国际商务培训课程

188/188InternationalBusiness国际商务讲义--国际商务导论 胡松华留美博士、副教授二00七年七月Syllabus(课程大纲)InternationalBusiness国际商务兰州大学深圳MBA项目 2007年7月教学目标：本课程以国际商务的有用知识为主线，以闻名跨国公司的案例分析为重点，以互动交流和模拟练习的复合式教学为形式,介绍跨国经营治理的要紧原理和“游戏规则”，要求学生掌握国际商务治理的科学分析方法，同时能运用高层次的知识与技巧处理相关的实际业务问题。参考资料:(1)胡松华编《国际商务讲义》，2007(2)《国际商务—全球竞争的挑战》，[第八版]，DonaldA.Ball等著，刘东明等翻译，清华大学出版社，2004年版(3)InternationalBusinessManagement,bySonghuaHu,中山大学出版社,2006(4)Charles,E.Hill,InternationalBusiness:CompetingintheGlobalMarketplace,6thed.McGraw-HillCompanies,Inc.,2007 (5)InternationalManagement:Culture,Strategy,andBehavior,byR.M.Hodgetts&F.Luthans,清华大学出版社,2003教学内容：本课程包括六个部分：第一讲通过模拟练习，介绍跨国经营活动的意义、国际市场参与方式和差不多决策方法；第二讲以跨国投资案例分析为基础，探讨国际投资理论的运用技巧；第三讲阐述国际贸易原理，并结合国际贸易中的常见问题，探讨进出口业务的治理方法；第四讲探讨跨国战略治理问题，揭示跨国治理模式、战略治理与竞争优势的关系，以及市场竞争与博弈分析；第五讲围绕对外直接投资的活动，讨论新建企业和国际并购的选择和外汇风险治理；第六讲介绍生产战略、六西格玛治理方法，以及国际转移价格的制定方法。成绩评定： 课堂表现 10% 案例分析作业（1） 7月14日上课前交 40% 案例分析作业（2）7月21日上课前交 40% 小组演讲 7月22日下午 10%奖勤罚懒： 课堂上积极发言、参与互动教学的学生将获得奖励分；迟到、早退者扣分。课程进度第一讲 国际商务导论 14日上午案例与情景：查找商机、国际拍卖、寄售与包销阅读材料：资料(1)第1讲；资料(2)第1、2、9章 资料（3）第1和第2章要紧内容: 国际商务活动的意义 国际市场参与方式 商业模式与国际商业决策模型 第二讲 国际投资理论与实践 14日下午 案例分析：雀巢公司的全球化经营AFLAC的成功冒险 柯达公司面对全球挑战阅读材料: 资料(1)第2讲；资料(2)第3章 资料（3）第3章要紧内容: 国际投资的涵义 跨国公司的组织形式 跨国投资经营理论 国家竞争力：波特的钻石模型 第三讲 国际贸易理论与实务 15日经贸小品：Tom和Huck的交易实例练习：这是什么类型的信用证?案例:应向哪家银行提交单据?阅读材料: 资料(1)第3讲；资料(2)第3和17章 资料（3）第4和第5章要紧内容:国际贸易原理国际贸易规则 贸易术语汇付、托收与信用证 国际商务纠纷处理 第四讲 跨国战略治理 21日案例分析：拉里在联讯 沃尔玛有限公司 英特尔公司阅读材料： 资料(1)第4讲；资料(2)第13和14章 资料（3）第6和第7章要紧内容: 跨国治理模式 跨国战略治理与竞争优势 市场竞争与博弈 战略选择及其灵活性 第五讲 跨国投资治理 22日上午案例分析：松下在好莱坞杰克公司的交易风险阅读材料：资料(1)第5讲；资料(2)第6、15和19章 资料（3）第8章要紧内容: 国际直接投资模式外汇风险治理 国际投资的资金成本国际项目的可行性分析 第六讲 跨国经营治理 22日下午案例分析：GE的六西格玛项目 HB公司的转移价格 利丰公司的供应链治理阅读材料：资料(1)第6讲；资料(2)第16和20章 资料（3）第9和第10章要紧内容: 生产治理模式 六西格玛治理 转移价格策略 跨国供应链治理演讲竞赛:小组演讲

课程作业： 案例分析每个学生必须做两份案例分析作业。第一次小组作业在7月14日上课前提交，第二次个人作业在7月21日上课前提交。第一次小组作业,每组4至5人案例为：AFLAC的成功冒险（英文案例为：Aflac’sSuccessinJapan），案例的差不多材料在本讲义第二讲第二次个人作业从以下几个案例中任选一个进行分析：(1)沃尔玛有限公司(案例材料在本讲义第四讲)(2)“不能战胜它们，那就收购它们”,英文案例为：MatsushitainHollywood(案例的差不多材料在本讲义第五讲)(3)GE的生产战略与6Sigma项目(讲义第六讲的案例6.1和6.2)(4)华为的国际化经营战略(案例材料需要自己搜集)要求:案例分析应围绕案例的主题展开,作业必须回答案例后面的讨论题;案例分析最好能运用阅读材料或参考书上的分析工具和模型，进行深入的探讨；如能阐述有关案例公司进展的新情况，你的观点就更有份量，研究越充分，成绩也就越高；作业一般至少要有两页，必须用小四号字符打印，并在规定的时刻提交打印的作业；迟交的作业将扣除20%的分数；如能提早做Powerpoint的作业演讲稿，并在上课前一天通过电子邮箱发给主讲教师，将获得2至4分的奖励，出色的PPT将在班上演讲，演讲时刻不超过5分钟；6．在课堂讨论完第一次作业的案例后，假如你在下一周上课前向主讲教师提交一份简要的学习体会，能够获得适当的奖励分；该学习体会是自愿提交的，在学习体会中，应将你的观点和教师的分析及其他同学的分析加以比较，谈论学习的心得和感想，自然能够讲述自己所受到的启发，也能够对某一观点提出批判或批判，同时加以修正和补充。

Lesson1IntroductiontoInternationalBusiness第一讲 国际商务导论案例1.1 查找商机(SeekingBusinessOpportunity) 20世纪90年代中期，美国Kirhams家有两兄弟，父亲给他们留下一辆ShelbyCobra汽车，那曾是世界一流的一种跑车,具有创意的设计、优雅的外形、梦幻的款式和优异的性能。只是，这种车多年前已停产。兄弟俩发觉，人们依旧喜爱这种车，同时购买玻璃纤维的复制品。这种使用玻璃纤维复制的跑车，在展览会上或在路上行驶，都富有吸引力，但由于价格专门高，销量极少。“既然人们依旧喜爱这种车，”他们想，“什么缘故不像从前一样用铝来制造这种车呢？”因此，这需要铝制品铸模方面的专业技术和人才。他们面临两个难题：哪一类制造商会有这方面的宝贵资源呢？又要到那儿去查找低成本的这种制造厂呢？1.1国际商业的意义(SignificanceofInternationalBusiness)（1）我国国际贸易依存度高； （2）我国是世界上最大的对外直接投资东道国之一； （3）国内外资企业的进出口在我国国际贸易总值中份额大。 （4）我国的对外直接投资在快速增长案例1.2 格兰仕：一个世界工厂二十年甚至是十五年前，微波炉在中国特不罕见，以至于许多中国人都不明白微波炉为何物。