级就实实现各项项目标所所需的条条件以及及实现目目标后的的奖惩事事宜达成成协议。。2、实现现目标过过程的管管理首先进行行定期检检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；其其次要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；再再次要帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，当出出现意外外、不可可测事件件严重影影响组织织目标实实现时，，也可以以通过一一定的手手续，修修改原定定的目标标。3、总结结和评估估达到预定定的期限限后，下下级首先先进行自自我评估估，提交交书面报报告；然然后上下下级一起起考核目目标完成成情况，，决定奖奖惩；同同时讨论论下一阶阶段目标标，开始始新循环环。SWOT分析SWOT分析代表表分析企企业优势势（strength）、、劣势（weakness）、、机会（opportunity）和威胁（（threats）。优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上，，但是，，外部环环境的同同一变化化给具有有不同资资源和能能力的企企业带来来的机会会与威胁胁却可能能完全不不同，因因此，两两者之间间又有紧紧密的联联系。优势与劣劣势分析析（SW）在做优劣劣势分析析时必须须从整个个价值链链的每个个环节上上，将企企业与竞竞争对手手做详细细的对比比。衡量一个个企业及及其产品品是否具具有竞争争优势，，只能站站在现有有潜在用用户角度度上，而而不是站站在企业业的角度度上。企业在维维持竞争争优势过过程中，，必须深深刻认识识自身的的资源和和能力，，采取适适当的措措施。影响企业业竞争优优势的持持续时间间，主要要的是三三个关键键因素：：（1））建立这这种优势势要多长长时间?(2）能够够获得的的优势有有多大？？（3））竞争对对手作出出有力反反应需要要多长时时间？机会与威威胁分析析（OT）对环境的的分析可可以采用用PEST分析：即即从政治治（法律律）的、、经济的的、社会会文化的的和技术术的角度度分析环环境变化化对本企企业的影影响。SWOT分析结构化的的环境分分析方法法“五力分分析”产业新进进入者的的威胁：：进入本本行业有有哪些壁壁垒？它它们阻碍碍新进入入者的作作用有多多大？本本企业怎怎样确定定自己的的地位（（自己进进入或者者阻止对对手进入入）？供货商的的议价能能力：供供货商的的品牌或或价格特特色，供供货商的的战略中中本企业业的地位位，供货货商之间间的关系系，从供供货商之之间转移移的成本本等，都都影响企企业与供供货商的的关系及及其竞争争优势。。买方的议议价能力力：本企企业的部部件或原原材料产产品占买买方成本本的比例例，各买买方之间间是否有有联合的的危险、、本企业业与买方方是否具具有战略略合作关关系等。。替代品的的威胁：替代品给给公司的的产品或或服务带带来的是是“灭顶顶之灾””呢，还还是提供供了更高高的利润润或价值值；购买买者转而而购买替替代品的的转移成成本；公公司可以以采取什什么措施施来降低低成本或或增加附附加值来来降低消消费者购购买替代代品的风风险？现有企业业的竞争争：行业业内竞争争者的均均衡程度度、增长长速度、、固定成成本比例例、本行行业产品品或服务务的差异异化程度度、退出出壁垒等等，决定定了一个个行业内内的竞争争激烈程程度。戴明的质质量管理理法全面质量量管理（（TQM））戴明的““十四要要点（Deming’’s14Points））”1、创造产品品与服务务改善的的恒久目目的最高管理理层必须须从短期期目标的的迷途中中归返，，转回到到长远建建设的正正确方向向。