绩效考核课程学习笔记

70/70企业如何建立有效的绩效治理和考核体系张文的绩效考核课程学习笔记TOC\o"1-6"\h\z\u前言 5学习目的 5第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义 5第一节概念 5一、差不多关系 5二、讲明 6第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则 6一、绩效文化 6二、目的 6三、二个重要的哲学概念 6四、如何做到激励尽可能多的职员的积极性 71、原则方针 72、讲明 73、绩效考核的逻辑 7第三节实施岗位责任考核系统的意义及程序 7一、意义（六条） 7二、概念 8三、人力资源功能图 9四、进行岗位责任考核的好处 10五、职能部门如何绩效考核 10第二章掌握实施岗位责任考核系统所需的技能 10第一节前提 10一、岗位责任制的实施程序（见下图） 10二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能： 11三、五张表格 11第二节岗位要紧职责 12一、前提和目的 12二、差不多概念 12三、如何确定岗位职责 12四、职责履行的三大块 13五、岗位要紧职责的填写分三个部分 13六、岗位职责的五个前提 14七、书写职责 141、学习内容 142、职责写什么 151）目的和原则 152）职责写什么 153、书写职责的注意点 164、如何确定职责 165、岗位责任考核书样例 17第三节工作任务/目标 17一、学习内容： 17二、概念： 181、目标的分类 182、什么是目标？ 183、实现目标的重要方法 18三、目标来源 18四、目标定义 19五、目标制定的原则 20六、目标的衡量标准 21七、书写目标的注意事项 21八、工作目标的填写 221、填写原则 222、目标的来源 223、确定目标的步骤 234、沟通部门的工作重点 235、职职员作目标所要注意的事项 246、目标的标准 24九、考核标准的填写 251、考核的标准 252、考核时要与职员达成一致的内容 253、重要的职员打算表 26十、容易混淆的概念 271、职责与目标的区不 272、治理人员职责与部门职责、目标的区不 283、治理过程与目标、职责的区分 284、目标与行动打算的区不 29十一、目标治理总结 301、目标有什么作用 302、目标治理的性质 303、职责表 314、目标清晰化表 31第四节企业价值观的行为表现 32一、概念： 32二、工作表现的填写 32方法一： 32方法二 33三、价值观评价表 34四、工作成果和工作表现的权重表 34五、建议 34第五节个人进展打算 35一、概念 35二、个人进展打算的填写 35三、职员进展需求分析 36四、职员在岗位中进展需求分析 37五、经理在培训与进展中的责任 38六、能力评估 381、概念 382、能力评估表 38七、能力辞典 39八、提高能力的方法 40九、建议 40第六节年度总结/规划 41一、企业制定年度规划的方式 411、自上往下方式 412、自下往上方式 413、上下互动方式 414、建议 41二、如何做部门年度规划 411、部门年度规则所要考虑的六个方面 411）、部门的职责定位 422）、部门的工作目标 423）、部门的工作打算 424）、部门的组织架构 435）、部门的费用预算 446）、部门的资源需求 45第三章熟悉岗位责任考核系统实施的差不多程序 46前言五项学习内容 46一、概念 46二、本章的学习内容 46第一节什么缘故要进行考核 47讲明 48第二节定期考核的目的 48第三节考核的过程 49第四节考核应注意的方面 50一、考核应注意的方面 50二、业绩考核过程中人力资源部责任 501、讲明 51三、绩效考核的三个步骤 511、预备工作 511）、治理人员（经理）的预备工作内容 522）、职员的预备工作内容 522、面谈 521）、面谈的考核内容 532）、面谈的十个步骤 533）、面谈技巧和内容 544）、面谈流程表 555）、面谈结束后的记录 563、奖惩 57四、考核中可能出现的五个问题 57五、关于考核方法的八项注意 58六、考核后职员的进展或培训 59七、职位治理 60第五节季度考核与总经理奖金基金的关系 61第六节总结 61第四章知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 62一、监控、验收以下六个内容 62二、监控手段 62三、建立学习培训和监控信息反馈渠道 63前言学习目的1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的差不多程序；4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节概念一、差不多关系问题：目标治理、业绩打算、目标设定、职员指导、业绩反馈、业绩指导、业绩治理、绩效治理、绩效考核、岗位责任制的关系？