当时专门难想象，座落于广东一个小县城的本土企业竟能够和国外跨国电器企业直接竞争，并成为世界最大的微波炉制造商。像童话一样，在短短不到十年时刻里，广东格兰仕有限公司从一个羽绒服制造商进展成全球微波炉市场无可争议的领导者。格兰仕直到1993年才开始微波炉生产，但到2001年其微波炉销量差不多占中国市场的70％份额，占全球市场的份额超过30％。格兰仕在1978年原是一家生产鸡毛掸子和鸭毛洗涤刷的小厂。在80年代，随着羽绒类业务的增长，格兰仕生产并出口一系列产品，包括兔毛、羽绒服和羽绒被。到90年代初期，由于新出台的国际贸易条例限制了中国纺织品的出口，格兰仕的出口业务快速下滑。它需要寻求新的出路。现在，国内家电行业在广东逐渐萌芽，生产电饭锅和电风扇的工厂像雨后春笋一样迅速成长。格兰仕也因为偶然的机会走上了微波炉制造的进展之路。出于好奇，格兰仕的CEO梁先生从上海免税商店买了一台微波炉带回家。确实是那个产品激起了公司治理层的兴趣。通过深入的讨论，格兰仕决定生产微波炉。公司从上海招聘了工程师，把技术团队送往欧洲和日本培训。1992年，公司以五百万美元从日本东芝公司引进了第一条生产线和技术。1993年，格兰仕尝试性地生产了10,000台微波炉，并将产品送到上海百货公司试销。产品销售取得了出乎意料的成功。在一周内全部产品以1,800元的高价买出，毛利率达到百分之百。因此，格兰仕开始扩大生产。随着销量的增加，1994年格兰仕把产量提高到100,000台。到1995年，格兰仕产量达到250,000台，占中国四分之一的市场，成为国内最大的微波炉制造商。不断成长的微波炉行业吸引了许多大大小小的新厂家加入。竞争变得越来越激烈。为了加速进展，格兰仕选择低价战略来提高销售量，以达到更大的经济规模效应。而从经济规模中获得的成本优势能够使公司进一步降低价格，从而获得更大的市场份额。从1996年开始，格兰仕每年降价40％。到2001年，格兰仕微波炉的价格降到每台300元的底线。受到格兰仕大幅降价的冲击，国外像松下、LG集团、三星电子等世界巨头丢失了它们原先占据的大部分市场份额，国内许多微波炉制造商也在残酷的价格战冲击下纷纷倒闭。因此，有媒体称格兰仕为“价格屠夫”。然而，这种战略对格兰仕而言是特不有效的，使它夺取了越来越大的国内市场份额：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。格兰仕竞争优势来源之一是它的OEM（原始设备制造商，代工生产）。关于格兰仕，OEM不仅仅是快速通向海外市场的捷径，也是构造其竞争优势的有效战略。通过为跨国公司代工生产，格兰仕能够低价购入生产线和技术来提升自己的制造能力。例如，在生产初期，格兰仕是通过进口变压器如此的配件来生产微波炉。变压器从日本进口的价格为23美元，从欧洲的进口价超过30美元。为了讲服欧洲人外包他们的产品制造，格兰仕副总裁俞先生承诺：“假如你们的生产线迁移到我们工厂，我们能够为你们生产变压器，并以每件8美元的价格卖给你们”。此外，他提出，“多余的产量能够在我们自己的市场销售”。对欧洲公司来讲，这是难以拒绝的优厚条件。除了低廉的劳动力成本外，格兰仕高效生产的另一个缘故是格兰仕工厂一天24小时都在运行，工人实行三班倒的轮流工作制度，但在欧洲，每天只有一班工人工作7小时。因此，格兰仕就能够“在一天内生产出欧洲企业一周的产量”。格兰仕为欧洲企业代工生产后，日本制造商感到特不担忧。接着，格兰仕提出以每台5美元的价格为日本制造商代工生产变压器。日本厂商欣然承诺，并为格兰仕提供它的生产线和技术。利用日本产商提供的生产线，格兰仕进一步提高自己的制造能力，在保证相应质量的情况下把变压器的可变成本降到每台4美元。计算进治理费用和其他固定成本，格兰仕仍然能够获得利润，只是利润专门微薄。相比之下，日本公司却能够在OEM产品上定高价，利用品牌优势获得巨大利润。通过OEM合同，格兰仕现在为250家外国公司制造产品。实际上，格兰仕成为许多闻名跨国公司的合作伙伴，例如，通用电器（GE）、沃尔玛(Wal-Mart)、家得宝(HomeDepot)、塔吉特(Target)、优买(BestBuy)、家乐福(Carrefour)、欧尚(Auchan)、乐购(Tesco)、翠鸟(Kingfisher)和卡尔施泰特(Karstadt)等。依照公司最近的可能，它生产的微波炉40%以自己的品牌销售，60％是帖牌生产。2003年，格兰仕生产一千六百万台微波炉，其中70％用于出口。格兰仕在欧洲、拉丁美洲、非洲、东南亚、中国和全球微波炉市场份额分不达到了35%、60％、70％、60％、70％和30％。2004年，格兰仕占全球微波炉市场的总份额达到40％。所有这些都表明格兰仕是确确实实的“世界工厂”。尽管取得了如此辉煌的业绩，一位格兰仕的高层却讲，“我们仅仅是苦力而已”。 来源：参考书（2）问题讨论：格兰仕采纳了哪种方式进入国际市场？这种策略对它的进展起何作用？你会推举格兰仕的商务模式给其它的公司吗？什么缘故？1.2国际市场参与方式(ModesofInternationalMarketInvolvement)1.2.1出口(Exporting)出口贸易包括直接出口和间接出口。直接出口是将产品直接销售给国外的进口商;间接出口是通过中间商代理出口业务。欧美有各种各样的贸易中间商：出口治理公司(ExportManagementCo.)、出口经理人(ExportManager)、出口商(ExportMerchant)、出口托付商行(ExportCommissionHouse)、出口经纪人(ExportBroker)。出口治理公司要紧从事出口代理业务。出口商与出口代理不同，它与供货厂家是买卖关系。出口商又区不于出口托付商行，后者从国外客户同意订单，向国内厂商定货，并代表国外托付人将物资交运出口。包销(ExclusiveSales)、代理(Agent)和寄售(Consignment)是国际商务活动中常用的贸易方式。按照包销协议,出口商将商品在一个地区的经营权给予包销商,即，包销商履行专买的义务和行使专卖的权利，与出口商是一种法人与法人的关系。因此，包销商必须自筹资金、自担风险和自负盈亏。与此不同的是，按照代理或寄售协议，出口商托付代理人或代销人进行销售，即，出口商与代理人或代销人是一种托付代理关系。因此，受托人不垫资金、不担风险、也不负盈亏，只按销售量或销售额收取佣金。贸易方式还包括展销、招标投标和拍卖。展销一般采纳博览会或展览会的形式进行商品交易活动。博览会分为垂直型和水平型两种：垂直型博览会展销专业性的产品，比如纺织品等，因此又称为专业性博览会；水平型博览会展销各种商品，因此又称为综合性博览会。招标投标是另一种贸易方式，常用于国际承包工程、官方机构以及企事业单位的采购项目，采纳三种形式：竞争性招标、谈判招标和两段招标（指公开招标和选择招标相结合的综合方式）。比如，联合国采购物资，实行公开招标，确实是典型的国际竞争性招标。此外，拍卖是一种公开竞买现货的贸易方式，它有三种出价方法：英式拍卖（增价竞买）、荷兰式拍卖（减价竞买）、密封递价拍卖。国际贸易中的拍卖一般通过拍卖行把商品出售给出价最高的买主。