也就就是把改改进产品品和服务务作为恒恒久的目目的，坚坚持经营营，这需需要在所所有领域域加以改改革和创创新。2、采纳纳新的哲哲学必须绝对对不容忍忍粗劣的的原料，，不良的的操作，，有瑕疵疵的产品品和松散散的服务务。3、停止止依靠大大批量的的检验来来达到质质量标准准检验其实实是等于于准备有有次品，，检验出出来已经经是太迟迟，且成成本高而而效益低低。正确确的做法法，是改改良生产产过程。。4、废除除“价低低者得””的做法法价格本身身并无意意义，只只是相对对于质量量才有意意义。因因此，只只有管理理当局重重新界定定原则，，采购工工作才会会改变。。公司一一定要与与供应商商建立长长远的关关系，并并减少供供应商的的数目。。采购部部门必须须采用统统计工具具来判断断供应商商及其产产品的质质量。5、不断断地及永永不间断断地改进进生产及及服务系系统在每一活活动中，，必须降降低浪费费和提高高质量，，无论是是采购、、运输、、工程、、方法、、维修、、销售、、分销、、会计、、人事、、顾客服服务及生生产制造造。6、建立立现代的的岗位培培训方法法培训必须须是有计计划的，，且必须须是建立立于可接接受的工工作标准准上。必必须使用用统计方方法来衡衡量培训训工作是是否奏效效。戴明的质质量管理理法7、建立立现代的的督导方方法督导人员员必须要要让高层层管理者者知道需需要改善善的地方方。当知知道之后后，管理理当局必必须采取取行动。。8、驱走走恐惧心心理所有同事事必须有有胆量去去发问，，提出问问题，或或表达意意见。9、打破破部门之之间的围围墙每一部门门都不应应只顾独独善其身身，而需需要发挥挥团队精精神。跨跨部门的的质量圈圈活动有有助于改改善设计计，服务务，质量量及成本本。10、取取消对员员工发出出计量化化的目标标激发员工工提高生生产率的的指标、、口号、、图像、、海报都都必须废废除。很很多配合合的改变变往往是是在一般般员工控控制范围围之外，，因此这这些宣传传品只会会导致反反感。虽虽然无须须为员工工订下可可计量的的目标，，但公司司本身却却要有这这样的一一个目标标：永不不间歇地地改进。。11、取取消工作作标准及及数量化化的定额额定额把焦焦点放在在数量，，而非质质量。计计件工作作制更不不好，因因为它鼓鼓励制造造次品。。12、消消除妨碍碍基层员员工工作作畅顺的的因素任何导致致员工失失去工作作尊严的的因素必必须消除除，包括括不明何何为好的的工作表表现。13、建建立严谨谨的教育育及培训训计划由于质量量和生产产力的改改善会导导致部分分工作岗岗位数目目的改变变，因此此所有员员工都要要不断接接受训练练及再培培训。一一切训练练都应包包括基本本统计技技巧的运运用。14、创创造一个个每天都都推动以以上13项的高高层管理理结构。戴明的质质量管理理法PDCA循环——戴明环P（Plan））——计划。包包括方针针和目标标的确定定以及活活动计划划的制定定；D（DO）———执行。执执行就是是具体运运作，实实现计划划中的内内容；C（Check）———检查。就就是要总总结执行行计划的的结果，，分清哪哪些对了了，哪些些错了，，明确效效果，找找出问题题；A（Action）———行动（或或处理））。对总总结检查查的结果果进行处处理，成成功的经经验加以以肯定，，并予以以标准化化，或制制定作业业指导书书，便于于以后工工作时遵遵循；对对于失败败的教训训也要总总结，以以免重现现。对于于没有解解决的问问题，应应提给下下一个PDCA循环中去去解决。。典型的模模式被称称为“四个阶阶段”、、“八个个步骤””和“七七种工具具”。四个阶段段就是P、D、C、、A。八个步骤骤是：①分析现现状，发发现问题题；②分析质质量问题题中各种种影响因因素；③分析影影响质量量问题的的主要原原因；④针对主主要原因因，采取取解决的的措施；；—————为什么么要制定定这个措措施？