供应链管理-第一章

供应链管理主讲：詹凤Supplychainmanagement，SCM邮箱：zhanfeng0613@163.com1、使用教教材马士华等等著：《供应链管管理》，机械工工业出版版社，第第三版2、教学方方式课堂教学学、案例例讨论、、课堂交交流相结结合3、考核方方式平时成绩绩30%、期末成成绩70%马士华介绍：物流专家家，教授授，博士士生导师师华中科大大管理学学院副院院长物流与供供应链管管理研究究所所长长加拿大多多伦多大大学、加加拿大蒙蒙特利尔尔大学访访问学者者主要著作作：《供应链管管理》《网际时代代的供应应链管理理》《动态联盟盟--项目管理理新模式式》参考书《供应链管管理》马士华.林勇编著著.机械工业业出版社社.2005《现代物流流与供应应链管理理》.宋华.胡左浩著著.经济管理理出版社社.2000《物流与供供应链管管理》.马丁·克里斯托托弗著.电子工业业出版社社.2003内容体系系替代品（来自其其它行业业）供应商购买者潜在的新新进入者者企业间的的竞争社会特殊殊利益代代表者政府管理理部门及及其政策策规定迈克尔·波特的五五力模型型思考：“商场如如战场””，你如如何理解解？企业间是是否只存存在竞争争？同行是冤冤家这句句话必然然成立么么？供应链：：使杰出出企业间间建立最最佳合作伙伴伴关系，，形成战战略联盟盟，结成成利益共同同体。案例在20世纪七十十年代，，美国三三大汽车车巨头--通用、福福特、克克莱斯勒勒，都投投资了几几亿美元元开发汽汽车排气气管上控控制污染染的装置置。在那那个时候候，它们们绝不愿愿意联合合起来开开发。实实际上大大家做了了许多重重复工作作，但是是谁也没没有取得得突破性性进展，，白花了了很多钱钱。现在在，他们们都参加加了一个个多功能能的集团团“USCAR”，共同开开发各种种技术、、材料和和部件，，从结构构塑料到到电池到到电机车车控制系系统等。。第一章全全球球经济一一体化及及市场竞竞争特征征第一节21世纪企业业面临环环境的主主要特征征信息爆炸炸的压力力技术进步步、产品品换代周周期短高新技术术的应用用市场和劳劳务竞争争全球化化产品研发发难度大大可持续发发展要求求全球性技技术支持持和售后后用户苛刻刻要求企业面临临环境特特点：第一节21世纪企业业面临环环境的主主要特征征经济全球球化下企企业面临临的压力力进一步满满足顾客客需求缩短交货货期、提提高质量量、降低低成本、、改进服服务企业内部部变革……传统的管管理模式难以以适应企业生存存发展的需求！第二节21世纪全球球市场竞竞争的主主要特点点产品生命命周期越越来越短短产品品种种数飞速速膨胀对订单相相应周期期要求越越来越高高对产品和和服务的的期望越越来越高高想要在严峻的竞争中生存，必须具有能够有效应对环境变化的能力。时基竞争争：即基基于时间间竞争，，改善企业中中各种与与时间有有关的绩绩效指标标，快速对市市场做出出反应以以取得竞竞争优势势。第三节新新的的竞争环环境对企企业管理理模式的的影响传统管理模式：纵向一体化供应制造分销零售企业自己己投资建建厂或参参股到供供应商企企业，原原料基本本由自己己企业内内部工厂厂加工，，直接控控制整个个生产过过程。传统管理理模式的的主要特特征市场环境境特征：以规模化化需求和和区域性性的卖方方市场为为主生产方式式特征：少品种、、大批量量生产，，刚性、、专用流流水线管理组织织特征：多级递阶阶控制的的组织结结构，管管理跨度度小、层层次多管理思想想和管理理制度特特征：集权式，，以追求求稳定和和控制为为主竞争模式式：以规模求求效益资本的高高投入和和教育、、科技的的低投入入：大规模生生产需要要大量土土地和设设备。劳劳动的特特点是简简单重复复劳动传统“纵向一一体化(VerticalIntegration)”管理模式式的主要要弊端增加企业业投资负负担承担丧失失市场时时机的风风险迫使企业业从事不不擅长的的业务活活动在每个业业务领域域都直接接面临众众多竞争争对手增大企业业的行业业风险电子商务务集约化化对于节节省交易易费用的的潜力不不能发挥挥出来——电子商务务在中国国，理想想状态下下应节省省76.59%的交易费费用，但但实际情情况，中中国电子子商务只只能节省省11.61%的交易费费用管理思想想与组织织模式的的转变管理模式式的转变变从“纵向向一体化化”向““横向一一体化””转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而而全、小小而全””向“分分散网络络化制造造”转化化从“封闭闭式”向向“开放放式”的的设计、、开发与与生产转转化供应链管管理模式式的产生生与发展展制造资源计划（MRPⅡ）推动式生产物料订货以可分配库存为基础消除安全库存和周转库存依赖相关订货计划和可靠的预测准时制生产(JIT)拉动式生产来自客户固需求生产能力与需求匹配柔性的制造系统精益化生产消除浪费多技能员工多品种,小批量每一阶段持续改进供应链管理快速响应供应具有柔性供应链共赢全面应用电子商务20世纪80年代20世纪90年代2000年以后供应链管管理——“横向一体体化”的的代表供应链管管理的发发展阶段段零部件制制造商最最终装配配分分销销中心零零售商用用户1980传统的供供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制制造商最最终装配配分分销销中心零零售商用用户1990精细供应应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月供应链管管理的发发展阶段段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息供应链管管理的发发展阶段段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管管理的发发展阶段段供应链管管理思想想产生的的必然性性市场需求与竞争环境发生变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链管管理供应链的的概念供应链是是围绕核心心企业，通过对对信息流，，物流，，资金流流的控制，，从采购购原材料料开始，，制成中中间产品品以及最最终产品品，最后后由销售售网络把把产品送送到消费费者手中中的将供供应商，，制造商商，分销销商，零零售商，，直到最最终用户户连成一一个整体体的功能能网链结结构。