一级人力资源管理师整理笔记

1、 战略性人力资源的概念：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制。是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的管理体系.▲2、 战略：战争全局的计划和方略、事关全局的大政方针。策略：根据形势发展变化制定的行动方针和斗争方式。▲3、 现代管理理论包括：古典管理、行为科学、社会系统、系统管理、管理科学、决策理论、权变理论。4、 战略性人力资源的特征：集当代多学科、多种理论的最新成果于一身极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，从仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求提升到企业发展的战略层面。（1） 战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统、行为角色、交易成本、人力资本、资源基础。理性选择包括行为角色、交易成本、人力资本、资源基础及代理理论，用户基础包括制度管理、资源依赖。（2） 人力资源部门的性质和功能变化：组织性质、管理角色、管理职能、管理模式。5、 战略性人力资源的衡量标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精细程度。6、 人力资源战略规划的概念：在对企业所处外部环境、内部条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理作出的总体策划。7、 企业战略的一般特点：目标、全局、计划、纲领、应变、竞争、风险。8、 人力资源战略规划的特点：精神性、可变可调性。9、 人力资源战略规划的重要意义：有利于明确未来相当长一段时间内的人力资源管理的重点、界定人力资源的生存环境和活动空间、发挥人力资源的管理职能的发挥及相关政策的合理定位、保持企业人力资源的长期竞争优势、增强领导者的战略意识、全体员工树立正确奋斗目标努力工作。10、 企业战略分为总体战略、业务战略、职能战略。按企业战略学，企业战略分为外部导向和内部导向战略。企业创新战略分为技术开发型和人力资源开发型。▲11、 人力资源战略规划的构成：按时限分为长期的人力资源总体战略规划和中短期的人力资源策略；按层级和内容分为总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、招聘策略、专才培养选拔策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上人力资源战略规划分为吸引、投资、参与三种策略。▲12、 人力资源策略与经营策略的关系：▲吸引策略对应廉价型竞争策略，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工积极性。如泰勒制。内向稳定的官僚式+外向稳定的市场式的企业文化。投资策略对应独特型之创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。如IBM。外向灵活的发展式+外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性，以保障全面质量控制TQC。如日本企业。内向灵活的家族式+外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略，内向灵活的家族式+外向稳定的市场式的企业文化。内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、明确、具体广泛详尽、明确职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾

绩效考评目标

行为'结果导向

个人'小组导向培训内容薪酬原则基本薪酬水平

归属感

雇用保障注重短线目标

重视实际成果

以个人为主应用范围有限

的知识和技能

对外公平

水平较低

低

低绩效考评目标

行为'结果导向

个人'小组导向培训内容薪酬原则基本薪酬水平

归属感

雇用保障注重短线目标

重视实际成果

以个人为主应用范围有限

的知识和技能

对外公平

水平较低

低

低注重长线目标

重视行为与成果

以小组为主

应用范围广泛的知识和技能对内公平水平较高较高较高注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估应用范围适中的知识和技能对内公平水平适中很高很高13、 人力资源战略规划的主要影响因素：外部环境和条件有劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；内部环境和条件有企业文化、生产技术、财务实力。14、 人力资源战略规划的设计要求信念、愿景、任务、目标、策略。15、 企业人力资源内外部环境的分析：外部环境包括社会环境、劳动力市场环境功能、劳动法律法规、产业结构、同行业劳动力供需、竞争对手策略。内部环境包括人力资源现状、人员素质结构、专才需求、岗位适合度、绩效；组织结构、企业文化、人力资源管理规章制度及人事政策。16、 企业人力资源战略的决策：SO进攻型、WT防御型、WO扭转型、ST多样型。17、 企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实、实现内部资源的合理配置、建立完善内部战略管理的支持系统、充分发挥领导者的核心和导向作用、有效调动全员积极性。★18、 企业人力资源战略规划的评价与控制：确定评价内容、建立评价标准、评估实际绩效、根据分析结果采取行动。评价的具体内容有战略使命与目标执行情况、局部与全局、影响战略的主要因素和变化、部门及员工对战略目标实现的贡献.★19、 企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。▲20、 企业集团的基本特征：以母子公司为主、以产权为主要联结纽带、多个法人企业组成的企业联合体、具有多层次结构。21、 企业集团在国民经济中发展中的作用：市场秩序的自主管理者，避免企业之间过度无序竞争；国家技术创新体系的支撑主体；推动国际产业结构调整，促进产业升级的主导力量；很快形成在国际市场竞争中的优势，维护国家经济主权。22、 企业集团的独特优势：垄断、旗舰、战略、技术创新、分工协作、规模经济、迅速扩大组织规模、无形资产资源共享。23、 企业集团的管理体制的特点：管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理活动的协商性、管理协调的综合性、利益主体的多元性与多层次性。24、 正确处理集团利益关系的几个基本原则：等价交换、平等互利、共同协商、适度让步、集团整体效益与成员企业利益统一。25、 国外企业集团管理体制类型有欧美型、日本型。特点有组织严密性、因地制宜、重视人的作用。26、 国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业，母公司集中投资决策、经营决策并承担经营责任，子公司拥有相对独立的经营自主权；集团本部事业部型企业，集团本部为投资中心通过资金、计划、分配、人事控制，事业部具较大自主权。27、 企业集团组织结构的层次：核心企业通过资本参与、提供贷款、人事结合控制子公司。核心企业与其子公司、协作企业的关系分为垂直、水平和混合三种形式。国外产业型集团对协作（关系）企业的制约和控制有：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。▲28、 企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型.▲29、 企业集团组织结构的影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素有共同投资、经营范围、股权拥有。30、 企业集团组织结构的变化趋势：半紧密型和松散型成员企业迅速增加。31、企业集团组织结构模式的选择：31、▲32、 企业集团职能机构的职权：根据集团负责人布置，为协商议事机构的重大决策磋商提供信息或备选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划、其他专题计划并负责后续的组织实施；根据协商议事机构的决策，集中资源开展公关活动、优化组合成员企业的生产经营；抓好集团经济活动分析的同时，协调指导成员企业生产经营；抓好成员企业不能单独处理的业务工作。▲33、 企业集团职能机构的形式：依托型、独立型、智囊机构及专业中心专业公司。▲依托/依附型的职能机构，即两块招牌，一套/一套半人马，优点是层次精简、彼此熟悉而权威高易协调，缺点是职能部门任务重易失误，忽视其他成员企业利益或因避嫌而不敢果断处理；独立型的职能机构，即在各成员企业之上，独立建立，适用于行政性、企业性公司转变而来的企业集团，实力相当企业组成核心层的企业集团，股份制企业集团。优点是职能部门职责明确、层次清楚，一般不会偏袒，缺点是短期内难以形成高效灵活、强有力的管理系统；智囊机构及专业公司和专业中心，可依需要设立。智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。专业公司和专业中心一般独立核算、自负盈亏，提供服务需计价结算。34、 企业集团组织机构运行监控：各职能部门和业务部门的功能执行情况、工作效率评定，组织中纵向与横向管理的协调关系。要正确处理好三种关系：直线主管与参谋人员、集权和分权、主管与下属的授权。★35、 人力资本的概念：能够带来现在或未来收益的，存在于人体中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。36、 人力资本的含义：活的资本、由一定费用投资转化而来、通过生产劳动转移和交换实现价值和价值的增值。▲37、 人力资本的特征：无形资本、能动性、累积性、时效性、收益递增性、无限创造性、个体差异性。▲38、 企业人力资本的概念：全体员工投入到企业中的能够给企业带来现在或未来收益的知识、技能、体能等投入量的价值。39、 人力资本管理既包括经理人员对员工管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者和人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排，更强调人价值大小差异，人不是成本不是被雇佣者，而是投资者。40、 狭义的人力资本：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。41、 人力资本管理的主客体：员工对自身、股东对董事会、董事会对经理层、经理层对企业内部。人力资本管理的研究对象：各层次人力资本主客体的工作性质、岗位特点和职能及关系；企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系；有效配置合理利用人力资本.★42、 企业集团人力资本管理的内容：人力资本战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励与约束机制。43、 企业集团人力资本管理的特点：整合与协同效应、以母子公司人力资本管理为重点、以产权控制为主间接控制、具多层次结构。44、 企业集团人力资本管理的优势：在更广阔领域内获得与配置、发挥团队优势和整体实力、很强的吸引优秀人才的优势、人力资本可在集团内部转移。45、 制定与实施人力资本战略的主要任务：未来人力资本配置计划、以投入的人力资本的大小获取相应比例的企业所有权、控制短期需求增加供给促进获得与保留高价值存量人力资本、教育使其增值、投资、招募稀才专才。★46、 制定企业集团人力资本战略的作用：指导所有人力资本管理活动围绕最重要问题展开、与企业总体战略密切联系、确定如何进行员工及其知识技能管理以实现其战略目标、有助于各级主管在明确方向和目标的前提下抓重点。★47、 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。48、 企业集团人力资本战略的制定：方法有双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。重要组成部分有行动计划、资源配置。49、 人力资本管理的费用支出有人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、人力资本投资。50、 企业集团人力资本战略的实施：统一认识、战略的计划、战略的实施、控制与评估。51、 人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。52、 岗位胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者与绩劣者的潜在的深层次的各种特质.