—————达到什什么目标标？—————在何处处执行？？—————由谁负负责完成成？—————什么时时间完成成？—————怎样执执行？戴明的质质量管理理法⑤执行，，按措施施计划的的要求去去做；⑥检查，把把执行结果果与要求达达到的目标标进行对比比；⑦标准化，，把成功的的经验总结结出来，制制定相应的的标准；⑧把没有解解决或新出出现的问题题转入下一一个PDCA循环中去解解决。七种工具是指在质量量管理中广广泛应用的的直方图、控控制图、因因果图、排排列图、作作关图、分分层法和统统计分析表表等。戴明学说的的核心可以以概括为：：1、高层管管理者的决决心及参与与；2、群策群群力的团队队精神；3、通过教教育来提高高质量意识识；4、质量改改良的技术术训练；5、制定衡衡量质量的的尺度标准准；6、对质量量成本的分分析及认识识；7、不断改改进活动；；8、各级员员工的参与与。朱兰的质量量管理论朱兰三部曲曲——质量计划、、质量控制制和质量改改进“突破历程”的七个环节节：1、突破的的取态管理层必须须证明突破破的急切性性，然后创创造环境使使这个突破破能实现。。要去证明明此需要，，必须搜集集资料说明明问题的严严重性，而而最具说服服力的资料料莫如质量量成本。为为了获得充充足资源去去推行改革革，必须把把预期的效效果用货币币形式表达达出来，以以投资回报报率的方式式来展示。。2、突出关关键的少数数项目在纷纭众多多的问题中中，找出关关键性的少少数。利用用帕累特法法分析，突突出关键的的少数，再再集中力量量优先处理理。3、寻求知知识上的突突破成立两个不不同的组织织去领导和和推动变革革——其一一可称之为为“策导委委员会”，，另一个可可称为“诊诊断小组””。策导委委员会由来来自不同部部门的高层层人员组成成，负责制制定变革计计划、指出出问题原因因所在、授授权作试点点改革、协协助克服抗抗拒的阻力力，及贯彻彻执行解决决方法。诊诊断小组则则由质量管管理专业人人士及部门门经理组成成，负责寻寻根问底、、分析问题题4、进行分分析诊断小组研研究问题的的表症、提提出假设，，以及通过过试验来找找出真正原原因。另一一个重要任任务是决定定不良产品品的出现是是操作人员员的责任或或者是管理理人员的责责任。（若若说是操作作人员的责责任，必须须是同时满满足以下三三项条件：：操作人员员清楚知道道他们要做做的是什么么，有足够够的资料数数据明了他他们所做的的效果，以以及有能力力改变他们们的工作表表现。）5、决定如如何克服变变革的抗拒拒变革中的关关键任务是是必须明了了变革对他他们的重要要性。单是是靠逻辑性性的论据是是绝对不足足够的，必必须让他们们参与决策策及制定变变革的内容容。朱兰的质量量管理论6、进行变变革所有要变革革的部门必必须要通力力合作，这这是需要说说服功夫的的。每一个个部门都要要清楚知道道问题的严严重性、不不同的解决决方案、变变革的成本本、预期的的效果，以以及估计变变革对员工工的冲击及及影响。必必须给予足足够时间去去蕴酿及反反省，并提提出适当的的训练。7、、建建立立监监督督系系统统变革革推推行行过过程程中中，，必必须须有有适适当当的的监监督督系系统统定定期期反反映映进进度度及及有有关关的的突突发发情情况况。。正正规规的的跟跟进进工工作作异异常常重重要要，，足足以以监监察察整整个个过过程程及及解解决决突突发发问问题题。。质量量环环qualityloop（也称称为为质质量量螺螺旋旋即即qualityspira））：：从识识别别需需要要到到评评价价这这些些需需要要是是否否得得到到满满足足的的各各个个阶阶段段中中，，影影响响质质量量的的相相互互作作用用活活动动的的概概念念模模式式。。