第四节供供应应链管理理模型及及特征示例：HP打印机的的供应链链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成供应链的的四个流流程物流和商流信息流资金流供应商生产商分销商零售商增值链案例分析析牛奶供应应链是如如何形成成的奶源问题题加工环节节配销环节节销售环节节营销环节节Q:三聚氰胺胺事件，，新的角角度来看看？供应链的的分层结结构供应链的的结构模模型供应链网网链结构构示意图图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链特特征复杂性动态性交叉性面向客户户需求供应链上有4种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流供应链是集成系统。第四节供供应应链管理理模型及及特征供应链管管理的概概念Supplychainmanagement（SCM）定义：指在满足足一定的的客户服服务水平平的条件件下，为为了使整整个供应应链系统统成本达达到最小小而把供供应商、、制造商商、仓库库、配送送中心和和渠道商商等有效效地组织织在一起起来进行行的产品品制造、、转运、、分销及及销售的的管理方方法。《物流术语语》国家标准准（GB/T18354--2001)对供应链链管理的的定义：：利用计计算机网网络技术术全面规规划供应应链中的的商流、、物流、、信息流流、资金金流等，，并进行行计划、、组织、、协调与与控制等等。供应链管管理涉及及的内容容你觉得上上述供应应链管理理内容是是否有缺缺失呢？？供应链管管理的特特点1．供应链链整体最最佳化2．企业间间建立的的相互协协作关系系3．站在消消费者的的立场考考虑问题题供应链管管理导致致零部件件制造业业发展迅迅速，““中场产产业”正正在崛起起……企业之间间的竞争争已不再再是一个个企业对对一个企企业的竞竞争，而而是已经经发展成成为一个个企业的的供应链链同竞争争对手的的供应链链之间的的竞争虽然整车车装配性性企业发发展缓慢慢，出现现衰退，，但是汽汽车零部部件制造造企业却却发展迅迅速，尤尤其是那那些制造造高功能能零件和和中间材材料的企企业。日日本学者者借助足足球比赛赛中的““中场””一词，，把处于于最终装装配企业业和基础础材料工工业之间间的中间间部分，，称为““中场产产业”争夺“中中场”的的战斗越越来越激激烈实施供应应链管理理的必要要性1998年，美国国公司在在包装、、处理、、卸车分分类、再再装车、、运输商商品方面面花费了了6700亿美元（（占GDP的10.5%）;以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥粥为例，，从工厂厂到超级级市场，，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、、集运人人，居然然要走上上104天。在英国举举办的98‘供应链管管理专题题会议上上，一位位与会者者提到，，在他的的欧洲日日杂公司司，从渔渔场码头头得到原原材料，，经过加加工、配配送到产产品的最最终销售售需要150天时间，，而产品品加工只只需要45分钟。最常见的的现象：：订货量量在供应应链上被被逐级放放大订货量在在供应链链上被逐逐级放大大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间实施供应应链管理理的效益益降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴供应链管管理的发发展趋势势1、时间与与速度2、质量与与资产生生产率3、组织精精简4、客户服服务方面面第五节基基于于供应链链管理的的企业战战略供应链管管理从操操作层向向战略层层的转移移供应链管管理战略略的主要要内容建立供应应链管理理战略系系统的主主要内容容《供应链管管理》第3版马士士华林林勇勇编编著38供应链管管理从操操作层向向战略层层的转移移Deloitte的一项报报告显示示：91%的北美制制造企业业将供应应链管理理列入关关键或重重要管理理活动，，但只有有2%的企业达达到了世世界水平平，差不不多有75%的企业在在平均及及以下水水平50%的企业说说他们没没有正规规的供应应链管理理战略；；缺乏应用用和集成成技术的的能力；；协调企业业资源更更高的权权重；……企业没有有把它看看作企业业战略的的一个组组成部分分从战略性性的角度度考虑供供应链管管理的地地位具有有十分重重要的意意义《供应链管管理》第3版马士士华林林勇勇编编著39第五节基基于于供应链链管理的的企业战战略供应链管管理战略略的内涵涵供应链战战略确定定原材料料的获取取和运输输，产品品的制造造或服务务的提供供，以及及产品配配送和售售后服务务的方式式与特点点，实现现一定的的供应链链能力目目标。供应链战战略包括括了采购购、生产产、销售售、仓储储和运输输等一系系列活动动。从价值链链的角度度看，供供应链战战略详细细说明了了生产经经营、配配送和服服务职能能特别应应该做好好的事情情。活动职能供应链管管理战略略的主要要内容制定供应应链管理理实施战战略在企业内内外同时时采取有有力措施施充分发挥挥信息的的作用供应链企企业的组组成和运运行计算机技技术和人人工智能能技术的的广泛应应用方法论的的指导标准和法法规的作作用41供应链管管理战略略的主要要内容（（续）推动式(Push)和牵引式式(Pull)的供应链链42

