东芝财务造假审计分析

东芝集团财务造假案例分析审计案例分析课程论文——从内部控制与外部审计结合来看东芝集团审计失灵会计学院13级工商管理类2班刘金金201322470614目录一、企业简介 3（一）综合概述 3（二）当前信息 4（三）品牌文化 4二、事件背景概述 4（一）事件发展时间轴 4（二）总体概况 5三、企业舞弊分析 6（一）压力要素 6（1）金融危机影响 6（2）竞争环境的变化 6（3）意外发生导致的环境恶化 6（4）外部资金压力大 7（5）转型期的带来的股东压力 7（二）机会因素 7（三）借口因素 8三、审计失灵原因何在 9（一）内部控制缺陷 9（1）东芝高层设定的过高的经营目标 9（2）独立董事不独立，监事会难监督 9（3）雇佣模式不合理 9（二）与现代企业治理相抵触的企业文化 10（三）令人堪忧的外部审计 10五、借鉴意义 11（一）内部控制角度 11（1）加强企业内部控制的措施 11（2）提高内部控制认识 11（3）加强内控人才储备，建立员工培训体系 12（4）防范内控监督职能弱化的对策 12（二）外部审计完善 13（1）政府方面 13（2）注册会计师方面 13六、参考文献 14摘要：拥有140年历史的日本东芝集团爆出了超大数额的财务造假案件。而在企业内外审计在事件爆发前皆未表现任何异常状态。本文旨在分析企业的内部控制、外部审计等方面来解释审计失灵的原因。并由此得到一定的借鉴意义。关键字：东芝集团内部控制外部审计系统财务造假审计失灵一、企业简介（一）综合概述东芝是一家有着140年历史的知名跨国企业集团，业务范围广泛，涉及数码产品，电子元器件、社会基础设施建，家用电器等事业领域，几乎囊括了生产生活的各个方面。东芝拥有日本最大规模的研究开发设施，不懈的创新和开拓，使东芝一直走在世界科学技术的前沿。从推出日本最初的洗衣机、电冰箱等家用电器产品，到开发世界上第一台笔记本电脑，第一个16MB闪存，世界最小的0.85英寸HDD；打造先进的HDDVD技术；研究制造新型SED显示屏，东芝创造了很多“世界第一”，并通过不断的技术革新为改变人们的生活作出了贡献。在民用方面：东芝从一家以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入20世纪90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。在军用方面：东芝从二战至今依然是负责为日本生产各类坦克、机枪、导弹大炮。（二）当前信息公司名称株式会社东芝（TOSHIBACORPORATION）公司总部地址日本东京都港区芝浦1-1-1成立时间1875年7月代表执行役社长室町正志（2015年7月22日現在）资本金4,399亿日元年度销售额6兆6,559亿日元资产总额6兆3,348亿日元员工总数198.741人（三）品牌文化东芝集团以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类的生活、文化作贡献的企业集团。尊重人，东芝集团通过健全的事业活动，尊重顾客、股东、员工以及所有的人。创造丰富的价值，东芝集团以电子和能源为中心推进技术革新，创造丰富的价值。为社会作贡献，东芝集团为创造更好的地球环境而努力，作为优秀的企业居民为社会的发展贡献。二、事件背景概述 （一）事件发展时间轴2月，东芝相关人员向日本证券交易监视委员举报东芝存在财务问题2月，日本金融监管机构警告东芝公司可能存在会计违规问题，随后东芝指定独立调查小组对财务问题进行长时间调查4月份，该公司被日本媒体爆出为夸大业绩发生财务报表造假事件。4月6日股价创2年半来最大跌幅，收盘后宣布，将筹组委员会调查处理帐目的会计方法是否有潜在问题。4月10日前后，东京高等检察院前检察长及律师、会计师组成的第三方调查小组成立。5月8日起加大调查力度和范围，涉及有关工程推行基准的会计处理；有关影像事业的经费计入的会计处理；有关以离散、LSI系统为主的半导体事业库存评价的会计处理；有关计算机事业零部件交易等四个方面的会计处理行为调查。5月11日，东芝对基础设施建设项目的不当会计行为展开的内部调查，并撤回了盈利预期，市值蒸发了28亿美元。5月22日东芝表示，将对电视、电脑及晶片部门的会计行为展开调查，对导致近年来获利至少高估4.15亿美元的违规行为的调查扩大范围。