产品品质质量量是是在在市市场场调调查查、、开开发发、、设设计计、、计计划划、、采采购购、、生生产产、、控控制制、、检检验验、、销销售售、、服服务务、、反反馈馈等等全全过过程程中中形形成成的的，，同同时时又又在在这这个个全全过过程程的的不不断断循循环环中中螺螺旋旋式式提提高高，，所所以以也也称称为为质质量量进进展展螺螺旋旋。。80/20原原则则在所所发发生生的的质质量量问问题题中中，，追追究究其其原原因因，，只只有有20％％来来自自基基层层操操作作人人员员，，而而恰恰恰恰有有80％％的的质质量量问问题题是是由由于于领领导导责责任任所所引引起起的的。。生活活质质量量观观包括括人人们们赖赖以以生生存存的的环环境境质质量量、、卫卫生生保保健健质质量量以以及及人人们们在在社社会会生生活活中中的的精精神神需需求求和和满满意意程程度度等等。。虚拟拟组组织织论论虚拟拟组组织织指两两个个以以上上的的独独立立的的实实体体，，为为迅迅速速向向市市场场提提供供产产品品和和服服务务、、在在一一定定时时间间内内结结成成的的动动态态联联盟盟。。它不不具具有有法法人人资资格格，，也也没没有有固固定定的的组组织织层层次次和和内内部部命命令令系系统统，，而而是是一一种种开开放放式式的的组组织织结结构构。虚拟拟企企业业的的特特征征l、、虚拟拟组组织织具具有有较较大大的的适适应应性性，，在在内内部部组组织织结结构构、、规规章章制制度度等等方方面面具具有有灵灵捷捷性性。。2、、虚虚拟拟组组织织共共享享各各成成员员的的核核心心能能力力。。3、、虚虚拟拟组组织织中中的的成成员员必必须须以以相相互互信信任任的的方方式式行行动动。。组织织行行为为矫矫正正术术组织织行行为为矫矫正正（（organizationalbehaviormodification））又称称为为““行行为为矫矫正正””，，是是强强化化理理论论在在管管理理实实践践中中的的应应用用，，指指的的是是采采用用有有规规律律的的、、循循序序渐渐进进的的方方式式引引导导出出所所需需要要的的行行为为并并使使之之固固化化的的过过程程。。从实实际际角角度度来来说说，，当当员员工工行行为为与与管管理理者者的的要要求求和和目目标标相相差差很很大大时时，，行行为为矫矫正正是是实实现现管管理理目目标标的的重重要要手手段段。。组织织行行为为矫矫正正具具体体分分为为五五个个步步骤骤：：（l））识别别与与绩绩效效有有关关的的行行为为事事件件员工工所所做做的的不不同同的的工工作作对对现现产产的的贡贡献献或或意意义义同同，，因因此此，，行行为为矫矫正正法法首首先先要要确确认认出出哪哪些些行行为为对对工工作作绩绩效效有有显显著著的的影影响响。。往往往往出出现现的的情情况况是是，，关关键键行行为为虽虽然然只只占占所所有有行行为为的的5－－10％％，，但但对对绩绩效效的的贡贡献献可可能能高高达达70——80％％。。（2）测量有有关行为管理者要确定定绩效的基线线水平，也就就是要找到行行为的基础效效率水平。（3）识别行行为的权变或或绩效结果采用功能分析析（functionalanalysis）法鉴别工作行行为的各种情情境因素，以以便管理者了了解出现各种种行为的原因因。（4）拟订并并执行一项策策略性干预措措施为了强化必要要的绩效和削削弱不必要的的行为，适当当的策略是改改变某些绩效效——报酬的的关联因素———结构、程程序、技术、、群体或任务务，代之以奖奖励高水平的的绩效形成高高度正相关。。（5）评估绩绩效的情况行为矫正的方方法：正面强强化、反面强强化、惩罚和和消退。正面强化（Positivereinforcement）是指对做出的的行为（比如如提高产量量）予以奖励励；负面强化（negativereinforcement）是指因做出了了某种行为（（比如自动发发现、主动纠纠正错误并予予以补救补偿偿）而不再予予以惩罚；惩罚（Punishment））是指对做出的的行为（如旷旷工）给予批批评和处治；；消退（extinction））是指对出现的的某种行为不不予强化，久久而久之这种种行为被判定定无价值而消消退。