采纳出口参与国际市场的特点是：（1）企业在一个地区集中进行生产，能够获得经济规模效益；（2）由于不必在国外生产，成本低，风险小；（3）由于企业经理人员远离国外客户，难于及时有效地满足客户的需求；（4）由于远离国外市场，容易错过商业机会。1.2.2契约形式（1）许可(Licensing)：拥有专有技术、知名品牌的公司授权国外厂商在合同期内使用其无形资产，而国外厂商则按照收益的百分比支付专利权使用费。尽管这种参与国际市场的方式费用低、见效快、不需要投资，然而却难于充分实现公司资产的潜在价值；同时，订立许可合同有可能产生竞争对手，国外厂商会利用许可合同实现“借用-提升–开发”(borrow–leverage-exploit)的战略目标。（2）特许经营(Franchising)：它是许可协议的一种专门形式，拥有专利权的公司不仅仅将其无形资产（通常是品牌）提供给其它企业有偿使用，而且还要求专利权使用者严格按照许可方的规则进行经营。采纳特许经营的方式能够在短时刻内打入国际市场，同时幸免开拓国外市场的成本和风险。然而，地域上的距离使专利权公司专门难操纵其国外专利权使用者的产品质量。（3）战略联盟(StrategicAlliance)：不同跨国公司在科技开发、市场营销等方面建立具有战略意义的合作关系。这种关系以合作协议为基础，使参加者在某些项目和领域实现优势互补或优势结合，而在其它方面或核心业务上又保持各自的独立性，并进行相互竞争。（4）“交钥匙工程”(TurnkeyOperations):跨国公司为外国客户承包成套设备或设施的设计和运行，正式投产后，合同履行方告结束。（5）原设备托付制造（OEM），即由跨国公司提供技术细节，授权国外厂商依照其要求进行生产。通过OEM的方式，跨国公司能够减少生产设施的投资和生产人员的开支、降低产品供应的成本，而被授权的厂商则能获得标准化的技术和技术培训，同时幸免市场开拓、营销等方面的投入，从而获得稳定的收益。实际上，被授权的厂商能够专注于提升自己的技术能力，使产品质量达到国际水平。技术消化成功后，被授权的企业能够从OEM向ODM(OriginalDesignManufacturing,原设计制造)转化，按照跨国公司的要求设计产品。随着设计与创新能力的成熟，被授权的厂商有可能从ODM进展到OBM(OriginalBrandManufacturing,原品牌制造)。这时，被授权的企业不仅能够独立进行产品设计和制造，而且也能建立自己的销售网络、制造自己的品牌。如此，它就从合作伙伴变成了跨国公司的竞争对手。海外销售部(OverseasSalesDivision)当出口达到一定规模时，公司往往会放弃使用出口代理或其它中间商，将自身的营销部门扩展到国外，建立海外销售部和服务设施，以便直接与客户接触，掌握市场动态，操纵分销渠道。1.2.4国外生产(ForeignProduction)合资企业(JointVenture)通过建立合资企业，与当地合作伙伴共同承担风险，资源共享，优势互补，减少国外生产的障碍。然而，由于不同文化的冲突，操纵和协调经营的成本高，而且，合作伙伴有可能变成强有力的竞争者。独资子公司(SubsidiaryorAffiliate)在国外建立独资子公司，能够打破贸易壁垒，更快地开拓市场、更好地操纵经营、更多地获得利润。然而，子公司的投资大、风险高、时刻长，而且常常会发生短期亏损的状况。典型的国外扩张进程 许可 特许经营 出口 销售子公司 服务设施 分销体系 国外生产国际市场进入方式的特点 时刻性 分公司/子公司出口 独资经营控 灵制 活性 合资经营 性 许可合同 代理商/经销商出口间接出口 风险性1.3国际商业决策模型1.3.1企业决策模型企业决策函数可表示为：DM=f(RC,PL,EC,SC,T,G,…n)其中DM表示企业决策，RC为企业内部资源与能力，PL为国内外政治法律因素，EC为经济竞争因素，SC为社会文化因素，T为国际科技水平，G为地理条件因素。假定企业内部条件不变，这种关系在短期内可由短期环境阻碍模型显示如下： R B K A 0 D纵轴OR表示企业受国际环境诸因素限制程度；横轴OD表示企业进展规模；AB是企业经营曲线；K点为由国内经营转入国际经营起始点。一般地讲,企业从创建开始,就受到环境因素的制约;随着企业规模的扩大,会更多地受到国际环境因素的阻碍。短期模型讲明：企业在国内外环境的制约下进展，在第一进展时期，企业进展要紧受国内环境的阻碍；在开始国际化经营后的第二时期，国际环境因素的阻碍力增强。企业在现在期应加强国际市场调研和环境监控，及时适当调整进展项目与方式，不断适应国际环境的变化，提高治理水平。长期来讲，企业受环境阻碍的关系变得较复杂，这种关系可由长期环境阻碍模型显示： R B h g f i A 0 K D长期模型假定条件：（1）不存在政府征用、没收和国有化；（2）企业的目标是实现利润最大化；（3）投资区域不变。在长期模型中，AB曲线呈向右上方波浪型运动，并在f点上扬，同时向后弯曲。企业在K点开始国际经营，h,i,g,f,分不表示在企业国际经营的不同时期受国际环境因素阻碍的程度。其中f表示企业经济规模已达到最大产量，超越f点，便会产生规模不经济，也确实是讲，在目前的企业体制下，内部资源充分利用，生产效益高度发挥，如接着增加要素投入，便会造成成本上升，效益下降。在i点，由于采取了较好的风险防范措施，降低了环境阻碍强度。在f点，除非进行改组，企业难于进展。 案例1.3耐克的商业模式 耐克是全球闻名的运动鞋生产商，它制造品种多样、质量上乘的运动鞋，其产品目录包括了用于25种运动的800种品牌鞋，比如，篮球鞋有三个系列，“飞人乔丹”档次最高，“飞行”是最为轻便的运动鞋，“力量”突出脚气囊等新设计。近年来，公司的运动鞋占了世界市场的30%，销售额超过100亿美元。为在竞争中处于领先地位，耐克不仅营销有方，而且最多每6个月就要对所有产品进行一次改进。其改进的创意绝大多数产生自该公司的研究开发中心。在中内心，生理学家和机械工程学家对运动员脚部受到的压力进行测算，并与设计师共同商讨新的设计方案。正如公司的一位经理所讲的，“我们象汽车生产商一样，要不断地寻求新技术，以便提高质量。”研发之后，公司便将新技术和新设计外包给外国公司去为自己进行生产。问：耐克与格兰仕的商业模式有何不同？小资料：ANoteonSpecialPaymentsAccordingtoarecentreportbytheU.S.Securities&ExchangeCommission,apracticaldistinctioncanberecognizedbetweenpaymentsmadetogovernmentofficialstoprocurespecialandunjustifiedfavorsandthosemadetopersuadelow-levelgovernmentofficialstoperformfunctionsthattheyareobligedtoperformaspartoftheirgovernmentalresponsibilitiesbutwhichtheymayrefuseordelayunlesscompensated.1.3.2国际市场进入预备（1）国际市场调研 RESEARCH原则：真实性(Reality)，精确性(Exactness)、标准化(Standardization)、经济性(Economy)、协调化(Alignment)、连续性(Renewal)、可比性(Comparison)、前提性(Hypothesis)。 