制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图1-7两种不同同性质的的供应链链企业采取取什么样样的供应应链运行行方式，，与企业业系统的的基础管管理水平平有很大大关系，，切不可可盲目模模仿其它它企业的的成功做做法，因因为不同同企业有有不同的的管理文文化，盲盲目跟从从反而会会得不偿偿失。制造商以财政和市场为动力的预测根据分销中心库存（预定安全库存水平）而进行的补货手工订单和开发票零售分销中心根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测的订购点交易、促销和预购手工订购单和信息输入输出零售商店根据货架库存（安全库存水平）和预测的订购点促销对将要重新订购的商品手工录入零售商店客户购买商品POS数据采集永久性库存检查利用EDI技术的自动补货零售分销中心自动补货运输包装箱识别交接运输(crossdocking)EDI服务制造商根据POS数据和产品流动的异需求为动力的预测短周期制造预告装运通知和EDI服务条码扫描器和UPC标签推动模式式拉动模式式推式供应应链和拉拉式供应应链供应链管管理战略略的主要要内容（（续）《供应链管管理》第3版马士士华林林勇勇编编著44

供应链管管理信息息支持技技术的战战略绩效测量量与评价价把供应链链管理看看作企业业间资源源集成的的桥梁从MRPII到ERPCIMS的概念和和含义的的延伸——现代集成成制造系系统(ContemporaryIntegratedManufacturingSystem))建立供应应链管理理战略系系统的主主要内容容组织战略略改革企业业的经营营思想共享信息息战略利用先进进技术的的战略绩效度量量问题供应库(Supplybase))战略《供应链管管理》第3版马士士华林林勇勇编编著45全球经济济一体化化下的福福特汽车车本章重点点供应链的的定义

供应链管管理的定定义传统管理理模式的的弊端供应链的的特征

作业第二章供供应链链管理的的相关理理论第一章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链的概念价值链分析的意义和内容第二章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链的的概念迈克尔波波特——哈佛教授授被誉为““战略管管理之父父”价值链：：一个企企业用来来进行设设计、生生产、营销、交交货及维维护其产产品的各各种活动动的集合合。公司基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产外部物流市场&销售服务基本活动边际边际辅助活动动第二章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链的的特征增值链电子链协作链虚拟链价值链：：虽涉及及其它企企业但主主要关注企企业内部部发觉觉企业自自身供应链：：强调节节点企业业之间第一章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链分分析企业内部价值链研究对象：寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，目标：提高效率，创造价值行业价值链研究内容：除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式目标：确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略第一章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链分分析企业内部部价值链链分析步骤：1，识别价价值活动动2，确定活活动类型型目标：创创造客户户价值获获得竞竞争优势势第二章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链分分析行业价值值链分析析A、美的模式式——批发商带带动零售售商：美美的空调调厂=》美的分公公司（省省级）=》批发商=》大商场/零售商美的空调调的批发发商必须须在淡季季的时候候给美的的支付预预付款，，才能获获得旺季季的进货货权和更更多优惠惠。批发发商不一一定具有有稳定的的销售网网络，而而是利用用大量资资金争取取到进货货权和优优惠政策策，再利利用这些些优势揽揽一批零零售商组组成销售售网络。。B、海尔模模式——零售商为为主导：：海尔空空调公司司=》海尔工贸贸公司=》（批发商商=》）专卖店店/大商场/零售商海尔更多多的利用用其几乎乎遍布全全国各省省的工贸贸公司，，直接与与零售商商做生意意以及建建立专卖卖店，而而批发商商的地位位已经是是微乎其其微了。。C、格力模模式——厂商股份份合作制制：格力力空调公公司=》合资销售售公司=》合资分公公司=》零售商格力则选选择各个个地区空空调销售售大户，，组成股股份制销销售公司司，这显显然是制制造商前前向一体体化战略略的体现现。D、苏宁模模式——前店后厂厂：飞歌歌空调公公司=》苏宁连锁锁公司苏宁电器器集团原原是南京京市一家家空调经经销商，，后通过过后向一一体化控控股飞歌歌空调。。利用其其分销网网络销售售飞歌空空调为其其定牌生生产的苏苏宁牌空空调，从从而形成成前店后后厂的经经营模式式。E、志高模模式——区域总代代理制：：志高空空调公司司=》省级总代代理公司司=》批发商=》零售商志高空调调相对于于其他空空调巨头头没有品品牌优势势，所以以选择““农村包包围城市市”的战战略，于于个中小小城市、、城乡结结合部选选择批发发商、零零售商，，许诺销销售志高高空调可可以比销销售其他他牌子空空调获得得更高的的回报。。第二章供供应链链管理的的相关理理论第一节价价值值链价值链分分析行业价值值链分析析以下是各各中品牌牌空调价价格分析析，选择择各个品品牌产品品系列中中处于同同一地位位的一个个型号空空调机进进行对比比。品牌成成本出出厂价价（厂商商利润））批批发价（（批发商商利润））零零售价（（零售商商利润））海尔17003200（1500）3325（125）3610（285）美的17002240（540）2390（150）2530（140）格力17502250（500）2530（180）2616（86）志高14501700（250）1950（250）2180（230）苏宁14501600（150）1600（0）2000（400）