7月21日，当第三方委员会将东芝造假的整个过程梳理完，整理出数百页的报告后，东芝方面就报告内容等召开了记者见面会。7月21日，东芝公司社长田中久雄、副董事长佐佐木则夫及4位副社长宣布辞职，16位董事中也将有一半人员被迫承担责任。7月23日，美国投资人最先开始向东芝发难。购买了东芝股票的美国投资人向加利福尼亚州地方法院起诉东芝总裁等人，原因是东芝账务造假，误导了他们的投资行为，要求企业赔偿投资人的损失。9月7日，东芝发布过去7年的财报修正结果。修正后的财报显示，东芝2008财年至2013财年前三财季税前利润的下修额总计2248亿日元，净利润方面为1552亿日元。9月17日成立了由3位律师组成的董事责任调查第三方委员会。该委员会对2008财年(截至2009年3月)至2014财年(2014年4月-12月)期间担任董事和执行董事的98人为调查对象，开展了是否疏于纠正会计违规等问题的调查。11月7日，东芝宣布对5名前高管就管理失误提起诉讼。这5名高管包括前社长田中久雄、佐佐木则夫、西田厚聪和2名前最高财务官(CFO)，东芝要求东京地方法院判处5人共赔偿损失3亿日元(约合243.00万美元)。11月18日，日本证券交易监管委员会建议，将对其处以约70亿日元(约合5700万美元)的罚款。（二）总体概况调查后的结果显示，东芝公司在2008年以后持续地做假账，让企业凭空多出了1518亿日元的利润。其中，西田厚聪在2008年爆发的金融危机期间，向东芝的PC部门施加了巨大压力，以减少亏损。作为响应，PC部门因此采用了“填塞分销渠道”的方法，以此在季度末暂时获得收入。同时，东芝在计算上财年财报的期间，还存在在对过去的财报进行修正。曾经把2011财年(截至2012年3月)的最终损益从盈利700亿日元修正为亏损。在2011年3月东日本大地震后，泰国又发生了洪水，日元也一直居高不下，导致日本经济环境非常严酷。在这种情况下，企业管理层依然强烈要求提升公司利润，并将此作为“挑战”，给雇员施压，要求他们达到高难度的利润目标。导致电力、半导体等部门扛不住压力，纷纷虚报账目。调查发现2012年，东芝虚报利润858亿日元，为历年之最。东芝利用“完工百分比法”的会计处理，采取了将计提损失推迟到下一年度等手段，该期间内东芝的税前利润为5650亿日元，而会计业务违规的金额占比近30%。截止日第三方机构发现，东芝财务造假是“系统性的”，在质询了公司内部大约200名管理层人员之后，审计机构指出，东芝在很多业务上都涉嫌财务造假，如基础设施建设业务、半导体业务以及个人电脑业务。审计机构得出的结论是，东芝应该下调过去5年的营业利润1500亿日元（约12亿美元）。系统性的进行造假是本案例所展出的显著特点。三、企业舞弊分析（一）压力要素（1）金融危机影响东芝虚增利润财务造假开始于2008年。自2008年全球金融危机使得半导体市场急速恶化，将事业和投资集中在某一具体业务中的弊端逐渐显露出来。东芝的业务遭受了严重的打击。企业盈利能力大幅度下降，支柱产业的恶化让东芝集团的盈利能力出现了考验。（2）竞争环境的变化东芝的家电产业即东芝内部称为“白色电器”的家电产业在中国市场快速的萧条了。一方面，东芝面临着崛起的中国家电企业，随着乐视、小米等新贵纷纷涉足电视领域，一场彩电企业向互联网化转型的大潮逆袭而来。出于经营压力、行业前景等多种原因，不仅仅是松下，包括其他的日本企业也基本退出了中国市场，索尼、东芝等在内的日系巨头同样争先恐后地缩减家电战线，此种现象也被认为是中国制造的崛起带来的一种必然市场反溃。另一方面，东芝自身的发展失误也影响了东芝在中国的发展。截止至2015年3月起将逐步停止研发和销售面向海外市场的电视机，涉及北美、欧洲以及亚洲的海外电视业务市场。其他国家，例如说韩国家电的进入也打击了东芝的家电市场。（3）意外发生导致的环境恶化2011年“3·11”日本大地震令东京电力福岛第一核电厂发生了举世震惊的核泄漏事故，这在全日本境内引起了一股反核浪潮。但是，让东芝感到崩溃的是福岛第一核电厂使用的设备，全部是东芝的产品。在此之前，东芝还并购了美国的西屋核电企业。这对当时的东芝来说无疑是雪上加霜的。这种环境的恶化，不仅直接影响了东芝的盈利能力还影响了当时东芝发展战略。同时2006年东芝花6000亿日元收购美国西屋公司的核电业务，可是2011年日本大地震并发生了福岛核电站事故，东芝核电业务想迅速提升很难；核电业务由于做不了新的核电站，处于亏损状况；而东芝领导层给各个业务部门都派了利润目标，包括核电、社会基础设施、电脑等业务。