调研范围分为国不行情和市场行情，具体内容包括：商品进入调查、市场潜力调查、外国用户调查、中间商调查等等。调研方法包括：观看调查、询问调查、实验调查、专家调查等等。课本第137页介绍了一个市场调研的案例:“信念的飞跃”(ALeapofFaith)。（2）国际市场机会分析 在捕捉国际市场机会的过程中，企业应对本身的经济实力进行分析，其中最重要的是对企业现有产品的客观评价。在作产品分析时，可借助于国内外有关资料进行。比如讲，《联合国万业国际标准分类索引》，《联合国国际贸易标准分类商品索引》，《世界对外贸易统计指南》，《联合国世界贸易年报》，《联合国统计年鉴》，《世界工商行名录》，《国际商报》，《中国贸促报》，《国际贸易》，《世界经济年鉴》，《国际商业》等等。此外，还能够与国际商会联系，获得有关资料。 企业能够依据地理位置或经济进展水平，对现有和潜在的机会进行宏观分类，找出预选机会，也能够运用类比方法，假定发达国家的产品需求模式最终将在类似国家重复，把握向某市场推出公司产品的时机。1.4国际市场进入方式选择1.4.1定量分析一种常用的定量分析方法是净现值法(NetPresentValueMethod)。 跨国经营企业需要选择最佳的进入方式，以实现最大的净利润。然而，以后若干年的净利润差不多上“以后值”，应当折算成“现值”进行比较。（1）出口的净现值利润（NPVE） n = ∑[(Rt–Ct–Ft)/(1+i)t] 0 那个地点，t为时期（年），t=1，2，……n。Rt为t年的产品销售总收益，Ct为t年母国生产成本，Ft代表t年的出口费用，i为折算率。（2）直接投资的净现值利润（NPVD）n = ∑[(Rt–FCt–ECt)/(1+i)t] 0 那个地点，FCt表示t年在目标国发生的生产成本，ECt表示t年在目标国设厂生产的额外开支。（3）许可协议净现值利润（NPVL）n = ∑[(Rt–LCt)/(1+i)t] 0那个地点，LCt表示t年转让无形资产发生的费用。依照以上情况，选择的方法是：假如NPVE>Max(NPVD,NPVL),即，出口净利润大于通过直接投资或许可协议所带来的净利润最大值，则选择出口方式。同样，假如NPVD>Max(NPVE,NPVL),即，当直接投资净利润大于通过出口或许可协议所带来的净利润最大值，则选择直接投资方式。假如NPVL>Max(NPVD,NPVE),即，当许可协议所带来的净利润大于通过出口或直接投资所带来的净利润最大值，则选择许可协议方式。假如NPVE,NPVD,NPVL都小于0，那么，现在就不应进入国外市场。1.4.2定性分析在国际商务决策中常使用列表评估法。Table2.1SuitabilityofFactorsforSelectingtheModeofEntry IndirectDirectContractualForeignExportingExportingArrangementProductionForeignConditionsEconomicgrowth:lowyesyesyeshighyesGeographicdistance:nearyesyesfaryesyesImportrestrictions:low yesyeshigh yesyesProductioncosts:low yeshighyesyesyesMonopolisticpower:lowyesyeshighyesMarketsize:smallyesyeslargeyesyesExchangecontrol:strictyesyesyeslooseyesPoliticalstability:lowyesyeshighyesyesCulturalbarrier:lowyesyeshighyesyesHomeCountryConditionsMarketsize:smallyesyes yesLargeyesResources:scarceyesyesabundantyesyesProductioncost:lowyesyeshighyesyesProduct:standardizedyesyesdifferentiatedyesyesCompetition: weakyes yesintense yesyesIV.商务模拟练习1.1国际拍卖（InternationalAuction）ThisisarevisedBritishauction（这是一种变相的英式拍卖）.Item: ArealUSdollarcoinRules: （1）ThebidstartsaslowasRMB0.5,anditcangoashighasyouwant.（2）Youarefreetobidornottobid.（3）Thepersonwhomakesthehighestbidwillgetitbymakingthepayment.（4）Thepersonwhooffersthe2ndhighestbidmustmakethepaymentandgetnothing(Note:Allofthemoneywillgotoyourclassfund).YourObjective:Togetitatthelowestprice.Question: Whatisyourbeststrategy?Whatcanbelearntfromthisauction?1.2是非之地（GreyAreas）你前往南美地区进行商务活动。当你离开A国时，飞机场的护照检查官告诉你，由于某种缘故，“处理”你的护照将要推迟10个小时。你解释讲，你的飞机将在1小时40分钟后起飞。这时，检查官讲，假如赞助80美元可能会有关心。你该如何办呢？什么缘故？1.3寄售或包销(ConsignmentorExclusiveSale) K是一香港商人，主动提出要做华艺公司的代销人(consignee)，将猪八戒玩具销往沙特阿拉伯。他要求华艺公司作为寄售人按销售额计算给他5%的佣金。华艺公司能够同意吗？假如K提出做华艺公司产品的包销商，华艺公司能够同意吗？这一事例讲明什么环境要素在国际经营决策中起着重要的作用呢？