▲53、 岗位胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异者与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式.▲54、 岗位胜任特征的分类：按运用情景分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；按主体不同分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；按内涵大小分为元胜任特征、组织内部胜任特征、行业通用胜任特征、行业技术胜任特征、标准技术胜任特征、特殊技术胜任特征；按区分标准分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。55、 岗位胜任特征模型的分类：按结构形式分为指标集合式、结构方程式；按建立思路分为层级式、簇型、盒型、锚型。56、 研究岗位胜任特征的的意义和作用：在人员规划方面引导工作分析价值导向更具目标性、与企业文化和经营目标密切联系；在招聘方面人才核心特质和动机成为选拔重点、解决了择人导向不一和文化冲突问题、人岗组织三者匹配、兼顾劳动契约和心理契约；在培训开发方面加入员工潜能品质和个性特征的培养、量身制订培训计划突出重点、有利于员工职业生涯发展；在绩效管理方面是确立绩效考评指标体系的前提、是完善绩效考评管理体系的保障.★57、 构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型。58、 建立岗位胜任特征模型的原则：不重叠、能区分、易理解。59、 行为事件访谈法：开放式的行为回顾调查技术，要求被访者列出成功事件、不成功事件或负面事件各三件并详尽描述和表达看法。采用问卷和面谈相结合，访谈者事先不知道被访谈者属于优秀组还是一般组，需准备提问提纲；历时1到3小时，在征得访谈者同意后可录音。其他分析效标样本的方法还有问卷调查、观察、专家小组、专家系统数据库、全方位评价法。★60、 构建岗位胜任特征模型的方法：定性方法有编码字典、专家评分、频次选拔，定量方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。▲61、 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较分析：▲（1） 测量的对象：前者针对群体，后者针对个体。（2） 测量的目标：前者考察被试全面、灵活运用管理知识及分析判断应变能力；后者考察被试计划组织、预测决策、沟通协调能力。（3） 测量的方法：前者是在沙盘上借助图形筹码直观显示企业信息，每6人一组分配角色，在模拟情景下面对竞争预测市场需求和分析竞争对手决定企业长中短期策略并按规定流程运营、结算经营成果、讨论改进方案、继续下一年经营。特点是场景激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、考察综合能力。它的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他人事测评方式难以比拟的。后者是要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信函等公文进行处理，考官依据被试处理公文的方式和理由来评价被试的个性和能力。特点是测试时间较长常被作为选拔和考核的最后一个环节、从技能和业务两个角度测查、考察内容广泛、情景性强、对评分者的要求较高。不足在于评分比较困难、不够经济、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力发挥的影响较大。（4） 测量的过程：前者约7-8小时。其中被试热身1小时。考官初步讲解0.5小时。熟悉游戏规则1小时。实战模拟6到8个经营年度5小时。阶段小结（每个运营年度15~30分钟）。决战胜负。评价阶段。后者约2小时。向被试者介绍背景、发公文一套（5-15份）、把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。常见的测评纬度有：计划安排、组织领导、分析决策、风险态度、信息敏感、个人自信心、书面表达。（5） 测量的结果：前者适用于高级管理人员；后者适用于中高层管理人员。62、 公文筐测试试题的设计：工作分析、文件设计、评分标准。63、 心理测试：在控制情境下向被试提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为行为性样本，从而对个人行为作出评价。64、 心理测试的分类：按内容分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；按形式分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试。65、 标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模及较好的信度、效度和项目分析数据。66、 个性指人的特性中除能力以外部分的总和，是与社会行为有关的心理特质的总和。基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性。67、 影响个性形成的因素有遗传因素、环境因素、重大生活经历。68、 能力指个体顺利完成某项活动所需的系统和条件，并直接影响绩效的个性心理特征，是内在心理品质。69、 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。70、 职业心理测试的种类：学业成就测试；职业兴趣测试（SCII/COPS/库德）、职业能力测试（比奈西蒙/韦克斯勒成人智力/瑞文推理，GATB/DAT/MAT/CAT、职业人格测试（16PFQ/MBTI/SDS/霍兰德）、投射测试（RIT/TAT）0A71、 投射测试分为联想法（荣格文字/RIT）、构造法（TAT）、绘画法、完成法、逆境对话法。72、 心理测试的设计标准和要求：标准化、信度、效度、常模。信度包含题目、施测、评分、解释的标准化，效度包含结构、内容、效标关联效度。73、 选择心理测试方式考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。74、 应用心理测试应注意的问题：对使用者进行专业训练、将心理测试与实践经验相结合、妥善保管心理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。75、 制订招聘规划的原则：充分考虑内外部环境的变化、确保员工的合理使用、组织和员工共同长期收益。76、 招聘规划的分工与协作：高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用标准；部门经理、人力资源部经理。77、 企业人员招聘的环境分析：外部有技术变化、产品及服务市场战况（市场状况对工作量和工资的影响，市场预期对劳动供给量的影响）、劳动力市场（供求关系、地域环境X竞争对手；内部有组织战略、岗位性质（职责和挑战性、发展和晋升机会）、组织内部政策与实践（人力资源规划、内部晋升政策）＜）★78、 企业吸引人才的因素分析：良好的组织形象和企业文化、增加岗位成就感、赋予更多更大责任和权限、提高岗位安全感稳定性、保持工作学习与生活的平衡。79、 企业吸引人才的其他途径：营造尊重人才氛围、介绍企业真实信息、与职介机构保持密切联系、建立人际关系网、利用廉价广告机会、巧妙获取候选人信息。★80、 人才选拔的程序和方法：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。▲筛选申请材料。淘汰比例通常为6：1：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历真实可信度；自我评价的适度性；推荐人资格审定及评价事实依据；书写格式的规范化；联系方式的自由度。预备性面试。HR进行对简历内容简要核对；仪表气质特征；通过谈话考察其概括化的思维水平；观察非语言行为；与岗位要求的符合性（这是高分限制项目）。81、 内部晋升制的作用：及时补缺，保持企业工作的连续性和稳定性；减少雇佣新员工所耗费的人、物、财力，节约一定时间和管理成本；构建完善晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造性；保持晋升路线顺畅通达，避免专门人才流失，吸引外部优秀人才。不足有：近亲繁殖、因循守旧、产生矛盾。82、 竞聘上岗：打破因循守旧和论资排辈的传统体制，真正体现能上庸下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识。委外还是自建领导小组、员工参与晋升决策、参考岗位分析结果、选择晋升策略和人才测评技术、过程规范防止歧视并鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、晋升结果评估；试用期考察制度降低降职带给员工的伤害。83、 员工晋升制的种类：有外部聘用制、内部晋升制。内部晋升制按晋升幅度分为：常规和破格；按工资待遇分为：职务和工资同时晋升、职务晋升而工资不晋升、职务不晋升而工资晋升；按选择范围分为：公开竞争型和封闭型。