比如，东芝建设一个核电站，计划10年收回投资，总体是赚钱的，但头几年也许不赚钱，为了完成利润目标，核电部门可能会把未来赚到的钱提前体现。这种风气也会影响其它部门。（4）外部资金压力大2008年及以前东芝就拥有者较为强大的财务压力。尤其是当东芝的情况良好时引入了大量的外部资金。东芝需要给与投资者需信心，以保证自身的经营。但是接连的压力又让东芝企业表现出不容乐观的态势。东芝需要从财务报表上给予投资者信心。调查显示6年间该公司在国内外金融市场共募集资金超过1万亿日元。（5）转型期的带来的股东压力自上世纪90年代以来，日本制造业开始步入下行通道。例如电子产业盈利能力出现骤降，营业利润率10年间从平均7%一路跌破2%。至世纪之交，日本大型电子厂商已鲜有盈利，日立、松下等六大巨头出现大幅亏损，赤字总额一度高达近2万亿日元（约合162亿美元）。步入衰退期后，日本企业纷纷采取各种措施改革自救。在电子产业半导体领域，为摆脱韩美企业的前后夹击，东芝、富士通、三菱等掀起了一场大规模业界重组。由于改革不彻底，日本并未出现专业化的半导体设计与制造企业。2008年国际金融危机爆发后，索尼、松下、夏普、东芝等几大日本电子巨头集体陷入亏损。各大公司随后进行了一系列结构调整，据日经《金融时报》引述一名在多家日企董事会任职的律师的话说，对于利润的疯狂追求以及实现盈利目标的压力并非东芝公司特有。对仍在摸索转型的企业来说，来自股东的压力无疑是巨大而难以承受的。旧业务的消化、新渠道的开拓都非一朝一夕之事，但股东往往更加重视年报的优劣和股价短期的涨跌。这就对公司的经营形成了较大压力。（二）机会因素公司领导方式为财务造假提供了充足的机会因素。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和A·阿索斯总结了“7S结构”——即战略（Strategy）、结构（Structure）、技能（Skills）、人员（Staff）、共享价值观（Sharedvalues）、体制（systems）、和作风（Style）。过去，日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“S”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“S”的关注。日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行。日本企业管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。如在人事制度和工资制度上，日本企业实行终身雇佣制和年功序列制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境。与其形成鲜明对比的便是，美国企业决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。东芝公司的领导方式是传统的日式企业领导方式，一旦达成造假共识，整个公司都为此运转系统造假的情况就这么出现了。（三）借口因素2005年6月西田厚聪担任东芝社长以来，重点选择了几个核心业务进行集中投资。其中备受瞩目的莫过于对半导体业务进行的巨额投资，即并购美国大型核电公司——西屋电气。在2008年第三季度业绩发布前，西田厚聪被告知，预计将亏损184亿日元。西田表示：“这个数字太令人难堪了，我们不能照实宣布它。”于是，东芝将亏损预测改为5亿日元。2009年，西田将社长职位拱手让给了佐佐木。为了挽回决策失误导致的损失，东芝在营利目标的制定上变得激进、难以实现，成本低报与收人高算的行为开始被默许。2012年，东芝虚报利润858亿日元，为历年之最。2013年，田中久雄接任东芝社长一职。拥有14年海外经历的田中，让东芝部分高层对其在海外市场开拓和发展方面寄予厚望。2013年，田中曾接到指令，让他带领团队在一年之内挽回电视机工厂持续赤字的局面。2013年8月，在日本所有公司都不能让电视业务获利的时候，田中对电视事业部明确地说：“动用一切手段实现盈利！电视业务要是做不出盈利的话，这个部门就要废掉。这不是吓唬你们。”总的来说，东芝集团的高管在极端的情况下对自己的下属进行了逼迫。