互联网企业HR管理误区1

互联网企业HR管理误区1互联网企业组织结构向分散化、虚拟化、智能化开展，知识与知识主体的不可别离以及主体行为的不可察及不可度量，使得人力资源管理也越来越困难。管理者从控制下属变成支持下属，下属员工的角色也相应由被控制变成被支持，领导不再依靠权力而是靠知识和能力赢得员工的信任和支持，领导方式发生变化。总之，在这种大的环境下，HR联网企业正面临着新的挑战。对于互联网企业而言，解决好资金和技术问题，是经营好企业的现在，而解决好人力资源管理的问题，那么是经营好企业的末来，是关系到互联网企业能否实现可持续开展的关键问题。互联网企业都重视企业的开展速度，无视企业内部的HR管理。致使互联网企业管理跟不上其开展速度。尤其在企业开展初期，速度压倒一切的情况下，HR管理问题就退居次要地位，但随着企业规模的不断扩大，弊端日益凸现。下面，我们就对互联网企业开展过程中的HR常见误区逐一剖析，并提出相应对策，希望对互联网公司的HR管理有所帮助。误区一：强调招聘有工作经验的员工绝大局部的互联网企业在招募员工时，都要加上应聘者具有2人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个适宜的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎到达1:1。”对策：重新规划企业的招聘：做好人力资源规划，互联网企业的HR人员需要通过调研的方法，了解现有企业的人力资源状况，明确企业经营目标，确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。斯蒂芬P罗宾斯给出了人力资源规划的三个步骤：(1)评价现有的HR;(2)基于企业开展的末来需要的HR;(3)制定满足未来HR需要的行动方案。恰当的甄选手段：互联网企业在进行人员甄选时，不仅要看重应聘人员专业技术能力，更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素职工作。选拔适应本企业文化的应聘者：互联网企业的运作从本质来说仍然是传统企业的运作，只不过其构成成员是具有专业技能的知识型员工，更加强调知识产生、传播、应用，只有企业文化才能够将这批知识员工真正凝集到一起，共同为企业做奉献。选拔适合企业文化的员工就成为关键的第一步。例如，波音公司的情景测试：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原方案切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做?”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这说明不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。误区二：仍在采用传统的考核制度木支革或一种全新的商务模式的产生，都有可能把一家小公司做乏制度的保障。在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三局部组成：业绩力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而无视员工的根本素养和内部潜力。但在知识技术飞速更新的网络领域，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续奉献创造力的却是员工的根本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核;在态度考核中，主要是耐员工的工作勤勉性等因素的考核，而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工却是一种友自内心的对技术、对互联网事业的热情，而后者方是创造力的根源，正如比尔盖茨所言，“只有偏执狂才能成功”，但态度考核却很难对其送行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度不再适用于互联网企业的开展。对策：业绩考核：在业绩考核中，参加风险调整乘数。采用专家评议的方法，分析员工工作中的不可控因素，并根据员工各自工作的不可控因素的多少到达目标的状况×风险因子。这能更好地鼓励员工的创新与冒险精神。同时，又让员工对冒险承当一定责任，不至于成为脱疆的野马。能力考核：在能力考核中，减少对知识、技能的考核权重，并且通过建立“良工能力开发卡”，来对员工的潜力进行把握与开发，并引入人员素质测评中的某些工具，融入到能力考核中去，来测量员工的根本素质，作为对员工根本素质提高和潜能开发的依据。态度考核：在态度考核中，减少对员工可观察的勤勉性等因素的考