▲84、 晋升策略选择：以员工实际绩效为依据、以员工竞争能力为依据、以员工综合实力为依据。▲85、 实施晋升策略应采取的措施：企业员工晋升过程的正规化、采取有效措施克服并防止晋升中的歧视行为、建立并完善企业工作岗位分析绘制岗位晋升路线图、强调企业内部晋升政策、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、定期公布内部岗位空缺情况。▲86、 晋升的基本程序：部门主管提出晋升申请书。人力资源部审核与调整，并提出岗位员工空缺报告。选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。87、 晋升的选拔方法：配对比较法、主管评定法、升等考试法、评价中心法、综合选拔法.▲88、 调动的目的：满足企业调整组织结构的需要、使晋升渠道保持畅通、处理劳动关系冲突的有效方法、满足员工的需要、获得不同经验的重要途径。89、 工作岗位轮换：新的岗位唤起员工的工作热情；是一个学习的过程，增强合作意识；改善团队小环境的组织氛围；成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；增加员工就业的安全性；可有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。90、 降职在处理老员工和裁员时使用，需完善试用期考察制度，降职通告的处理可事先征求本人意见。▲91、 员工调动政策应规定告知调动时间、支付调动费用等，以最大限度降低损失避免法律诉讼。异地调动会给员工带来一定的迁移成本，给家庭生活带来不良影响，可写入劳动合同。跨国调动应在双方都能接受的情况下进行；充分考虑员工要求，给予足够帮助；根据不同的6个阶段采取不同的政策。92、 员工处罚的管理：一般对员工采取处罚措施的情形有：未按规定上下班、不服从上级领导、严重干扰他人工作、违反安全操作规程、偷盗、其他。处罚措施有：谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。▲93、 员工流动率定期调查表：企业工作条件和环境、员工个人发展、员工家庭生活、其他。94、 总流动率=某时期员工流动总数除以同期员工平均人数乘以100%。缺点在于不能反映流动具体原因，因此可分类统计：主动辞职率=某时间内主动辞职的员工数除以同期员工平均人数乘以100%。被动离职率=某时间内被动离职的员工数除以同期员工平均人数乘以100%。员工辞退率=某时间内因某种原因被辞退的员工数除以同期员工平均人数乘以100%。员工流失率=某时间内某类别流出员工数除以同期期初员工总数乘以100%。员工留存率=某时间内某类别在职员工数除以同期期初员工总数乘以100%。或员工留存率=1一员工流失率。▲95、 员工变动率主要变量有：工作满意度、对在企业内未来发展的预期和评价、对企业外其它工作机会的预期和评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。★96、 员工流动率的其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、员工流动后果分析。97、 员工培训开发系统的构成：培训开发需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。▲P162-16498、 员工培训开发的发展趋势：加强与外界的合作、加强新技术的运用、新型培训方式的实施与开发、加强智力资本的存储和运用（内网开发、学习型组织、知识经理）。99、 企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。100、 员工培训开发规划的内容：如何使规划符合投资效益而得到高层重视与支持，如何结合企业发展需求制定合适的中长期培训开发和年度计划，如何满足员工职业生涯发展需求，规划如何实施才能充分发挥作用。★101、 员工培训开发规划的制定前提：除分析企业外部培训环境外，还应分析经营战略与培训需求、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。★P168102、 员工培训开发规划的制定：需求调查分析提出分析报告一确立总目标和总任务一对照现状明确各类人员的培训目标、内容和要求一初步拟定草案并反复征求意见，进行必要修改和调整一上报审批后择日正式发布并组织实施一各部分别制定年度培训计划把规划目标落到实处一人力资源部审核年度计划并指导监督检查；每年对执行情况做评估，阶段性总结，修正规划，提出新的要求。103、 年度培训计划的内容：培训组织机构、项目运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制。104、 年度培训计划制定的基本步骤：自上而下启动的前期准备，包括总结、动员；培训调查与分析；自下而上形成主体内容并由培训部门平衡、重组进行效益预估和潜在问题分析；审批与开展。105、 制定年度培训计划的基本要求：各部门初步制定体现员工和部门需求；培训部门做组织层面的培训需求分析，作为年度培训计划的方向；培训部门综合所有计划，论证评价，得出公司年度培训计划；各部按已通过的年度培训计划，对本部门的进行修改调整，并提交培训部门备案。106、 员工培训开发规划的注意事项：高度重视、落实到部门、清晰界定培训开发的目标和内容、重视培训方法\培训学员'培训师的选择。107、 培训文化的含义：企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。108、 培训文化的功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题和解决方法。109、 培训文化的发展过程：萌芽、发展、成熟。区分指标：计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。企业是否真正理解和认识现代培训？是否真正拥有行之有效的培训规划与实施计划？是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系？110、 学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。111、 学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；由多个创造型团队组成；具有创造能量的组织；自主管理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织（个人终身学习、团体学习、学习工作化）。112、 学习型组织的功能：从个人层面，为个人创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；从团队层面，鼓励共同合作和团队学习；从组织层面，有助于建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；从社会层面，使学习组织与环境相结合相适应。113、 学习型组织的构建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。具体要求有：对员工学习活动进行全面管理；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；明确构建学习型组织的各类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动中，树立正确的学习价值观。114、 组织学习力的培养：对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的传递速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。115、 创新能力：在前人发现/发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。包括提出问题、解决问题。116、 常见思维障碍有：习惯性；直线型；权威型；从众型；书本型；自我中心型；自卑型；麻木型思维障碍。117、 思维创新：发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。其中发散思维分为逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。想象思维分为有意想象和无意想象，有意想象分为再造型、创造型、幻想型。联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。AP186-191118、 方法创新：设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。其中设问检查法有奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法；组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法；分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。"