Lesson2InternationalInvestment：Theory&Practice第二讲 国际投资理论与实践案例2.1 雀巢的全球化经营以瑞士为总部的雀巢公司是全球最大的食品和饮料公司。在全世界有247，000名职员，2004年总销售额超过860亿瑞士法郎，净利润达67亿瑞士法郎。它是全球最为国际化的厂商，其销售总收益的98%都来自海外市场。与其全球经营规模相匹配的是它职员来源的多样化和遍布全球的网点。它拥有大约6600名职员，其中只有不到3%的职员分布在瑞士。在Vevey的总部里，非瑞士人差不多占到其高级治理层人员的一半。雀巢的使命是“优质食品，优质生活”，它的“经营目标确实是以一种能够给股东、职员、消费者和商业伙伴提供可持续的长期利益和制造价值的方式，生产出适合市场推广的公司产品”。公司战略支柱之一是产品的有效性。体现在其全球化的动力上，雀巢致力于不管顾客在哪里都能够向其提供自己的产品。今天，雀巢差不多在83个国家设立了500家工厂，使193个国家的顾客能够买到其产品。实际上，雀巢的产品差不多遍及了全世界，即使是在斐济、卡塔尔和北朝鲜，也不例外。从雀巢起步之初，跨国经营确实是其长期增长的关键因素。追溯到1866年，雀巢创始人HenryNestle研制出婴儿配方奶粉。1868年在伦敦开办了海外办事处，不久后，婴儿食品不仅风靡瑞士，而且在欧洲其他国家也十分热销。19世纪90年代随着海外销量的不断增长，雀巢在英国和美国建立了婴儿食品加工厂。1905年，雀巢兼并了Anglo-Swiss浓缩牛奶公司，通过这家美国公司整合了它在全球的分销和生产网络。到20世纪40年代，雀巢差不多在澳大利亚、南美、非洲和亚洲建立了生产工厂。在20世纪90年代初期，雀巢与可口可乐形成了战略联盟，在全球推广并分销软饮料。通过创新和兼并，雀巢将其业务扩展到食品和饮料行业的各个领域，包括巧克力、速溶咖啡、奶制品、汤类产品、矿泉水、冰淇淋、早餐麦片等谷物食品和宠物食品等。现在，雀巢全球销量的1/3来自欧洲，32%来自美国，还有17%则来自亚洲和非洲。雀巢不仅在全球布局，而且在多种食品和饮料产品的国际市场上占据了统治地位。例如，在婴儿食品、奶粉、巧克力和冰淇淋等领域，它是全球最大的或是排名第二的生产商。雀巢全球化扩张的成功要紧归因于其对全球化整合运作和产品当地化之间的巧妙平衡。雀巢差不多开发了近9000个品牌，其中不到1%在十余个国家申请了专利。在发达国家的市场上，像雀巢咖啡如此的全球化品牌，进行全球标准化生产、市场推广和分销来获得规模经济。而在新兴市场上，则建立当地化的品牌来满足单个市场的专门需求。即使在这种客户细化的市场上，雀巢也通过集中化生产来优化生产程序和生产要素配置。在某一个国家专门生产一种特定的产品，然后面向整个区域的不同国家市场进行分销。例如，雀巢选择了印度尼西亚生产豆奶，印度生产面条，马拉西亚生产糖果，菲利宾生产麦片，然后这些产品销售到整个亚洲市场的不同地区。近年来，雀巢在中国、印度和俄国等新兴市场追求高速的扩张。2003年，它投资了1亿3千万瑞士法郎在俄国建立了一个咖啡生产基地，到2004年年底，它在中国的直接投资差不多达到了12亿瑞士法郎，建立了20个工厂和一个研发中心，并正在华北地区建立新的奶制品基地。2005年，它在印度投资3亿瑞士法郎建立了第七家工厂。雀巢在这些国家获得了快速增长的市场份额，印度差不多成了其Maggi速食面的全球最大市场。与雀巢在发达国家3%的增长率相比，雀巢在中国和俄国的年销量达到了两位数的增长率。讨论题：雀巢是如何样在食品业独占鳌头的？雀巢所表现跨国企业的哪些差不多特点？雀巢为何在其他国家进行FDI？一般地讲，跨国企业进行FDI的动因是什么？请加以解释。2.1国际投资的涵义（1）国际证券投资问：投资和投机有什么区不吗？（2）对外直接投资特点：产权投资；跨国经营 要紧动机（3）投资决策方式例：假设你正在考虑投资一个自动化生产项目，大部分产品销往国外某市场。那个项目的成功与否在专门大程度上取决于该国的反倾销措施，可能你的投资收益取决于反倾销的情况如下： 没有反倾销 采取反倾销措施 （利润） （利润）投资全自动化系统 8千万 -3千万 投资半自动化系统 3千万 -2千万不投资 0 0假如你无法阻碍该国的反倾销措施，你会作出如何样的选择呢？2.2跨国企业的组织形式 （1）企业的法律形式 单人业主制：一个业主、无限责任; 合伙制：两个以上业主、无限责任;公司：股东拥有、有限责任。问：有没有一个人的股份公司？ （2）跨国企业的法律形式 母公司:拥有另一家公司股权,并操纵其业务活动; 分公司:它是母公司的分支机构,不具法人资格,其债务资产属于母公司,其盈亏应合并到总公司的损益表中;它受母国的外交爱护。 子公司:独立法人,自负盈亏,可公开发行股票与债券,不受母国政府的外交爱护。案例2.2 柯达面对全球挑战总部位于纽约罗彻斯特的柯达公司，在过去的一百多年中差不多进展成为了全球摄影和照相行业的佼佼者。尽管近年来数码相机的推广开始威胁到了其在全球市场的统治地位，但凭借其经受过时刻考验的胶卷和摄影器材的卓越技术，柯达仍是传统摄影业里独一无二的闻名国际品牌。追溯到1883年，柯达的创始人GorgeEestman制造并售出了他的第一台照相机。早在1889年，柯达就差不多开始在日本销售摄影器材。19世纪30年代时，它差不多在日本、美国以及其他许多国家占据了统治性的市场份额。在二战后的一段时期内，美国公司为了让当地产业复苏而停止了在日本的市场运作。在19世纪50和60年代，与其他美国公司一样，柯达也没有预见到日本的公司会成为直接的竞争者。通过发放许可证给Fuji（富士）,Konica（柯尼卡）及其他公司使用自己的技术，柯达满足于将专有技术卖给日本企业的可观利润，却未能成功地开始其在日本的市场营销。富士抓住了这次机遇，迅速崛起从而主导了其国内市场。在日本，摄影所用胶片、胶卷必须由分销商分销给零售商和胶卷开发商。通过给分销商回扣、奖励及融资等手段，富士逐渐操纵了国内的胶卷市场70%的份额。随着其国内业务的不断增长，富士将年销售收益的大约7%投入研发来努力追赶柯达的技术，如此重大的支出带来了产品品质的不断提高，达到可与柯达相比拟，甚至有时超过了柯达的技术。例如，在19世纪70年代，富士开发了颜色更加鲜亮更快的胶片如像素400，像素1400系列，这些产品吸引了大量的专业人士和热衷的业余摄影爱好者。19世纪70年代后期，随着日本国内摄影市场的不断饱和，富士决定大举进军海外市场。19世纪80年代早期，富士在北美及欧洲市场开始了大规模的扩张，从而大大动摇了柯达在当地的统治地位。但对柯达来讲，更糟的是富士降价并出资上千万美元进行海外市场的推广和促销，富士的胶卷物美价廉，再加上良好的品牌形象，狠狠地打击了柯达。从1978年到1982年，富士职员的人均销量激增100%达到了职员人均157，000美元。相比之下，柯达利润锐减，其利润率同期从14%降到10.7%。面对来自富士的全球挑战，柯达认识到它必须采取有效的对抗措施，在考虑可选择的防备行动方案后，柯达决定战略性侵袭对手的国内市场，通过从治理层到职员全部雇用日本人，在日本建立一个新的子公司，同时在当地开始了一系列大规模的营销行动。从1984年到1990年，柯达在日本市场上花费了大概5亿美元，促销活动包括出资一百万美元在日本许多大都市设立霓虹灯广告牌做路标，以及赞助各种体育活动，例如日本柔道、摔跤及网球锦标赛等。为了获得分销及市场渠道的操纵权，柯达与一家日本分销公司NagasaSangyo组建了一家名为Kodak--Nagasa的合资公司。借助这些竞争手段，柯达在日本市场上取得了快速的进展。