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文档简介

是最有效的管理从华盛顿合作定律谈起与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么1010大得多，有时甚至比1相互抵触则一事无成。除”“”。不懂得绩效管理不是好管理，不知道下属绩效的经理不是好经理。（或事业部以总经理、总监为核心的管理层，经理及主任是中层管理，员工是操作层。引用一个家喻户晓的寓言：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。“。也不愿意两个人去抬水，让另一个人歇着。因此，才有三个和尚没水喝的结果。怎样才能打破“三个和尚没水喝”的困局呢？其实，我们可以有很多解决的办法。第一种解决方法是：分工责任制。即一个挑水、一个砍柴、一个做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样不仅解决了喝水问题，也建立了新的管理机制。不再是问题，整个绩效提高了，创造的价值就大了。理顺的问题，有些部门的100%80%60%既然能达到这样一个百分比，就说明整个流程是没有问题的，也就是说既然60％〜80%可以达到，那就一定有办法让60％〜80%上升到80％〜90%。公司的整个运作流程就像一条“”和“窄”，就需要用绩效来衡量，以保证公司运转顺畅。部门的绩效提高10%，意味着公司的绩效提高5％〜7%。可见，加强对部门绩效的管理对于加强成本管理有多么重要。。绩效管理的目的并不是纯粹为了对个人的绩效进行评估而设计的整体战略目标迈进。是多么令人欣慰，此时，公司绩效在执行中便真正发挥了控制作用。以绩效为导向“”你”的工作态度，表面看起来似乎很听老都干实事、顾全局，高层管理者何愁管理不轻松、不简单？、但是现实终归是现实，总会有一部分中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而搞“”，那么作坦诚待人，才能成为一个开放的管理者。“”“我们的团队绩效是什么”、“我们所在的岗位理应获取什么样的绩效”。高层（总经理或事业部总监的不同，在共“”责、权、利、效”所对应的职能部门将所有的团队目标予以必要的量化、分解、界定和落实，直是做过多的思想工作。制定明确的绩效目标有一位父亲带着三个孩子到森林里去打野猪，他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、野猪、还有一望无际的森林。”父亲摇头说：“不对！”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野猪，还有一望无际的森林。”父亲又摇摇头说：“不对。”””第二个说：“”惟有第三个石匠才有全局和为零。标

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