企业kpi绩效考核方案

Word———企业kpi绩效考核方案

企业员工绩效考核项目商业策划书。

宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井。为了保证接下来的事情或工作能够有序的开展，要开头为策划方案进行充分预备了。策划方案要防止内容过于理论性，要符合现实状况。你觉得好的策划方案应当具备哪些条件？为满意您的需求，我特地编辑了“企业员工绩效考核项目商业策划书”，但愿对您的学习工作带来关心。

一、概述

企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来制造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它供应基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、乐观贡献的员工带来自我价值满意，激励员工的作用。但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公正、客观、精确、全面”的评价。

所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即依据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作方法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。

二、项目实施可解决的问题

1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热忱和主动性低;

2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感;

3、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小;

4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业进展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业进展目标脱节，把对企业进展有作用的人考跑了;

5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落;

6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成果没有横向可比性;

7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放供应一个不太能服人的依据;

8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际;

9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例安排单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮番当认;

10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定进展。

三、项目工作内容

1、争论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五个常规(4w1h)问题;

2、依据企业的实际，分职类选择确定能实现“公正、公正、客观、精确、全面”十字标准的企业员工绩效考核方法;

3、分别对不同的岗位进行分析，确定其企业员工绩效考核的要求和量化评价标准;

4、制作企业员工绩效考核的工具;

5、拟订企业员工绩效考核管理制度。

四、项目有形成果：

1、企业员工绩效考核体系建设方案说明文件

2、分职类选择确定的绩效考核方法说明文件;

3、各个岗位角色的绩效考核标准说明文件;

4、对应于不同方法的绩效考核工具;

5、企业员工绩效考核管理制度。

五、项目实施程序

1、调查讨论，确定企业员工绩效考核体系建设的基本思路，并进行沟通沟通;

2、拟订企业员工绩效考核体系分析文件;

3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和职责特征;

4、争论、确定各个职类的岗位绩效考核方法;

5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件;

6、制定企业员工绩效考核的工具(表格);

7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准;

8、争论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准;

9、拟订企业员工绩效考核管理制度草案;

10、争论确定企业员工绩效考核管理制度。

六、项目实施方法

1、由托付方(以下简称甲方)和乙方双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担当项目组长，人力资源部部长或相关职能部门主管担当常务副组长，乙方选派专家担当副组长;

2、甲方须配备n位工作人员，担当一些助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础学问，能担当一般文案的草拟和审订工作;

3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持协作的工作，甲方必需紧密协作，并按项目进程要求按时按质完成;

4、乙方专家和帮助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方担当，食宿标准为三星级宾馆标准;

5、为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

七、项目询问费用

1、询问费用收取标准。

询问服务收费行内通行的作法是，按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为1500元(人民币)/专家工作小时，或1XX元(人民币)/专家/工作日。亦可协商打包确定。

2、询问费支付方法。

询问费按比例，分期支付。一般状况是分两期，按7：3支付。项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。其次期付款在其项目进行到一半时支付。

扩展阅读

企业员工绩效考核方案

绩效考评就是一项详细的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋勉向上的一种动力。以下是我整理的企业员工绩效考核方案，欢迎阅读！

篇一

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整供应依据

(二)为公司员工晋升供应资料

(二)为公司员工培训工作供应方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、沟通

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司全部员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

其次条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

根据粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

依据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作方案

依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作方案。年度工作方案在上年度12月31日前拟定，月度工作方案在上月25日前拟定。一个详细的工作方案要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。

三、目标执行状况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作方案检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理看法及处理状况填入工作方案检查表。

2.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。(二)岗位业绩评价

依据个人工作方案的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组依据被考核人的工作方案完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组依据被考核人的工作方案完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核支配

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作方案的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作方案执行状况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核留意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本根据*的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成果即为最终核定的成果。

六、考核结果运用

依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

篇二

一、总体思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成果，贯彻公司进展策略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司全部设计人员。

(三)考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核，详细考核周期如下表所示。

考核指标类型(工作业绩工作态度工作力量)

考核周期(项目结束后，年度/季度/月)

(四)考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表(满分100分)

关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比方案周期提前?天20设计评审满足率设计评审满足率达到100%10项目方案完成率项目方案完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上

设计完成准时率设计完成准时率达到%以上15设计方案采纳率设计方案采纳率达到%以上10设计改造费用掌握率设计改造费用掌握率达到?%10设计服务满足度对设计服务满足度评价的评分在?分以上10设计资料归档准时率资料归档准时率达到100%5

(二)工作态度指标工作态度考核表

考核标准(满分100分)

指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心剧烈30有24一般18工作乐观性特别高25很高20一般15团队意识剧烈25有20一般15学习意识剧烈20有16一般12

(三)工作力量指标

工作力量考核表(满分100分)

指标名称标准得分标准得分标准得分设计力量特别强20较强16一般12创新力量特别强15较强12一般8沟通力量特别强10较强8一般6学习力量特别强15较强12一般8理解力量特别强10较强8一般6(四)年度绩效考核

年度绩效考核表(满分100分)

标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分302520xx10

指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作力量15%15合计100%100特殊加分事项:

注:特殊加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评:

绩效改进看法:

期末评价

□优秀:精彩完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距

考核者:被考核者:

年月日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是方案沟通阶段、方案实施阶段和考核阶段。

(一)方案沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)方案实施阶段

①被考核者根据本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标。

②考核者依据工作方案，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并争论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1.薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2.培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司支配的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必需参与由公司支配的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉大事，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核策划方案

以下是我整理的员工绩效考核策划方案，欢迎阅读！

第一章总则

第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本方法。

其次条绩效考核的宗旨和范围：

一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与力量;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业进展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

其次章绩效考核的组织

第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核方法绩效考核的内容

第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作力量、工作态度、工作责任心等方面，详细考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第四章绩效考核的实施

第七条员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条部门负责人：根据总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位全部员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条一般员工：根据总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，详细考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章绩效考核结果运用

第十二条员工的考核结果依据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进方案、培训方案等进行。

第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正值理由，不听从工作支配的;

二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条依据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

第六章附则

其次十条本方法由公司行政办公室负责解释。

其次十一条本方法自下发之日起实行。

附件：1、部门负责人绩效考核标准表2、员工绩效考核标准表

部门负责人绩效考核标准表

企业员工绩效考核方案模板

企业员工的绩效考核是作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通，是潜能开发和教育培训依据，以下是我整理的企业员工绩效考核方案模板，欢迎阅读！

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合力量考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部根据《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作方案完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作方案未进行、进行中(阶段性工作)项请在方案完成状况栏内文字说明缘由。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(