203-214119、 智力激励法的基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人。120、 培训成果转化的4个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。121、 培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。122、 培训成果转化机制：环境支持机制、激励机制。环境支持机制有管理者支持、同事支持、受训者配合、应用所学技能的机会、技术支持。山??^-??。123、 培训成果转化方法：学习小组、多阶段培训方案、行动计划、应用表单、营造支持性的工作环境。▲124、 促进培训成果转化的技巧：培训师授课风格；培训师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间讨论在工作中如何运用培训内容；在工作上立即应用；考核奖励机制.▲125、 职业生涯管理的概念：组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。126、 组织职业生涯管理的目标：员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展。127、 组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。128、 组织职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适。129、 组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。130、 组织职业生涯发展规划的制定要求：为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展的需求、为员工考虑新的或非传统的职业通道、拓展跨部门跨专业跨岗位的职业通道、通过由横向与纵向工作变换而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。131、 职业生涯路径设计：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。▲（1） 传统职业生涯路径：基于晋升，员工的发展限制于一个职业部门内，其工作年限决定职业地位。（2） 网状职业生涯路径：由传统路径改良，基于晋升，以划分的岗位“族”为单位，提供更多职业发展机会、员工寻找志趣相符的工作、人员转岗安排增加应变性。（3） 横向职业路径：横向调动，使工作具有多样性。（4） 双重职业路径：针对专才，如技术、财务、工程等，其职业发展体现在薪酬变更上。132、 组织职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录及职业公告制度、设计职业生涯发展规划方案、提供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。133、 在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题：基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。134、 组织对职业锚的开发：分配挑战性工作以提供机会；帮助和指导员工寻找职业锚，采取写自传、志趣考察、24小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来收集个体具体资料并从中归纳出一般结论以帮助员工认识自己一般形象；指导员工确认职业锚和职业发展通道，即在岗位梳理和分析基础上确定组织需求，将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。135、 职业生涯早期的管理：相互接纳的表示、相互接纳过程中的问题解决。136、 职业生涯中期的管理：提拔晋升职业通道畅通、改善工作环境和条件增加报酬福利、安排挑战性/探索性的工作任务和新的工作任务、工作轮换、继续教育和培训、赋予员工以良师益友的角色、实施灵活的处理方案。137、 职业生涯后期的管理：细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。138、 职业生涯的系统管理：层次系统、过程系统、保障系统。其中过程系统包括开发需求与规划、投入与产出、评估与反馈系统。保障系统包括思想建设、组织建设、制度建设。139、 组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。140、 组织职业生涯系统化管理方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动相结合；持续不断的交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；不懈的监督、评估和修改。141、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。142、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的运用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效管理为人员配置、员工培训、薪酬调整提供了依据。143、 绩效管理体系设计的方法体系：主要有MBO、KPI、BSC。144、 绩效管理系统设计步骤：前期准备工作、绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系、绩效制度。▲145、 关键绩效指标体系的设计：战略地图一任务分工矩阵一目标分解鱼骨图。关键绩效指标的原则：SMART，即明确性，明确具体的；可测性，可衡量的。可达成，可达到的不能高不可攀；相关性，与战略目标密切关联；时限性，明确的时限要求。关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解（年-季-月-周-日，企业-部门-班组-岗位）。146、 KPI指标库：编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式。147、 绩效考评运作体系：包括设计考评组织、考评方式方法、考评工具、考评流程。148、 考评方式方法有品质主导型、行为主导型（包括主观考评和客观考评）、结果主导型、综合型。149、 绩效考评的程序：确定考评指标、考评者和被考评者一确定考评的方式和方法一确定考评时间一按层级关系自上而下进行考评一计算考评的成绩一绩效面谈与申诉一制定绩效改进计划。150、 绩效反馈面谈的步骤：营造和谐氛围一说明面谈目的、步骤和时间一讨论每项工作目标考评结果一分析成败，重点讨论如何改善并达成共识一讨论培训开发、是否支持帮助一达成一致，签字。技巧有平等沟通；关注肯定长处；提前提供考评结果，强调客观事实，提示事先承诺；共同讨论；重在未来计划发展。151、 绩效考评结果的应用：基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整（绩效矩阵）。152、 绩效管理诊断的内容：诊断绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接、绩效管理制度。153、 平衡记分卡：1992年罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿创建了平衡计分卡。▲优点有克服财务评估的短期行为、将组织战略转化为各层绩效指标和行动、员工理解组织战略和目标行动一致、提高组织整体管理水平实现长远发展。（1） 财务方面，成长/导入期：市场占有率/投资周转率/收入成长率、人均销售/新产品或顾客或地区销售额占比/研发费占销售额比率。保持/成熟期：市场占有率/投资报酬率/经济附加值、人均利润/营业净利润额/销售报酬率、流动资金周转率/间接费用占比/成本降低率/成本与竞争者比较/、顾客/产品类别利润额。收获/衰退期：返本期间/单位成本/现金净收入、顾客/产品类别利润率/不获利润顾客数所占比率。（2）客户方面，①市场份额：市场占有率；②客户保留度：旧顾客人数/销售额增减；③客户获取率：新顾客人数/销售额占比；④客户满意度：满意度/价格与竞争者比较、服务水平/服务态度、质量/速度/时间指针；④客户利润率：顾客/区域类别利润分析。（3） 内部流程方面，①革新：新产品推出速度/销售额占比/研发费占比、设计水平/工程水平/修改次数；②营运：生产效率/单位成本/耗损率/质量标准/定单交货、安全意外次数/受伤次数；③售后：顾客满意度/成本/质量/速度。（4） 学习与成长方面，①员工能力：满意度/流动率/生产力、技术水准/管理水平/培训次数/奖赏士气、新产品数量/销售额占比、制造过程改善/废料降低；②信息能力：信息系统更新；③激励、授权与协作：员工提案改善建议次数、因员工提议节省成本金额、企业文化。