连续强化，又叫完全强化化，即只要所所要求的行为为一出现就给给予强化。间接强化或部分强化，，即不是每次次良好行为出出现都给予强强化，而是间间断地强化，，但又足以使使良好行为得得到鼓励而重重复出现。后者比前者会会产生更强的的抵抗消退的的作用，所引引起的行为要要持久得多。。强化方法的运运用对行为矫矫正的效果有有重要影响。。变化性强化往往往比固定强强化效果好。。组织行为矫正正术参与管理参与管理就是指在不同同程度上让员员工和下属参参加组织的决决策过程及各各级管理工作作。员工参与管理理的过程中四四个关键性的的因素：权力，即提供给人们们足够的用以以做决策的权权力。信息。组织应该保证证必要的信息息能顺利地流流向参与管理理的员工处。。这些信息包包括运作过程程和结果中的的数据、业务务计划、竞争争状况、工作作方法、组织织发展的观念念等。知识和技能。。组织应提供训训练和发展计计划培养和提提高员工的知知识和技能。。报酬员工参与管理理有多种形式式，最主要的的几种形式是是分享决策权、、代表参与、、质量圈和员工股份所有有制方案。分享决策权是指下级在很很大程度上分分享其直接监监管者的决策策权。代表参与是指工人不是是直接参与决决策，而是一一部分工人的的代表进行参参与。代表参参与常常用的的两种种形式式是工作委委员会会和董事会会代表表。质量圈圈是由一组组员工工和监监管者者组成成的共共同承承担责责任的的一个个工作作群体体。他他们定定期会会面，，通常常一周周一次次，讨讨论技技术问问题，，探讨讨问题题的原原因，，提出出解决决建议议以及及实施施解决决措施施。他他们承承担着着解决决质量量问题题的责责任，，对工工作进进行反反馈并并对反反馈进进行评评价，，但管管理层层一般般保留留建议议方案案实施施与否否的最最终决决定权权。员员工并并不一一定具具有分分析和和解决决质量量问题题的能能力，，因此此，质质量圈圈还包包含了了为参参与的的员工工进行行质量量测定定与分分析的的策略略和技技巧、、群体体沟通通的技技巧等等方面面的培培训。。员工股股份所所有制制方案案是指员员工拥拥有所所在公公司的的一定定数额额的股股份。。员工除除了具具有公公司的的股份份，还还需要要定期期被告告知公公司的的经营营状况况并拥拥有对对公司司的经经营施施加影影响的的机会会参与管管理并并非适适用于于任何何一种种情况况。在在要求求迅速速做出出决策策的情情况下下，领领导者者还是是应该该有适适当的的权力力集中中；而而且，，参与与管理理要求求员工工具有有实际际的解解决管管理问问题的的技能能，这这对于于员工工来说说并不不是都都能做做到的的。弹性工工作制制弹性工工作制制是指在在完成成规定定的工工作任任务或或固定定的工工作时时间长长度的的前提提下，，员工工可以以自由由选择择工作作的具具体时时间安安排，，以代代替统统一固固定的的上下下班时时间的的制度度。弹性工工作制制的形形式：：核心时时间与与弹性性时间间结合合制一天的的工作作时间间由核核心工工作时时间（（通常常5－－6小小时））和环环绕两两头的的弹性性工作作时间间所组组成。。核心心工作作时间间是每每天某某几个个小时时所有有员工工必须须到班班的时时间，，弹性性时间间是员员工可可以在在这部部分时时间内内自由由选定定上下下班的的时间间。有些弹弹性工工作制制方案案还准准许累累积额额外的的工作作时间间，从从而每每个月月内可可以腾腾出一一整个个自由由日。。成果中中心制制公司对对职工工的劳劳动只只考核核其成成果，，不规规定具具体时时间，，只要要在所所要求求的期期限内内按质质按量量完成成任务务就照照付薪薪酬。。紧缩工工作时时间制制职工可可以将将一个个星期期内的的工作作压缩缩在二二、三三天内内完成成，剩剩余时时间由由自己己处理理。