超过了3万家照相机店被其争取过来销售其胶卷，1990年其销量比1984年激增了600%达到了13亿美元。由于后院失火，富士被迫尽力爱护其国内市场，不得不从海外转移资源回国，将一些最优秀的治理人员从海外撤回东京。在世界市场上与强势竞争者的这场较量中，柯达的出奇制胜确实令人惊叹。问题讨论：(1)19世纪80年代前，柯达在日本市场使用哪种进入模式？什么缘故？(2)柯达采取什么战略反击富士在北美市场的扩张?什么缘故？在数码相机的新时代，柯达如何样能接着进展？案例2.3 AFLAC的成功冒险保险业为专门多闻名公司所主导，如万全人寿保险公司（PRUDENTIAL），艾特纳人寿和意外事故保险公司（AETNA）及西北保险公司等等。专门少有人曾听讲过佐治亚州哥伦布的阿弗拉科保险公司（AFLACINC.），但这正是一家在日本经营最成功的公司之一。该公司在日本的年营业额超过30亿美元，赢利超过1.25亿美元。AFLAC是全球提供癌症保险的领先公司，该公司为患者支付癌症医疗费用，它占有日本这一险种90%的市场。该公司于1970年开始在日本营业。开始时它试图与日本的一些大保险公司进行合资经营，但没有一家公司对其感兴趣，最终，日本大藏省给予该公司销售保险的执照，要紧缘故是没有一家日本公司提供这一险种，故不存在与当地公司进行竞争的问题。阿弗拉科保险公司取得快速增长和盈利的决定性因素是它的公司代理销售系统。阿弗拉科在一些日本公司内设立了销售其保险的附属机构，这种附属销售机构在美国是违法的，但在日本却特不普遍。后来，有4万多家日本公司，包括日立、索尼、日产和三菱等，向其雇员提供这种保险，遍及全国的受保人通过自动扣除工资的方式每月大约支付21美元的保险费，而且一旦签定投保合同，便专门少有人中途退出。在美国，只有25%的健康及意外事故保险的受保人在同一家公司连续投保在10年以上；而在日本，阿弗拉科公司的75%的受保人连续在该公司投保在10年以上。阿弗拉科公司能否在这一市场接着取得成功？在美国等专门多国家，癌症保险的受欢迎程度在下降，因为这一险种目前被包括在一些差不多险种之中。在日本，政府正在增加患者自己承担医疗费用的比重，而且在日本医院中，患者的住院时刻长度几乎是美国的四倍，因此，这一附加保险仍然专门受欢迎。阿弗拉科公司正在日本市场接着进展。讨论题： （1）到外国进行直接投资经营需要具备什么条件呢？（2）Aflac能在中国取得成功吗？什么缘故？下面是有关阿弗拉科公司进入日本市场的详细英文案例：Aflac’sSuccessinJapan Japanesemarketistoughforforeigncompanies.Manyhadtoretreatafteratryingstrugglethere.Forexample,Viacom’sBlockbusterEntertainmentvideo-rentalunitsoldits50%stakeinajointventuretoitsJapanesepartneraftereightyearsinJapan.Despitesuchgrayexperiences,therearesuccessstories.AflacInc.,aU.S.insurer,hasbecomeahouseholdwordinJapan.TodayroughlyoneoutofeveryfourJapanesefamiliesiscoveredbyAflac’scancerlifepolicy,andithasearnedover70%ofitstotaloperatingprofitsinJapan. IthasbeenalongwayforAflactomakeitinJapan.Incorporatedin1955,itwasformerlycalledAmericanFamilyLifeAssuranceCo.Itstartedinsurancebusinessinasmallsix-roomrentedcomplexindowntownColumbus,Georgia.Initsearlyyears,Aflacofferedmainstreamlife,health,andaccidentalinsurance.ButitwastooweaktocompetedirectlyagainstestablishedplayersintheU.S,andnearlywentbankrupt.Realizingthatthecompanyhadtofinditsownrightniche,theAmosbrothers,foundersofthefirm,decidedtodesigninsurancepolicytohelpfillthegapsintheexistingprimaryinsurancecoveragemarket.Inspiredbythecreationofspecialtyinsurancearisingfromthepolioscareof1940s,theydevelopedcancerinsuranceproducttohelptheinsuredtopaythecostoftreatingthedisease.Thiswell-focusedspecialtyinsurancewasquicklyacceptedbyAmericancustomers,andAflac’sbusinessbegantoturnaround.Bythe1960’s,itpenetratedmarketsoutsideGeorgia,andestablisheditspresenceinmanystatesintheU.S.AsAflacstartedtolookforeignmarkets,anunexpectedincidentledAflactoenterJapan.In1970,John,oneofthecompany’sfounders,wenttoJapantoattendtheOsakaWorld’sFair.Duringthattrip,hewassurprisedtoseelotofJapanesedonningwhatappearedtobesurgicalmasks.Hewastoldthattheyusedthemasksasaprecautiontopreventthemfromcontractingacoldorinfluenza.Intriguedbythisphenomenon,Johnreasoned,“Anyonewhowearsamasktostayhealthywouldbeveryinterestedinsupplementallifeinsurance.”AftercomingbacktotheU.S.,JohnenthusiasticallytalkedtootherexecutivesofthecompanyaboutsellingcancerinsuranceinJapan.Atthattime,manyofthemweredoubtful,andconsideredita“wildidea.”EvenbigJapaneselifeinsurersdidnotbelievethatitwouldworkatall.WhenAflacapproachedthemaspotentialjointventurepartners,noneofthemtooktheoffer.Finally,Japan’sFinancialMinistryhandedoutAflacalicensetosellcancerinsurance.Betteryet,itwasaneight-yearexclusivelicenseormonopoly.TheFinanceMinistryevenfearedthatcancerinsurancewaslikelytobetoobigafailureforAflactohaveenoughassetstocovertheclaims.ThusAflacwasrequiredtoconductitsoperationsasabranchinordertogiveJapaneseauthoritieseasieraccesstothecompany’sworldwideassetsintheeventitsbusinessinJapanwentintotrouble.ThemonopolystatuswasablessingtoAflac.Itmeantthatithadenoughtimetotakeitsrootsinanewmarketforlong-termgrowth.ItturnedoutthatJapanwasanidealmarketforcancerinsurance.AtthattimeinJapan,cancerwassofearedthatmanypatientsweren’teventoldthattheyhadthedisease.Itwasoutoftheconcernthatpsychologicalimpactcouldbetoodevastatingtothepatients.AlthoughtheincomelevelwashighinJapan,thecostoftreatingthediseasewouldbeoverwhelmingforaveragefamilies.TomakeitsproductsmoreappealingtoJapanese,AflacchangeditsoriginalU.S.cancerinsurancepolicytobringitinlinewiththeneedsofthelocalcustomers.Specifically,Aflactailoreditsproducttopayanticipatedcancer-relatedexpensesnotcoveredbyJapan’snationalhealthinsuranceinalumpsumforeachdayaninsuredpersonwashospitalizedforcancertreatment,whereasAflac’sU.S.productatthetimecompensatedpolicyholdersexpensesonanitem-by-itembasis.ThismadeAflac’sproductasuitablesupplementtoJapan’snationalhealthinsuranceprogram.InJapan,mostofbiginsurershired‘insuranceladies”topitchpoliciesovercupsofteatorelatives,friends,andneighbors.Aflacconsideredsuchawayofmarketingtoocostly.Instead,itsetupin-houseagenciesinJapanesecorporationstoofferitspoliciestotheworkforcethroughautomaticpayrolldeductionplan.ThoughillegalintheU.S.,theseagencieswerelegitimateandcost-effectivedistributorsinJapan.Thefirmalsosetthepremiumaffordabletotheaverageincome-earners:$21amonth.Asaresult,Aflac’scancerinsuranceproductbecameahotsale.Todayover40,000JapanesecompaniesofferAflacproductstotheiremployeesandcustomers.Moreover,fewpolicyholderswoulddropout.IntheU.S.,onlyaquarterofhealthandaccidentalinsurancepolicyholdersstaywiththesameinsurerforadecadeormore;ButinJapan,75percentofAflacpolicyholdersremainwiththecompanyfortenormoreyears. Aflac’sgrowingbusinessinJapanhasbeenamajorfactorforitsoverallsuccess.AflacJapanhasbeenliterallyamoneymachine.Since1990,AflacJapanhasrepatriatedmorethan$1.5billioninprofitstoAflacU.S.Apartfromitscancerinsurance,nowthecompanyhasbeenofferingmorenicheproducts,anditisstillthriving.In2004,itstotalassetsweremorethan$54billion,anditstotalrevenuereached$12.6billion.Itsfourth-quarterearningsincreasedmorethan500percentandrevenuegrew21percent,bolsteredbybetter-than-expectedsalesinitsmedicalandordinarylifeinsurancepoliciesinJapan. Source:SonghuaHu,InternationalBusinessManagement,20062.3跨国投资经营理论2.3.1对外直接投资优势论现代西方跨国公司的经济理论，产生于本世纪60年代。史蒂文•海默(StephenHymer)开创性地将传统的产业组织理论，应用于对跨国公司对外直接投资的分析。