三人高管之间既有比较又相互追赶。并没有采用合理的手段改善公司的经营反而不约而同的采取了财务造假的方式。高管问题使集团财务造假呈现出自上而下的特点。三、审计失灵原因何在（一）内部控制缺陷（1）东芝高层设定的过高的经营目标在东芝公司财务丑闻案中，前后三任社长均扮演了重要角色。举例来说，西田厚聪从1975年就开始加入东芝，截止2008年发生东芝造假事件时，西田厚聪在供职33年，资格老，大权独揽。由此我们可以提炼出他们特点：资历深、强势、大权在握。他们似乎具有某种个人英雄主义，先后制定具有竞争意味的增长目标，而当目标难以达成、且内部监督难以发挥作用时，都选择了对财务报表做文章。而在此种情况下审计人员，无法得到企业高层的支持。在企业基层的探访中也是屡屡受挫，审计失灵的情况出现也就不足为奇了。（2）独立董事不独立，监事会难监督东芝宣称公司的治理结构赋予了外部董事任命顶层高管的权力，并设立监察委员会监督该公司高管的行为。实际上3名外部董事在影响力上不尽如意，难以在重大决策和问题的投票中发挥显著作用。久保诚知晓自2008年开始系统性实施的不合规会计做法。尽管岛冈圣也提出警告，但东芝没有采取任何措施。此外，监事会是企业检查制度中的重要一环。目前，东芝虽然在制度上健全了内部监事会审计的职能，但是效果并不明显。东芝监事会已被“内部化”，监事会成员均为东芝企业内部员工，与管理层有千丝万缕的联系，再遇上强势的社长，很难发挥其审计监察的职能。尽管这充分调动了经营者的积极性，但权利过于集中，很容易形成个人对企业的操控，不利于中小股东的权益和企业的正常发展人选也颇有不当，3名外部监察委员包括两名外交官和一名前银行家，他们都没有会计专业技能。内部审计失灵也就变得容易理解了。（3）雇佣模式不合理终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力同样被不少管理学家诟病的还有日本企业几乎经久不变的雇佣模式。日本企业一直以来秉承“终身雇佣”价值观。一旦被企业聘为正式员工，日本企业很难一刀裁掉。在日本企业发展之前，企业制度当中有三个，当时叫“三大神器”，包括“终身雇佣制”、“年功序列制”，还有一个就是“企业文化忠诚度”。终身雇佣制正是基于“有恒业者方有恒心”的心理，企业创造类似“家”的环境，以培养员工的集体意识，服务于企业持续、稳定经营。东芝集团保留了这种雇佣制度，职员们基本自发拥护公司的一切举措。而外来的审计人员无可辨别的被划分到了外来者群体中。“他们是来破坏的。”一位不知名的东芝员工甚至如此表达自己的观点。这就使得系统性的造假一旦实施，可以得到良好的隐瞒。审计失灵，可以预见。（二）与现代企业治理相抵触的企业文化东芝存在下属无法违背上司意愿的企业文化。日本企业和中国一些国企相似，十分强调集体主义，强调和谐，强调领导权威。社长和CEO，可谓大权独揽。在日本文化背景里，组织讲求“忠孝”和“等级”。许多董事和高管，都表示只效忠于社长。以至于高层管理者的决定即是企业的决定，甚至提案不用拿到董事会进行审议或律师那里进行审查，在日本企业发出另一种声音的难度可想而知。“利益至上主义”已经成为东芝的企业文化，是造成这次事件的“病根”。尤其是2011年3月东日本大地震后，泰国又发生了洪水，日元也一直居高不下，导致日本经济环境非常严酷。在这种情况下，企业管理层依然强烈要求提升公司利润，并将此作为“挑战”，给雇员施压，要求他们达到高难度的利润目标。东芝内部还存在下属无法忤逆上司意愿的企业文化。当上司制定不切实际的盈利目标时，员工们不敢表达反对。业务部门的负责人承受着必须完成指标的巨大压力。上司是工作上的领导者，和上司之间的信赖关系是关乎自己未来的重要因素。如果遵照上司指示，不辱使命取得成果，即便不是大获全胜，也能得到上司的信任。在这种企业文化下，或许能够大幅度调动经营者的积极性，但极其容易让企业内部出现一言堂的局面。如同东芝，强势的社长主宰了企业。当社长出现问题，东芝的员工们甚至会出现不赞同社长的决定，但还是积极操作的情况。审计的作用在社长的意志下可以迅速平息。这样也就可以明白内部审计形同虚设的原因了。（三）令人堪忧的外部审计东芝公司“在本次调查范围之内的大部分会计账务问题都没有”。日本上市公司向其审计公司缴纳的低廉费用意味着他们并没有花足够的时间仔细审查本公司的账目。