推行弹弹性工工作制制需要要一定定的条条件：：首先，，该项项工作作能进进行精精确的的个体体工作作绩效效（质质量、、数量量）的的考核核；其次，，企业业的生生产工工艺流流程和和技术术规范范应能能允许许该工工作实实行弹弹性工工作制制；第三，，企业业具有有较严严密的的管理理规章章制度度进行行保证证；第四，，各级级企业业管理理人员员，包包括基基层管管理人人员具具有较较高的的管理理水平平，而而且支支持这这一变变革措措施；；最后，，职工工对这这一制制度有有足够够的认认识和和理解解。“八十十／二二十””管理理原则则企业80％％的利利润来来自20％％的顾顾客每个顾顾客对对企业业的贡贡献率率是不不同的的，这这就决决定企企业不不应将将营销销努力力平均均分摊摊在每每一个个顾客客身上上，而而应该该充分分关注注少数数重要要顾客客，将将有限限的营营销资资源用用在能能为企企业创创造80％％利润润的关关键顾顾客身身上，，如大大量使使用者者、老老顾客客以及及某些些关键键顾客客。一、针针对大大量使使用者者的营营销通常情情况下下，一一个大大量使使用者者会比比一个个少量量使用用者更更加主主动接接收产产品信信息，，对此此类产产品也也更加加了解解，营营销人人员不不必花花费大大量营营销成成本去去宣传传此类类产品品的常常识，，只需需要集集中力力量诉诉求本本企业业产品品的独独特利利益来来吸引引大量量使用用者的的注意意。二、针针对老老顾客客的营营销精明的的企业业在努努力创创造新新顾客客的同同时，，会想想方设设法培培养现现有顾顾客的的忠诚诚度，，像对对待新新顾客客一样样重视视老顾顾客的的利益益，着着眼于于企业业与顾顾客的的长期期关系系。能成功功留住住老顾顾客的的企业业最清清楚，，最宝宝贵的的资产产不是是产品品或服服务，，而是是顾客客。因因此，，应该该象管管理其其它资资产一一样尽尽心尽尽力地地管理理自己己已有有的顾顾客群群。1、老顾客客可以给企企业带来直直接的经济济效益。首先，长期期顾客的重重复购买是是企业稳定定的销售来来源。其次，面向向老顾客的的营销成本本低。2、拥有大大量的忠诚诚的老顾客客有利于企企业长期稳稳定的发展展。与顾客建立立长期互利利关系有助助于提高顾顾客对企业业的忠诚度度，增强企企业在市场场竞争中的的抗变化能能力。在急剧变化化的市场中中，市场份份额的质量量比单纯的的数量更重重要。保持老顾客客也要付出出努力，因因为顾客的的需求处于于不断变化化中，要求求企业不断断倾听顾客客意见，调调整营销变变量来适应应顾客需求求的变化。。建立和发展展与顾客的的长期关系系作为营销销工作的核核心，留住老顾客客已经成为为企业战略略的主题。。企业除了要要与一批老老顾客保持持长久稳定定的关系，，还要使顾顾客的退出出管理常规规化，经常常计算顾客客的流失率率，分析顾顾客流失的的原因，争争取挽回失失去的顾客客，同时改改进日常工工作。三、针对关关键顾客的的营销企业不仅要要对顾客进进行“量””的分析，，还要进行行“质”的的分析，应该努力争争取得到一一些有较大大影响力的的关键顾客客。“80／20”原理理的管理策策略的核心心是在进行行了全面的的顾客分析析后，重新新合理分配配营销力量量。对于能能够成为企企业主要增增长点的重重要顾客加加强力量，，在全局的的角度考虑虑企业未来来的发展战战略“八十／二二十”管理理原则惠普之道惠普之道指著名的美美国惠普公公司的价值值观、公司司宗旨、规规划和具体体做法等因因素结合在在一起形成成的一套独独特的经营营管理之道道。惠普之道可可概括为以以下几个方方面：1、依靠利利润进行发发展赢利是第一一目标，产产品销售现现购现付，，不予赊销销，通过为为顾客提供供优质产品品和服务而而不是降价价来扩大市市场份额，，将大部分分利润用于于再投资，，再加上职职工购买股股票的资金金和其他现现金收入，，作为发展展所需的资资金，而不不依赖长期期贷款。