154、 平衡计分卡的特点：外部衡量与内部衡量之间的平衡，期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡，定量衡量和定性衡量之间的平衡，短期目标与长期目标之间的平衡.▲155、 作为战略管理工具的BSC：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（战略体系）；分析内外部环境（战略分析）；制定企业战略目标（战略选择）；战略执行与跟踪（战略执行）战略评估与控制（战略控制）五个过程。156、 平衡记分卡的应用的前提：企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标能够达成一致且个人利益服从组织整体利益；平衡计分卡的4个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。157、 设计与运用平衡计分卡的障碍：技术上的障碍有指标的创建和量化、指标的数值和权重确定、如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系、如何衔接组织考评与个体考评；管理水平上的障碍有组织与管理系统、信息交流、对绩效考评认识。158、 实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景与战略；建立平衡计分卡；数据处理；将指标分解到企业、部门和个人，并与目标比较发现数据变动的因果关系；预测并制定每街季/月的绩效衡量指标的具体数字并与企业的计划和预算结合;实施和考评并与薪酬奖励制度挂钩;经常采纳员工建议并改进企业战略。★159、 利用平衡计分卡建立企业绩效指标体系：建立企业愿景与战略一建立BSC明确指标类型一企业、部门、岗位BSC-KPI库。★160、 平衡计分卡数据处理：定性数据的处理隶属度赋分、定量指标的处理无量纲、确定评价指标的权重专家打分、数据综合处理逆序法、数据比较分析。161、 薪酬的形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利保险和服务。162、 薪资战略的中心任务和意义：确立科学的薪酬管理体系、制定正确的薪酬政策、采取有效的薪酬策略以支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。163、 企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系服从服务于经营战略，并与总方向和总目标密切结合。创新战略，以市场为导向的动态工作分析，强调冒险、激励创新，重点放在激励工资上；成本领先战略以效率为中心，少用人多办事，系统控制、提高可变工资比重；顾客至上战略，以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。164、 薪酬战略的目标：效率目标、公平目标、合法目标。▲效率目标：优先，分解为①劳动生产率提高程度、②劳动力（人工）成本增长程度、③工作绩效、客户满意度、产品数量质量。公平目标：基础，对外公平、对内公平、对员工公平。以及程序公平和决策过程公平。165、 薪酬战略的构成：外部竞争力、内部一致性、员工贡献率、薪酬体系管理。▲外部竞争力（外部公平）：双重影响有吸引留人、控制成本。直接影响“效率”“公平”。薪酬战略决策基点，保障薪酬制度体系有效性的主要决策。内部一致性（内部公平）：不同岗位、不同技能水平员工间的比较，即对企业目标所作的贡献大小。对同类或不同类岗位都是影响薪酬水平的决定性因素。间接影响“效率”。员工贡献率（员工公平）：企业相对重视员工的业绩水平，从根本上保障“效率”和“公平”目标。薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。制订与执行者应回答：薪酬方向与目标在未来5年以上吸引并保留所需人才；薪酬政策与策略能最大限度激发积极性、提高个体/总体劳动效率；员工感受到薪酬体系公平合理合法。166、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的：促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业战略的实施、培育和增强企业的核心能力、营造响应和实施变革的文化。167、 薪酬战略设计的技术：从战略、制度、技术三个层面。（1） 外部竞争力：通过薪酬市场调查参照同行类似岗位薪酬等级水平，步骤：界定同行相互竞争的劳动力市场及其调查范围f调查f正确定位被调查岗位的薪酬水平f提出具吸引力竞争力的报价。（2）内部一致性：工作岗位分析（责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基本要素）确定岗位相对价值f借助员工绩效考评、素质测评等来描述与员工技能之间的关系。（3） 员工贡献率：借助专门的技术技巧。168、 交易收易：强调现金和福利形式。关联收易：注重员工的社会心理需求。高薪低责任，雇佣式，如1汽；高薪高责任，宗教式，如微软；低薪低责任，商品式，如麦当劳；低薪高责任，家庭式，如星巴克细腻的咖啡公司。169、 构建企业薪酬战略的基本步骤：评价整体性薪酬战略的内涵；使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化，更具操作性；重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时调整。170、 影响薪酬战略的因素分析：社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、工会组织的作用、企业文化与价值观、员工对薪酬制度的期望、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。171、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断：体系运行的系统性和可靠性；提出的决策能否为企业创造价值；薪酬体系与经营战略之间是否相适应、相促进；薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套性。172、 薪酬战略的正确定位：与外部环境、经营战略保持一致，没有最好只有最合适、坚持系统性/配套性/实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；引导作用赢得竞争优势。173、 现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本理论。174、 对劳动力需求模型修正的3个理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。对劳动力供给模型修正的3个理论：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。员工薪酬水平的上线是劳动力市场状况，下线是产品市场（竞争程度和产品需求）。175、 工资效益理论：工资效益=产出/工资=劳动/工资乂（总产值-物耗价值）/劳动176、 四种不同的薪酬策略：跟随型、领先型、滞后型、混合型薪酬策略。跟随型：跟随的理由是员工不满低薪引起生产效率下降；制约招聘能力；高层决策者应关注同行业薪酬水平，关系外部竞争力和内部成本合理。薪酬成本和吸纳能力接近对手，适用于平稳发展期，保持与外部市场的平衡。无工会组织常采用跟随型和领先型。领先型：高薪用人，吸纳能力强，弥补岗位负面影响。问题有成本大影响产品/服务竞争力、高薪转嫁给消费者、选才？对资产回报率几乎无影响，而多种薪酬形式更能有效引导员工。滞后型：创业、转型、衰退等特殊时期，或经济萧条期。混合型：非传统型。不同员工群体选择不同策略，将薪酬问题引入HR管理的大环境。177、 激励理论：马斯洛的需求层次、赫兹伯格的双因素、麦克莱兰的需要类别（成就/权力/亲和）、弗罗姆的期望理论：动机=效价X期望乂工具。178、 分享理论：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红。179、 企业激励措施：内部激励和外部激励。内部激励特征是内在动机、自我实现、行动中获得满足，包括工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。外部激励特征是外在动机、外力驱使、行为结果和渴望回报联系起来，包括物质报酬因素、非物质报酬因素、惩罚和监督。180、 评价薪酬制度的目的：不断完善薪酬激励方案，提出适合企业自身特点的方案；充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。181、 薪酬制度的评价：目的是不断完善、提出更加合适的、充分发挥保障激励功能。方法有薪酬满意度调查；调查分析战略结构流程、工资财务数据、制度内容；评价工资方案。工资方案的评价内容有：管理状况、明确性、能力性、安全性。182、 优化薪酬制度的特征：从劳动者的角度，简单明了、便于核算；认同工资差别、至少保证基本生活；同工同酬，同绩效同酬；有安定感，有积极性。从企业角度应：发挥劳动潜能、提高经济效益；有助于员工的团结协作；吸引高效率、合格的劳动力。