会计专家指出，丑闻把日本企业审计费用预算微薄的事实拉进人们眼帘，他们认为造成这一现象的原因有历史监管限制，即激烈的竞争和不重视审计与股东透明的公司文化。由于历史上的监管上限，日本的审计费用相对较低，虽然这些限制在十多年前就被废除了，但是现在的审计费用还是很难达到发达国家市场的标准，专家认为这会对审计结果造成影响。会计公司DezanShira&Associates主席克利斯·德尔西文·埃利斯说：“在这些高竞争的资费环境下，能够保持一致性地提供精细服务是很难的。”日本政府已加强了审计监管，但是低廉的费用过度工作让公司很难再吸引和留住质量的员工。审计人员在被审计单位得不到认可，受到诸多抵触。很难从工作中得到认同。而日本业界的低廉审计费用更是让我们对其工资多少心里有数。在心理和生活的认同都难以得到时，审计人员对工作的责任感可以预见。审计失灵的情况也就容易理解。五、借鉴意义（一）内部控制角度（1）加强企业内部控制的措施建立健全内部控制制度体系，首先要得到领导的重视、员工的支持，才能形成内部控制的良好环境；其次，内部控制必须设有完善的组织机构，完整的控制制度，整个控制活动才能形成从计划、执行到控制、监督的全过程；最后，内控制度制定的适当性，各项内控制度的出台要以相关法律法规为依据，做到切实可行。内部控制制度作为管理制度的一部分，控制贯穿于整个管理的全过程，并不需要单独地制定什么内控制度，而是在制定管理制度时融入内控要点即可。比如，不需要单独制定货币资金内部控制制度，只要制定货币资金管理制度将控制的内容包括在内就行了，避免相关制度的重复制定。

（2）提高内部控制认识如何提高内部控制认识，增强风险防范自觉性，关键是要走出误区，更新观念，强化管理。只有思想的统一、认识的提高、理念的转变，才能为内部控制工作的顺利、有效开展奠定了牢固的思想基础，提供了强大的内在推动力；只有在体系建设过程中，打破业务分工的界限，突破职能部门之间各自为战的格局，才能将内部控制寓于业务的全过程；只有推动形成了主要领导负总责、分管领导抓牵头、专职部门重推动、各部门（单位）各司其职、全系统共同参与的内部控制格局，才能最终实现“全员参与，共同实施”的目标。

（3）加强内控人才储备，建立员工培训体系企业内部控制规范体系如何实施好，关键靠人员素质。内部控制渗透于整个组织的一系列活动中，体系建设涉及公司治理、风险管理、质量管理、信息系统、审计监督、以及企业文化建设等领域，涵盖的知识面广，业务流程复杂，需要拥有掌握企业管理、财务会计、信息系统和监控流程等知识和技能的复合型人才，内控人才的储备尤为重要。

企业如何培养适合自己的内控人才，依赖于培训体系的建设。针对培训对象，可加大培训的广度和深度，主要培养和造就内控体系建设所需的核心团队和专业人才，比如说国际注册内部控制师人员队伍；从实施手段上看，可采取多种措施，比如有奖竞赛、与绩效考核挂钩等形式，建立激励机制，鼓励从事内部控制的专业人员岗位成才，逐步建立起员工培训体系。（4）防范内控监督职能弱化的对策增强内控监督的独立性。强调保证内控机构设置、人员配备和工作的独立性，对监督检查中发现的内部控制存在的问题可以独立思考，做出判断；强调保证经济上的独立，不会在经济上受制于监督单位，可以独立自主地开展工作。

其次，不断提高内控监督的权威性。组织上，要求负责内控工作的部门应受企业董事会或监事会的直接领导，独立于管理当局，并对其进行监督，使其在地位上高于其他职能部门，具有高度的权威性；业务上，通过加强后续内控监督、评价，督促内控工作贯彻落实，维护了内控监督的权威性。

最后，保证内控评价结果的客观性。只有不断强化内控人员的责任和风险意识，严格按照内控规范运作，坚持客观公正的原则，才能对真实情况起到最有效的监督；只有不断强化组织纪律，通过纪检、监察部门或监事会等内部单位对内控工作的过程和结果进行再监督，才能对内控监督工作提供必要的保证。（二）外部审计完善（1）政府方面要对现有的审计制度体系进行全面审视。包括对与审计相关的所有法律、法规和准则等，要完善审计制度的顶层思考和顶层设计，要从审计制度总体框架的宏观角度来考虑、设计怎样对相关规定进行完善。国家可建立一套指标体系，进行量化，同时也应定性考察，可以定期和不定期进行暗访。对监事会自身工作业绩客观公正的评价，既能调动各方的积极性，又能使监事会的工作有章可依。为了发挥内部审计应有的职能，就应该制定相应法规,避免让监事陷入这种“为难”的境地。