自我筹资政政策需要相相当高的利利润水平，，并需对存存货和应收收帐款进行行妥善管理理。2、致力于于创新开发真正代代表技术进进步的产品品，并努力力领会顾客客的潜在需求，，生产了数以以千计的革新产品。把现有的力力量用于最最可能获得得成功的项项目上，选选择那些能能够满足市市场实际需需要的新技技术重点开开发。3、倾听顾顾客的意见见为顾客服务务的思想，，首先表现现在提出新新的思路和和技术，在在此基础上上开发有用用的重要产产品。4、对人的的信任一个组织要要实现最大大限度的效效率和成功功的必要条条件包括：：挑选现有有最能干的的人负责组组织内部的的每一项任任务，特别别是在进展展速度很快快的技术性性企业里，，必须实行行和保持一一项持续的的教育计划划，并在各各个层次都都鼓励高度度的创新热热情；为此此，至关重重要的是要要在公司内内创造一种种环境和氛氛围，使人人们有可能能尽其所能能，充分发发挥潜力，，并因取得得成就而得得到承认。。惠普既强调调团队协作作，又容忍忍个人的不不同需要。发展独特的的公司文化化。5、组织的的扩展在迅速扩展展的公司里里，组织结结构必须频频繁变动以以适应市场场变化的需需要。惠普致力于于各事业部部之间的协协调效应，，以实现公公司协调发发展的目标标。6、组织的的管理惠普的“目目标管理””（MBO）政策：通过过明确提出出总目标并并取得一致致意见，使使人们能灵灵活地以他他们认为最最合适完成成其职责的的方式去致致力于实现现那些目标标。走动式管理理（MBWA，，或称现场管管理法）。。“开放式管管理”政策策旨在建立立相互信任任和理解，，员工们可可以自由表表达他们的的思想、意意见和问题题。经理们的另另一项重要要职责是挑挑选和培训训他们的潜潜在继任人人，方法之之一就是举举行分部回回顾会议，，由此对分分部经理的的能力作出出评估，最最成功的公公司都有从从内部提拔拔人员的做做法。7、对社会会的责任惠普之道松下的水坝坝式经营法法水坝的目的的是拦阻和和储存河川川的水，随随着季节或或气候的变变化，经常常保持必要要的用水量量。企业也需要要有这种调调节和运用用的机制，，才能稳定定发展。如如果公司的的各部门都都能象水坝坝一样，一一旦外界情情况发生变变化，也不不会受很大大影响，而而能够维持持稳定的发发展，这就就是“水坝坝式经营””的观念。。在企业中中，不论设设备、资金金、人员、、库存、技技术、企划划或新产品品的开发等等各方面都都必须有水水坝，并发发挥其功能能。换句话话说，在经经营上各方方面都要保保留宽裕的的运用弹性性。松下特别强强调水坝式式经营是基基于正确的的估计，事事先保留10％或20％的准准备。松下同时认认为，除了了有形的经经营水坝，，还有更加加重要的““心理水坝坝”，也就就是企业经经营者要具具有水坝经经营观念。。如果能以以水坝意识识去经营，，就会根据据各个企业业的具体情情况而拟订订不同的水水坝式经营营方法。本田的管理理模式一、充分尊尊重个人，，公平合理理授权在对本田职职工进行的的一项关于于“本田精精神的核心心是什么””的问卷调调查中，回回答顺序分分别是独创创性、要为为自己工作作、人尽其其才、不要要怕失败。。二、一人一一事，自由由竞争一人一事就就是废除公公司强迫一一个人于一一项他不能能胜任的工工作做法。。保证每一一个人有自自由选择一一个自己的的主攻方向向的权利。。自由竞争争就是主张张进行不同同性质的自自由竞争。。为了达到到共同的目目标，每一一个人，每每一个小集集体都要有有自己的设设想，并通通过它来找找到开发领领域，把竞竞争机制引引进公司内内部。