通过价格格比较，，各个品品牌的产产业价值值链中，，生产商商与销售售商的利利润分配配存在着着相当大大的差异异。最有有品牌号号召力的的海尔，，在起产产业链中中攫取了近80%的利润份份额。较较有品牌牌优势的的美的和和格力，，也在产产业链中中获得60-70%的利润。。而品牌牌较弱的的志高，，仅能获获得34%的利润份份额。同同样没有有品牌优优势的苏苏宁，却却通过其其一体化战略，，囊括了了产业链链全部的的利润。。各个企企业采取取不同的的渠道策策略获得得各自的的利润份份额，完完全是竞竞争以及及各自在在产业中中所处地地位不同同使然。。第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包企业的核核心竞争争力核心竞争争力：企企业借以以在市场场竞争中中取得并并获得扩扩大优势势的决定定性力量量核心竞争力实现客户看重价值独特性延展性二重性核心竞争争力的特特征第二章供供应链链管理的的相关理理论第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包企业的核核心竞争争力第二章供供应链链管理的的相关理理论案例：锁定目标标集中资源源动态学习习第二章供供应链链管理相相关理论论第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包构建企业业的核心心竞争力力战略战术作业SWOTAHP动态学习习第二章供供应链链管理相相关理论论第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包非核心业业务外包包成本与财财务优势势分担风险险.加速重构构优势的的形势使用企业业不拥有有的资源源动态学习习第二章供供应链链管理相相关理论论第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包业务外包包的主要要方式研发外包包生产外包包物流外包包脑力资源源外包应用服务务外包临时服务务外包第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包实现企业业业务外外包第二章供供应链链管理的的相关理理论实现外包基本条件外部条件：标准化、信息化内部条件：理念、流程重组、组织重建企业内部分析评估明确目标、明确外包业务范围与员工做好沟通评估自身需求选择供应商经验、调查、AHP外包实施和管理各部门配合做好管控第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包外包风险险管理第二章供供应链链管理的的相关理理论外包风险对应措施连带风险具有备选供应商技术外泄的风险核心技术保密员工士气的伤害妥善安置质量和服务的风险加强管理、动态选择案例：锁定目标标集中资源源动态学习习第二章供供应链链管理相相关理论论第二节企企业业的核心心竞争力力及业务务外包构建企业业的核心心竞争力力战略战术作业SWOTAHP第二章供供应链链管理相相关理论论第三节集集成成化供应应链管理理集成：将将功能各各异的模模块集中在一一起并将将其进行行有机的结结合并发发挥作用用第二章供供应链链管理相相关理论论第三节集集成成化供应应链管理理集成化供供应链：：供应链链上的节节点企业业摒弃传传统的管管理思想想和观念念，通过过信息技技术把所有供供应链成成员的采采购、生生产、销销售、财财务等业业务进行行整合，，并看做做一个整整体的功能过过程而开开发的供供应链管管理功能能ERPCRM客户关系管理有效客户反应电子商务全面质量管理JTT资金流物流信息流资源集成成形成竞争争力第二章供供应链链管理相相关理论论第三节集集成成化供应应链管理理实施集成成化供应应链准备备•部门之间间的冲突突•目标重构构•产品寿命命周期变变短•外部竞争争加剧•经济发展展的不确确定性增增加•价格和汇汇率的影影响•用户多样样化需求求，等等等（1）整体着着眼，内内部优化化；（2）转变思思维，改改变战略略；（3）信息技技术，信信息通畅畅；（4）头脑风风暴，目目标明确确（5）风险分分担与利利益共享享。问题对策第二章供供应链链管理相相关理论论第三节集集成成化供应应链管理理实施供应应链集成成化一般般步骤基础建设各自为政效率低下、浪费严重职能集成职能集成业务流程重构内部供应链集成供应链计划、ERP效率战术外部供应链集成战略联盟资源对接集成化供应链第二章供供应链链管理相相关理论论本章重点点价值链定定义P23价值链基基本内容容P24（注意区区分基本本职能和和辅助职职能）核心竞争争力特征征P31简述如何何构建企企业核心心竞争力力P32外包的意意义P34外包的主主要方式式P35集成化供供应链的的5个阶段P42HotTipHowdoIincorporatemylogotoaslidethatwillapplytoalltheotherslides?Onthe[View]menu,pointto[Master],andthenclick[SlideMaster]or[NotesMaster].Changeimagestotheoneyoulike,,thenitwillapplytoalltheotherslides.ClicktoedittitlestyleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ClicktoaddTextContentTitleContentTitleContentTitleDiagramRealityIdentityCreativityDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.RealityIdentityCreativityThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc..AtitleaboutcontentDiagramTextinhereTextinhereTextinhereTitleTitleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.DiagramDescriptionofthecontentsTitleinhereTitleinhereThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc..BeforeAfterThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.DescriptionofthecontentsThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc..Clicktoedittitlestyle2.DescribecontentsforaChartDescriptionofthecompany’ssubcontentsDescriptionofthecompany’ssubcontents1.DescribecontentsforaChartDescriptionofthecompany’ssubcontentsDescriptionofthecompany’ssubcontentsChartTitleinhere2003200420052006305070120Diagram-ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.-ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.-ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.Descriptionofthecompany’ssubcontentsDescriptionofthecompany’ssubcontentsDescriptionofthecompany’ssubcontentsDiagramTextTextTextTextText4.Descriptionofthebusiness5.Descriptionofthebusiness1.Descriptionofthebusiness2.Descriptionofthebusiness3.DescriptionofthebusinessThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ClicktoedittitlestyleClicktoaddTitleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ClicktoaddTitleClicktoaddTitle“Atitleaboutcontent”[Descriptionofthecontents]]ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoedittitlestyleContents01Contents02Contents03Contents04Contents05Contents060%20%40%60%%80%100%18.5%17.5%8.7%%23.6%63.6%84.3%ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.DiagramDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.200420052006ContentsThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.DiagramThemeGalleryisaDesignDigitalContent&&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.YourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereAddyourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereAddyourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereAddyourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereYourtextinhereClicktoedittitlestyleTitleinhereDescriptionofthecontentsTextinhereDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionoftheco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