他指出，由于不是在本国生产，存在着人地生疏的问题，一个公司在国外进行直接投资和经营时，明显地处于不利的地位。因此，对外直接投资可期望的长期收益，不仅要高于国内的最佳投资机会，同时也要高于东道国当地同类厂商的最佳投资机会。基于这种情况，跨国公司就必须具有同东道国厂商进行竞争的相对优势。这种带垄断性质的特定优势，来源于跨国公司的知识资产，比如技术诀窍或商业秘密等等，从而使它们能够成功地在国外进行生产经营。2.3.2产品生命周期模型 新产品最初在技术先进的国家内开发和销售，然后出口到其它发达国家；当进口国的市场需求增长到能够支持就地生产的程度时，企业就会在这些进口国投资；当产品标准化和市场饱和时，导致价格竞争和成本压力，企业就会到劳动力成本低的进展中国家进行投资生产。2.3.3产品差异模型 克鲁格曼强调垄断竞争中以产品差异为基础的对外直接投资。他认为，垄断竞争是国际企业活动的特点。不同厂商的同类产品，在专门大程度上能够相互替代，因此彼此竞争；但由于规格和功能上的差异，各自又有一定的垄断性。要在这种既有垄断又有竞争的条件下取胜，厂商不仅要降低生产成本，同时必须将产品加以改造，使之具有地域上的风格特色。当出口市场达到一定的规模时，在当地设厂就能利用东道国富集的生产要素，制造有地域特色的产品，扩大市场占有率。因此，直接投资不仅是一个企业在垄断竞争中使用的防卫性措施，同时也是一种打击竞争对手的进攻性武器。2.3.4直接投资货币现象论 金融学家艾立波认为，对外直接投资是一种货币现象。假定投资者不喜爱风险，市场就必须给承担风险者相应的酬金补偿。因此，以不同国家的货币定值的资产就有不同的收益率。收益率的差异，既反映了汇率的可预期的变化，也反映了对汇率变化不确定的补偿。这种补偿是吸引投资者持有该资产所必须的升水或货币酬金。由于市场活动存在的偏向，国外子公司的资产会被视为是以它的母公司所在地的同样货币定值的资产。假如一个公司所在国的货币“坚挺”，那个公司的资产就会在金融市场上获得较高的价格，因此该公司具有货币地区的优势。由此看来，国际直接投资的流向是与货币优势的变化趋势相吻合的。也确实是讲，由于一个子公司的利润率的资本化，以它母公司的货币为基础，具有货币优势的公司，就能够在金融市场上取得较低的贷款利率，并获得较高的资产价格，使它能够在货币疲软的国家以较低的成本购买企业和厂房，进行跨国经营。2.3.5资本国际多样化论 运用国际资本多样化的概念，是从金融学角度探讨跨国公司理论的另一种方式。一些金融学家认为，由于国际资本市场还不完全统一，建立跨国公司就成为资本的国际多样化的有效工具。国际资本市场的不完全竞争状态，造成了对证券投资远比直接投资更多的阻碍。因此，进行国外直接投资，实现资本的国际多样化，就能获得分散风险的效益。2.3.6企业生产理论模型 从结构上看，跨国公司只是是一种专门类型的多厂房企业。它的专门之处在于其生产基地超越了国界，而国外直接投资只是此类企业的一种与生产经营紧密相关的活动。因此，微观经济学里的企业生产理论，就专门自然地适用于跨国公司的分析。按照这种思路建立的严谨数学模型，推理出了有有用价值的结论，成为经济咨询公司为国际企业出谋划策的重要依据（参考前一讲的附录：“平行联合体模型：转移价格策略”）。2.3.7内部化经营论 彼特珀克莱与马克卡森从企业形成的角度动身，提出了市场内部化的观点，即，跨国公司是内部化经营超越国界的产物。他们认为，由企业科研活动所产生的知识资产，是企业的一种中间产品；由于这种中间产品市场的不完善，将这种市场内部化就能够充分实现知识资产的价值。知识资产在企业内部转让，花费的成本极少，既能幸免知识资产出售所可能造成的竞争对手，又给公司提供了运用其特定优势的巨大空间。内部化经营使跨国公司的操纵权和支配权在国际上得到扩大，精心选择的内部转让价格成为收入最大化的增值器。内部化经营不仅使各子公司能分享母公司的资产优势，而且整个企业也可取得多厂经济效益，利用全球的子公司网络开发生产资源和收集市场信息，通过企业内部交流达到生产要素的优化配置。2.3.8“欧利”优势论（OLIAdvantageTheory） 这种跨国公司的理论具有浓厚的综合色彩。邓念认为，一个企业会到国外进行直接投资，形成跨国公司，有三方面的有利因素：一是该企业具有所有权方面的优势（OwnershipAdvantage），即，它拥有某种垄断性质的知识资产或企业规模经济，使该企业具有国际竞争力；二是东道国具有比如原料资源丰富、市场或技术开发便利等地域上的优越条件（LocationAdvantage），能够吸引该企业进行直接投资；三是该企业具有内部化经营的优势（InternalizationAdvantage），尤其是在市场不完善或失效的情况下，以企业内部交易取代市场机制、减少交易成本的能力。具体包括母子公司知识资产共享的聚合效应、企业内部产品和生产要素优化组合的利益，从而形成该企业进行跨国经营的动力。2.4国家竞争优势：波特的钻石模型依照波特的菱形（或钻石）模型，一个国家的竞争优势，要紧取决于四方面的条件：要素秉赋、需求情况、相关产业和支柱产业、企业战略及其结构与竞争。要素秉赋包括自然资源和地理环境等差不多生产要素，也包括基础设施、通信设施、技术人员、科技水平等高级生产要素；需求条件指市场规模、消费者的成熟程度、产品质量和创新的要求情况；相关产业和支柱产业指关联产业进展的重要性；企业战略及其结构反映了治理意识形态，而竞争则促进了企业竞争优势的形成和保持。除了这些条件以外，机遇和政府作为两个变量也会阻碍一国的竞争力。菱形（或钻石）模型阐述了以上这些条件和变量之间的相互关系，能够用下面的结构图2.5来表示。波特的钻石模型具有广泛的应用性，它对企业的国际商务决策具有参考价值，因为它能够用于评估和分析一个国家的区位优势，从而有助于选择最合适的国家和地区进行直接投资活动。企业策略、结构与竞争机遇企业策略、结构与竞争机遇需求情况要素需求情况要素秉赋相关产业与支柱产业相关产业与支柱产业政府政府图2.4国家竞争优势的决定因素：波特的菱形模型考虑题：1.举例讲明波特钻石模型的运用有助于企业的国际商务决策。2.直接投资货币现象论能够解释二次战后跨国公司对外直接投资的大致动向。最初是美国大量的对外直接投资，紧接着是德日两国对外投资的扩张，然后在70年代至80年代初，出现欧洲跨国公司大举入侵美国的情况。然而，直接投资货币现象论从没有风行过，你明白它有什么不足之处吗？

Lesson3InternationalTrade:Theory&Practice第三讲国际贸易理论与实务案例3.1 裕明公司应向哪家银行提交单据？裕明有限公司是位于中国珠江三角洲地区的小型私有企业，老总曾是一家国有灯具制造厂的设计师。19世纪90年代初，他创立了自己的公司，从那时起，这家企业便开始生产照明用具，例如荧光灯、卤灯和节能灯等。起初，裕明公司的灯具仅在国内销售，1998年，裕明开始出口业务，并在海外专业杂志上刊登广告，公司治理人员参加广交会，从而使其出口逐渐增加，在公司收益中占越来越多的比例。2002年公司销量的70%来自于出口，总金额达到6百万美元，绝大部分的产品通过海运