答案：首先是目标治理（业绩打算、目标设定）；其次是设定好目标后，进行职员指导（业绩反馈、业绩指导），确实是整个过程中我们的治理者要对职员进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。因此讲目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来确实是绩效治理又称业绩治理。而岗位责任制是目标治理+绩效考核（不包含职员指导和反馈）。二、讲明上述概念要紧是由于美式治理和日式治理之间的区不，美式治理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果治理；日式治理注重过程，严格进行指导，认为成功是必定的，也叫过程治理。目前我国对治理的概念和理念较多，日式治理更适合我们。缘故有三（略），但也不是所有公司都适合日式治理。第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化：以绩效治理为纲，纲举目张！二、目的：为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的职员的积极性。三、二个重要的哲学概念（二个前提）（1）、凡是能激励尽可能多的职员的方法确实是好方法，不能激励尽可能多的职员的方法不是好方法；（2）、考核的目的是为了激励尽可能的职员的积极性。四、如何做到激励尽可能多的职员的积极性？1、原则方针用公平公正公平：品质道德好公正：量化手段，对事不对人、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。公平：品质道德好公正：量化手段，对事不对人合理性：用适度的量化指标方式，幸免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）合理量化的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。2、讲明：原来是用量化所有指标的方式，用公平、公正原则进行考核，但实际上是无法做到激励尽可能多的职员的积极性。因为A、对具体工作的前提不同，尽管成绩一样，但付出是不同的，这与能力没关系；B、职员的期望值和底线不同；C、做不到绝对的公开、公正，也无法做到所有的指标量化；D、还有一些软指标方面，如价值观、表现等等。因此公开公正是达不到激励尽可能多的职员积极性。不要去追求绝对的公开公正，而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。只有加上合理和谐才能激励尽可能多的职员的积极性。公开公正是用量化所有的指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理的量化。合理和谐指的绩效面谈。3、绩效考核的逻辑第三节实施岗位责任考核系统的意义及程序一、意义（六条）建议：每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上，要进行经常性和系统性的沟通，应在上述的第五条进行沟通的细则规定。二、概念企业的经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期的效益；技术战略是中期效益；人才战略是长期效益（见下图）。三、人力资源功能图从图中看出，人力资源支撑着整个公司的运作，HR组织进展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。人力资源进展的策略是以关键业绩素养为中心，抓二头，促中间。原则：抓二头，促中间是贯彻岗位责任制的法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。四、进行岗位责任考核的好处五、职能部门如何绩效考核业务部门、生产考核部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，专门难考核。这是我们的重点。第二章掌握实施岗位责任考核系统所需的技能第一节前提一、岗位责任制的实施程序（见下图）二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能：注：五个技能中，“对职员激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要，制定为职员个人进展生涯打算的技能是必须学会的。三、五张表格对所需的五个技能一一分解成，需用五张表格来解决第二节岗位要紧职责一、前提和目的二、差不多概念什么叫职责？确实是做什么;什么叫目标？确实是做到什么程度三、如何确定岗位职责注：四个步骤中，与职员达成一致最重要。四、职责履行的三大块五、岗位要紧职责的填写分三个部分六、岗位职责的五个前提讲明：1）、企业任何部门差不多上有价值的，差不多上企业的增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。