183、 经营者年薪：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。184、 经营者年薪制的特点：其核心和宗旨是把企业经营者利益与本企业职工利益相分离，以确保资产所有者的利益；突出重要地位，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；较好体现工作特点；收入公开化、规范化。185、 经营者年薪设计：（1） 何种企业实行：S模式、N模式、Y模式。（2）范围：S模式为董事长、总经理和党委书记；法人代表；N模式为经营集团全员。（3） 支付形式：基本年薪+效益年薪；基本年薪+用于购股的效益年薪；基本年薪+认股权。（4） 结构模式：年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；S/Y模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；WH模式年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。WX模式基本年薪部分以劳动力市场价位为基础，考虑企业总资产、销售收入规模、企业状况，在竞争性企业中采用协商工资制，在垄断性企业中采用岗位系数年薪制。方法有F、B、Y的分类定级综合指标、单一企业规模类型绝对水平、单一企业规模类型系数、单一企业规模倍数、单一企业净利润指标、单一所有者权益指标确定岗位系数。效益年薪部分取决于经营成果，参考责任大小、难易程度。（G模式为风险收入）。（5）支付与列支渠道：S/WH/J/N模式，基本年薪列入成本（按月现金）；增值年薪列入成本（年终考核后一次性现金支付）；奖励年薪企业税后利润提取（现金、股份、可转换债券）风险收入：分上市公司和非上市公司；年功收入在风险收入支付时一起支付;。（6）风险抵押金：0.5倍风险收入的G模式、0.5倍基础年薪的N模式、2倍基本年薪的Y模式、按规定缴纳的WX模式、未规定缴纳的J模式。（7） 领导班子其他成员收入：0.6N模式、0.7J模式、0.4-0.6Y模式、1-0.8-0.6~0.8T模式。186、 股票期权的概念：买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。187、 ESO：经理股票期权，特指公司赠与经理人员可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票的权利。出售时间自定，行权价与行权日市场价之间的差价是经理人的收益。最早产生于美国，一般一年进行一次。一般无偿授予，但亦有要付出一定的期权费。188、 股票期权的特点：是权利而非义务，是公司无偿“赠送”行权价。股票不能免费得到，必须支付“行权价”。是在市场中实现的一种不确定预期收入，企业没有现金支出，降低了激励成本。最大特点是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一致。189、 股票期权的赠与计划内容：（1） 参与范围：董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权，决定授予数量和行使价格。（2） 行权价，即执行价格，是设计的关键：低于现值，现值有利法；高于现值，现值不利法，适用于股价看涨、等于现值。激励型的执行价格不得低于授予日公平市场价格。（3） 行使期限：一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。按授予时间表以一定比例匀速或加速进行，其目的是在一定时间内保持约束力，避免短期行为。（4） 授予数量：Black-Scholes模型、根据要达到的目标决定期权数量、经验公式：期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格*5年平均利润增长率）。（5） 股票来源：公司发行新股票、通过留存股票帐户回购股票。（6） 执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。190、 对股票期权的管理：两级管理，董事会、宏观上建立比较规范的监督管理制度。191、 期股的含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。192、 期股的特点：当期（签约时或任期初始）的购买行为，在未来兑现股票权益；可出资购得，也可通过赠与、奖励等方式获得；在到期前不能转让或兑现，既有激励作用又有约束作用。193、 股票期权与期股的区别：①购买时间：未来购买，即买即卖；当期购买，未来兑现。②获取方式：行权时必须出资购买；可出资购买，也可被赠与、奖励。③约束机制：只有激励，没有约束；既有激励，又有约束。④适用范围：上市公司；所有企业。194、 经营者期股试点原则：按比例有偿认购、激励机制与约束机制结合、短期利益与长期利益结合；责权利结合、管人与管资产结合、按劳分配与按生产要素分配结合、大胆探索与稳妥操作结合。有SBJ三种模式。195、 期股计划的内容：（1） 适用范围：S/B模式在经改制的国企；J模式在已改制的国企，都须经出资人或股东会同意°S/B模式的激励对象为董事长和总裁、总经理，J模式扩展为经营者群体，激励主体为出资人、股东会或国资授权经营公司。（2） 期股形成：增资扩股中形成、股权转让中形成、经营者业绩延期兑现转换的股份、在改制基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股。（3） 经营者期股的获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件；期股的限额与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例。（4） 经营者期股红利兑现及用途：S模式：一份兑现后归经营者本人，一份用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款，一份在增资扩股时转为投入的股本金。B模式：红利全部补入所认购的期股；J模式：红利首先用于归还购买期股的贷款及利息。（5） 变现和终止服务：主要涉及变现条件和价格。S模式，期满合格离开的，按每股净资产变现，亦可保留适当比例股份正常分红，上市公司可按股价变现。期未满离开的，按契约扣减；违约离开的，按原购买价变现，若高于当时的净资产值则按净资产值。196、 员工持股计划的原则：广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。197、 员工持股的分类：福利分配型、风险交易型。（1福利分配型，特点是分配赠与、无需个人长期决策无投票权和参与权。形式有：英国年终分享利润和储蓄换购；美国员工持股计划；德国向员工提供购股权限和优惠；按月、按季度或年终时向员工赠送。（2）风险交易型，特点是个人付出、需长期决策/有投票权和参与权、新制度资源引入/缺少短期获利意向/双重风险。形式有日本模式、美国模式、合作制企业。198、 员工持股计划的效果：只有与员工参与管理结合在一起，才能对企业效率产生重要影响。不良效果：任意违规只关心红利、搭便车形成大锅饭、直接干预正常经营，公司仅为税收/信贷优惠的不规范行为。199、 企业内部员工持股计划的特点：高度的内部性和完全的封闭性，一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；自愿；同股同权同利，风险共担、利益共享。200、 实施员工持股计划的内容与基本步骤：ESOP可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨询机构参与计划的制定、确定员工持股的份额和分配比例、明确员工持股的管理机构、解决实施计划的资金筹集问题、制定详细的计划实施程序、制定审批材料履行审批程序。201、 实施员工持股计划注意事项：（1） 试点企业条件：国企需主管部门批准，仅限于股份制改造和产权管理清晰的竞争性企业；（2） 持股员工的范围：有长期稳定劳动关系；（3） 员工持股比例：员工总股金取决于员工的参与度、积极性、出资能力以及企业的运作。员工总股金占比不宜平均也不宜差别太大，经营者是员工平均持股数的5到15倍。（4） 股份认购：其数量须有上下限。（5） 股金来源：个人出资、科技成果折股、企业担保个人贷款、历年工资储备金结余或公益金结余、奖励基金福利基金直接奖励。202、 专业技术人员的薪资制度设计：▲（1） 难点：工作价值取决于创造力、专业智能，不能立见成效；素质要求高学历、经验丰富，志趣相符，自我期望高对工作环境要求也高；薪酬政策着眼于对外竞争性，较一般人员高，采取激励措施。（2） 原则：人力资本投资补偿与回报；高产出高报酬；反映科技人才稀缺性；竞争力优先；尊重知识和人才。（3） 模式：以高收入、重激励，鼓励科技创新；激励方式结合实际，形式灵活、重在实效为出发点，具体有A.单一的高工资模式。适用于基础性研究类；B.较高的工资加奖金。收入稳定与业绩联系不大，激励一般；C.较高的工资加科技成果转化提成制。适用于新产品开发类，激励大。