横向型组织织、项目攻攻关制度三、造就独独创型人才才引进合理化化建议制度度建立“新设设想工作室室”举办违反常常规作品的的展览会四、顾客满满意第一的的原则在本田，研研究人员认认为他们不不是在研究究技术，而而是在研究究人们的心心理，在想想尽一切办办法，用尽尽一切技术术满足人们们的心理。。本田的管理理模式是一一个完整的的系统，它它是一系列列原则和规规定在一定定的哲学思思想下的和和谐统一。。彼得原理内容：在一一个等级制制度中，每每个职工趋趋向于上升升到他所不不能胜任的的地位。每一个职位位最终都将将被一个不不能胜任其其工作的职职工所占据据。层级组组织的工作作任务多半半是由尚未未达到胜任任阶层的员员工完成的的。每一个职工工最终都将将达到彼得得高地，在在该处他的的提升商数数（PQ）为零。JIT生产方式准时生产（（JustInTime，，简称JIT）：多品种小批批量混合生生产条件下下高质量、、低消耗的的生产方式式。JIT生产方式的的基本思想想是“只在在需要的时时候，按需需要的量，，生产所需需的产品””，也就是是追求一种种无库存，，或库存达达到最小的的生产系统统。JIT的基本思想想是生产的的计划和控控制及库存存的管理。。看板系统是是JIT生产现场控控制技术的的核心，但但JIT不仅仅是看看板管理。。JIT的目标：1、废品量量最低（零零废品）。。JIT要求消除各各种引起不不合理的原原因，在加加工过程中中每一工序序都要求达达到最好水水平。2、库存量量最低（零零库存）。。JIT认为，库存存是生产系系统设计不不合理、生生产过程不不协调、生生产操作不不良的证明明。3、准备时时间最短（（零准备时时间）。准备时间长长短与批量量选择相联联系，如果果准备时间间趋于零，，准备成本本也趋于零零，就有可可能采用极极小批量。。4．生产提提前期最短短。短的生产产提前期与与小批量相相结合的系系统，应变变能力强，，柔性好。。5．减少零零件搬运，，搬运量低低。零件送进搬搬运是非增增值操作，，如果能使使零件和装装配件运送送量减小，，搬运次数数减少，可可以节约装装配时间，，减少装配配中可能出出现的问题题。6、机器损损坏低。7、批量小小。JIT对产品和生生产系统设设计考虑的的主要原则则有以下三三个方面：：1、在当今今产品寿命命周期已大大大缩短的的年代，产产品设计应应与市场需需求相一致致，在产品品设计方面面，应考虑虑到产品设设计完后要要便于生产产。2、尽量采采用成组技技术与流程程式生产。。3、与原材材料或外购购件的供应应者建立联联系，以达达到JIT供应原材料料及采购零零部件的目目的。在JIT方式中，试试图通过产产品的合理理设计，使使产品易生生产，易装装配，当产产品范围扩扩大时，即即使不能减减少工艺过过程，也要要力求不增增加工艺过过程，具体体方法有：：（1）模块块化设计；；（2）设设计的产品品尽量使用用通用件，，标准件；；（3）设设计时应考考虑易实现现生产自动动化。JIT的基础之一一是均衡化化生产，即即平均制造造产品，使使物流在各各作业之间间、生产线线之间、工工序之间、、工厂之间间平衡、均均衡地流动动。为达到到均衡化，，在JIT中采用月计计划、日计计划，并根根据需求变变化及时对对计划进行行调整。JIT提倡采用对对象专业化化布局，用用以减少排排队时间、、运输时间间和准备时时间。JIT可以使生产产资源合理理利用，包包括劳动力力柔性和设设备柔性。。当市场需需求波动时时，要求劳劳动力资源源也作相应应调整。如如需求量增增加不大时时，可通过过适当调整整具有多种种技能操作作者的操作作来完成；；当需求量量降低时，，可采用减减少生产班班次、解雇雇临时工、、分配多余余的操作工工去参加维维护和维修修设备。这这就是劳动动力柔性的的含义；而而设备柔性性是指在产产品设计时时就考虑加加工问题，，发展多功功能设备。。JIT强调全面质质量管理。。JIT以订单驱动动，通过看看板，采用用拉动方式式把供、产产、销紧密密地衔接起起来，使物物资