2）把目标写下来是重中之重。七、书写职责1、学习内容1）、职责写什么2）职责如何写3）职责书写注意点2、职责写什么1）目的和原则2）职责写什么3、书写职责的注意点4、如何确定职责5、岗位责任考核书样例第三节工作任务/目标工作任务和目标是衡量标准，这是整个考核系统治理中的重中之重。一、学习内容：二、概念：1、目标的分类目标分长期、中期、短期，长期目标是远景或愿景，不是考核范围，是战略治理来解决；中期目标是3--5年，企业建议3年规划，这也是战略治理范围，不属于考核体系；短期目标通常是一年，也叫年度打算，也有半年、季度或月度考核，这与行业无关，这与量化程度有关系，量化程度高的，能够用月度考核，量化程度中等的（，能够用季度考核，量化程度较低的用半年度考核，但不管上述情况如何，所有企业都会进行年度考核。我们进行季度考核进行课程。2、什么是目标？想做的不一定是目标，能做到的也不一定是目标，想做而又能做到的，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好的目标是跳一跳勾得着，目标的定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到的标杆。3、实现目标的重要方法目标一定要写下来。全世界统计，个人写下来的目标实现率是87%。三、目标来源目标来源于三个方向，如下：四、目标定义上图中的目标书写原则是重大的原则。五、目标制定的原则目标制定的原则：（SMART）六、目标的衡量标准讲明：上级会对关键业绩指标（KPI）进行考核，职员为了通过考核指标，会拿一些不重要的指标。这确实是以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。七、书写目标的注意事项八、工作目标的填写1、填写原则2、目标的来源3、确定目标的步骤4、沟通部门的工作重点5、职职员作目标所要注意的事项讲明：目标治理与绩效考核的关系，严进宽出原则，对目标治理尽量严格、清晰，绩效考核较容易，可适当宽松。6、目标的标准九、考核标准的填写1、考核的标准只能填写五项内容，数量、质量、成本、时刻、客户（上级的评价）2、考核时要与职员达成一致的内容3、重要的职员打算表十、容易混淆的概念1、职责与目标的区不2、治理人员职责与部门职责、目标的区不3、治理过程与目标、职责的区分4、目标与行动打算的区不十一、目标治理总结1、目标有什么作用2、目标治理的性质3、职责表4、目标清晰化表第四节企业价值观的行为表现一、概念：岗位责任制的考核内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考核计算出来的，工作表现是评价推断出来的。工作表现和工作态度，是以所在的企业中的核心价值观为衡量标准。当个人与企业的价值观相合，就会认为工作表现好。二、工作表现的填写方法一：1、价值观和行为准则是对干部和职员在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分2、关于此项，经理可依照不同的岗位、工作性质以及职员加入公司的时刻自由确定考核的周期（每年至少一次）3、它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和职员达成一致，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重能够越大，工作难度越小的，权重能够越大。4、在该项讨论之前，经理应从不同的侧面广泛地收集信息，包括职员的同事、客户、下属、供应商，以确保公开准确。5、经理和职员逐一讨论职员在每项的表现，分析职员的长处和有待改善的方面，必要时，经理应给与具体的解释和期望。6、经理可依照不同岗位的性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。方法二为了简单方便，一些以业绩挂帅的企业，工作业绩占80%、工作考核占20%。中小型企业建议用此方法。三、价值观评价表案例：四、工作成果和工作表现的权重表五、建议1、中小型企业建议简单化2、考核分数转换方法工作业绩和行为表现的转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分第五节个人进展打算一、概念个人进展打算是特不重要的，对职员是至关重要的，因此要填写个人进展打算表，但不参与评分的。二、个人进展打算的填写1、每年开始，要确定职职员作岗位所需的能力，分析职员在这些能力上的水平，找出存在的差距，并把他们作为进展的重心通过培训、轮岗、挂职等方法。通过培训、轮岗、挂职等方法2、假如职员是位新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前进展需要；假如职员达到目前工作的大部分要求，则进展打算可着眼于以后，针对更长远的职业目标通过储备干部培训等方法。通过储备干部培训等方法3、具体的进展行动应直接将职员和公司的需要接合起来，进展打算一方面要弥补企业能力不足，另一方面也能够关注特长。