科技项目工资制：任务定工资、费用包干制，结合后续激励措施，如销售提成奖励。股权激励的形式：专技人员股份优先购买权；向专技人员赠送干股；科研成果折股；重在长期激励的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。203、 高级管理人员的薪资制度设计：▲（1） 难点：工作价值取决于职权、管理幅度和企业整体/团队绩效；素质要求为资深专才，擅长沟通、领导以及规划，重名甚于利；薪酬政策取决于企业效益、规模、人数、福利能力，通常享有较高的分红及奖金、享有特别的绩效奖金或目标达成奖金、享有额外福利和非财务性补偿。（2） 构成：基本薪酬：其水平常超出市场平均水平，或至少与市场水平相当。所占比重相对较小，常由以董事会主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。短期奖金：旨在对其在特定时间段（通常为1年）为组织绩效作出的贡献进行奖励。长期奖金：通常为延期支付，与组织的长期经营绩效紧密联系，旨在通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标达成一致，激励管理者关注企业长期发展以持续达到更高的绩效水平。短期奖金和长期奖金所占比重往往较大，以年终奖形式出现的短期奖金起着重要作用，而长期奖金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；福利和服务亦起着不可忽视的作用。福利与服务。（3） 策略：将高管的薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法，如EVA等；实现高管和股东之间的平衡；更好的支持企业文化。管理层与员工之间薪酬沟通的重要性，吸收员工参与制度设计、促进相互信任。204、 销售人员的薪资制度设计：▲（1） 难点：工作价值取决于经营思想、销售艺术和企业整体绩效；素质要求为年富力强、见多识广的专才，擅长沟通和定夺信息，重视激励成果及承诺；薪酬政策取决于企业效益，较一般人员高，通常享有利润分享，重大贡献者有特殊奖金。（2） 方案：纯佣金制，无基薪，佣金根据实际业绩浮动发放，上不封项。基薪+佣金，有基薪，佣金根据实际业绩浮动发放，上不封项。基薪+奖金，有基薪，奖金根据实际业绩浮动发放，上限封顶。基薪+佣金+奖金，有基薪，佣金按月发为销售额一定百分比。奖金按季发相当于佣金的百分比。目标薪酬上不封顶。（3） 步骤：评估现有的薪酬计划：对经营战略的支持程度？是否达到了支出目标？是否提高了销售队伍的有效性；设计/执行新的薪酬方案。涉及计划目的、计算方法对销售人员进行培训、答疑，并对实施情况进行监控；评价新的薪酬方案：从客户（不同类型客户销售额、产品（主打/利润产品的销售）、成本与生产率指标来评价。205、 外派员工的薪资制度设计：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法。P395-396206、 企业薪酬系统竞争力评价：诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查。207、 福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点有稳定性、潜在性、延迟性。208、 福利的作用：满足员工的某些需要；增加员工认同感、忠诚度；塑造企业良好形象，提高知名度。209、 福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工服务和额外津贴。210、 福利构成的确定：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点。211、 弹性福利计划：在考虑员工需要的基础上设计一套员工可以有限度自主选择的制度。类型有：全部自选、部份自选、小范围自选。▲成功的关键是最大限度的提供差异性福利需要，但受企业总成本线和必选福利项目的制约，212、 弹性福利计划的制定过程：▲（1）提供什么福利，从国家立法、福利调查、企业福利规划和分析、财务状况分析、集体谈判对员工福利的影响入手；（2）为谁提供，多数企业有两种以上的福利组合，分别适用于管理人员和其他普通员工；（3） 福利管理之福利沟通，如定期公布、福利手册、福利报告、网络系统；（4） 福利管理之福利监控，监控法律法规、员工需要与偏好、外部市场、外部组织提供成本的变化。213、 弹性福利计划制定的基本内容和方法有：了解员工的需求；对所有福利项目明码标价；除政府强制设立的福利外，应依员工职等制定每人福利预算，员工根据自己额度在项目范围内选择并自由组合。▲214、 建立薪酬战略的基本原则：对外竞争性、对内公平性，员工激励性、成本可控性。▲215、 劳动争议的解决机制有：自力救济、社会救济、公力救济、社会救济与公力救济相结合。216、 《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定：▲（1） 关于劳动合同的订立、内容和期限。订立劳动合同的原则是：平等自愿、合法公平、协商一致、诚实守信。建立劳动关系应当订立书面劳动合同。劳动合同内容。劳动合同的三种不同期限。劳动合同无效。（2） 劳动者的权利和义务：劳动者的权利有同工同酬；及时获得足额劳动报酬；拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业；要求依法支付经济补偿。劳动者的义务有：诚信、守法。（3） 用人单位的权利义务：用人单位的权利有依法约定试用期、服务期、竞业限制；依法解除劳动合同的权利。用人单位的义务有：尊重劳动者知情权、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。（4） 劳动行政部门的法定职责：监督检查的责任、不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。217、 关于劳动争议处理新的制度设计：强化了劳动争议调解程序、部分案件实行有条件的“一裁终局”制度、对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件、合理分配举证责任、减轻了当事人的经济负担。218、 集体协商的内容：工会组织和企业雇主通过集体协商方式决定短期货币工资及其他劳动条件，是现代市场体制普遍接受的工资决定方式。集体协商主要采取协商会议形式，协商双方为双务关系，其结果有竞争型协商与合作型协商。219、 庇古的集体谈判范伟论，坚持点的确定，取决于以下因素：宏观经济状况；劳动力市场劳动力供求状况；企业货币工资的支付能力；道德因素与社会舆论倾向；工会的组织/团结程度；其他工会组织的集体谈判结果的影响效应；双方代表谈判技巧。220、 效率合约。劳动力需求弹性的影响因素有：产品需求价格弹性、其他要素投入的供给弹性、其他要素投入替代劳动力的难易程度、劳动力成本占总成本的比重。221、 工会弱化约束的努力：支持立法、公共关系运动改变对最终产品的需求；重视技术变化、工艺流程等造成劳动力替代问题；降低低工资劳动者存量或提高其劳动力价格。222、 集体协商的特点：谈判本身的不确定性；谈判未来的不确定性；谈判问题的特殊复杂性。223、 集体协商的策略：分析谈判问题，确定谈判的目标和各个项目的先后顺序；妥协和让步；掌握多方面信息，运用技巧：确定几套方案、期望值一般低于提出的目标、掌握进退适时让步、按重要程度将材料排序、陷入僵局时让其他代表发言或休会。224、 集体劳动争议处理的程序：3日内作出是否受理的决定。为特别合议仲裁庭，3人以上单数仲裁员组成。劳动者采取代表制，人数由仲裁委员会确定。自组成仲裁庭之日起15日内结束，延长期限不超过15日。灵活就地就近原则，影响范围大的县级仲裁委员会可报请市（地、州、盟）仲裁委员会处理。结果上报政府。工会积极参与。225、 团体劳动争议的特点：争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性。226、 团体劳动争议的处理程序：当事人协商一劳动争议协调处理机构协调：申请和受理，劳动争议协调处理机构提出办法、报告政府、协调处理，制作《协调处理协议书》作为集体合同有效组成部分，自决定受理15日结束，延期不超过15日。227、 履行集体合同发生争议的处理程序：当事人协商一劳动争议仲裁委员会仲裁，适用集体劳动争议处理的特别程序一法院审理。228、 团体劳动争议的管辖：地方企业/不跨省（直辖市）中央直属企业由省级劳动行政部门定，全国性集团公司行业性公司/跨省（直辖市）中央直属企业由国务院劳动行政部门处理或指定省级处理。229、 集体劳动争议与团体劳动争议的区别：当事人不同：前者为共同理由10人以上；后者为工会组织或集体协商的职工代表；内容不同：前者为特定部分劳动者各自的具体利益；后者为全体劳动者的整体利益；处理程序不同：前者虽推举代表，实质为个人劳动争议，只代表提起申诉的劳动者的意愿和利益；后者法定代表人为工会主席或职工首席代表，法律意义对全体劳动者有效。法律后果不同。230、 劳工问题是伴随劳动关系出现的，雇员及其组织和雇主及其组织两大集团的利益冲突，对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要