三、职员进展需求分析1、该职员自己近期和远期的进展是什么？2、该职员那些特长能够进一步发挥？3、在哪些领域他能够承担更多的责任？4、该职员那些特长比较突出？5、这些特长能够进一步发挥吗？四、职员在岗位中进展需求分析1、该职员自己近期和远期的进展是什么？2、该岗位所需能力与现有能力有哪些差距？3、职员意识到这些差距了吗？4、职员有提高这些能力的意思吗？5、提高这些能力的方法是什么？注：提高能力，有专门多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训的效率较慢。假如要储备干部，挂职是最好的方法。五、经理在培训与进展中的责任1、协助职员做培训进展需求分析2、协助制定职员进展打算3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧适应的改变给予认可和鼓舞6、定期进行观看和辅导六、能力评估1、概念能力评估专门多企业是一年做一次，但也有企业是什么时候考核就什么时候做评估。2、能力评估表七、能力辞典对企业，有些能力是必需的，以下差不多涵盖了大部分企业所需的能力。1、打算能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算2、组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源3、指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导4、操纵能力过程是可控的，结果是不可控的，这叫“谋事在人，成事在天”。操纵能力指的是过程操纵。：设定业绩目标，检查行动过程，及时反馈过程是可控的，结果是不可控的，这叫“谋事在人，成事在天”。操纵能力指的是过程操纵。5、人员进展指导能力必须培养了接班人才能往上升：评价职员业绩表现和潜能，提供培训和进展，对个人的问题进行辅导，咨询或关心解决必须培养了接班人才能往上升6、自我进展能力：具有通过认识自己的长处和进展需要，进展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的进展机会7、问题分析能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。8、决策能力：在解决问题的备选方案中问题从源头和终端二头进行分析，迅速地和准确地进行评估和选择问题从源头和终端二头进行分析9、人际关系技能人际关系分横向广和纵向深二种：在组织结构的各个水平的有效性，对他人需求的敏感性人际关系分横向广和纵向深二种10、沟通与阻碍能力阻碍力有二种：权力阻碍力、非权力阻碍力：使用讲话、倾听、书写的技能，有效地表达方法和意愿，以阻碍他人或获得支持阻碍力有二种：权力阻碍力、非权力阻碍力11、团队合作能力企业最需要的是有团队精神的人：为了实现组织的目标，情愿与他人一起为解决问题而合作或工作企业最需要的是有团队精神的人12、治理变革能力：发动、治理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革的进程13、工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作与他人的工作的关系，对完成工作应具备的专门的和技术性的知识八、提高能力的方法对能力不足的职员，采纳多样化的学习，如在职辅导和培训，增加职责和任务，参加相关项目组，临时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部治理进展研讨会、外部自我进展课程、宣讲或主持会议、参加上级的会议、担任内部讲师、专家指导、研读公司手册与内部文件、与同事和下属定期讨论、阅读、自我进修课程、参加社会团体、参加技术/行业协会或活动、个人风格/技能评估与培训等等。九、建议对中小型企业的职员能力评估一年做一次，不能太频繁。第六节年度总结/规划一、企业制定年度规划的方式三个方式，各有优缺点，没有最好，只有更合适，具体如下：1、自上往下方式优点：简单、快速、符合公司的战略缺点：容易超越现实、经常达不成目标、下面的人是被动的讲明：超越现实的目标，有时是要有意，目标要订得略高一点2、自下往上方式优点：目标容易达成、省时、充分发挥职员的主动性缺点：可能偏离公司的战略、目标底3、上下互动方式优点：充分发挥职员的主动性、可不能偏离公司的战略、目标会比较现实、差不多可达成目标缺点：费时费劲4、建议中小企业用由上往下方式，大的企业用上下互动方式。二、如何做部门年度规划1、部门年度规则所要考虑的六个方面1）、部门的职责定位考虑二个问题：总部什么缘故设立本部门？本部门做什么（功能是什么）？2）、部门的工作目标3）、部门的工作打算讲明A、分解目标确实是打算。从时刻、实施策略、考核标准、考核权重（工作的重要性）、责任人等进行分解。B、对时刻的约束能够用下面的图进行制定，时刻为横轴、目标为纵轴。依照下图，能够分解成季度、月度等考核。4）、部门的