案例及阅读材料第1讲了解消费者spend a day

与你的顾客生活一天 yintheLifeofYouByFrancisJ.GouillartandFrederickD.符国的了。经理对市场的本能觉、从消费者那里获得洞悉的能力是一种最重要茨，山姆·沃顿以及其他很多成功的企业，无一不具有这种能力。没有对市场关注和了解消费者也许不是什么新鲜事，但很多经理，尤其是工业品生产企业的经理常把这项重要的工作留给了企业的或销售。即使认为市场和消费者异常地重要，但随着企业的成长，很多决策者不再或很少与消费者接触，地依这样作是很的。首先，只有来源正确，市场和消费者数据才会有用。大多数工业品公司把顾客界定为下游的分销企业，其数据的收集往往也止于此。这是非常严重的错误，实际上，与最终用户连结的每一个环节都非常重要。只有了解中每一环节或每一成员的需求与，经理成员才会对市场形成全面的图景。对于可口可乐、吉列、耐克等公司，从生产到消费的不长，即便市场信息没有反映 最后，除非经理视市场导向为个人或的重点，他们一般不会主动触动组织的改变，即使所有信息都表明需要这种改变，他们往往也是为之。大多数经理也会花一些时间用户，但这种多是表面文章，他们没有倾注应有的情感和精力来了解消费者。他们也许在消费者之前，就已经不能认真地消费者，不能设身处地的考虑消费者的需要和，结果只缺乏市场导向的经理，常常错误地认为自己的产品和竞争者的产品本质上并无区别，最终用类似的与其他企业竞争，由此导致“产品的同质化”。虽然很多对于经理来说，没有其他的神奇方式来替代关于对市场的个人知识和感Woodbridge纸业公司的以前，在新罕布希山谷，有一家令人称道的纸业公司，名字叫Woodbridge。该公司制造各种色彩的纸张，主要供应给食品行业。Woodbridge是行业的者，它业，均对Woodbridge十分满意。Woodbridge“客户洽谈会”上，遇见了一家主要客户---一家汤料公司。该汤料公司告诉 因，决定将40%的业务转移到它们那里。”Woodbridge的代表听到此一决定，顿回到公司后，总经理马上召集了一个会议，急商对策。大家不能座以待毙，但到底如何行动呢？会场上的气氛异常紧张。和销售部门生产部门，“山野有140种产品，海德公园大概有240种。”经理神气地报告道。他在生产经理继续强调：“如果不生产这些发光的橙色纸和Shamrock绿色纸，我化的推动者，他们也开始接触和了解连续改进、重组、流程再造、业务等方踪市场结果，总共有约300人参加了这项空前的行动。一项基于活动的成本—利益分析表明，约150种产品，占公司产品总数的35%，是无利可图的。它们是公司产品中产量最小的那些产品，公司决定停止生产其中经过另外3个月的努力，公司的定单执行周期降低到了一个半星期。公司减少了1%的速度下滑，这一下滑趋势现在也止住了。公司的每一个成员都高的优秀企业取经，比如，索尼成为新产品开发的样板，L.L.Bean成为分销方面追不愉快的结局。3是对方挑起了降价。的区别，在消费者中，各企业的品质和服务也难分伯仲。于是，标杆化的结果 一。重新回到公司第一次管理层会议，Woodbridge的正在考虑如何找到一种有效的方法来遏止山野公司咄咄的竞争攻势。下面是实际发生的情景：“问题是已经拥有大量用户数据，也作了用户，还进行过集中小组访谈。”副总露出不屑之色，在他看来，暗示仍有必要进一步了解用户似乎是表、汤料厂的厂长，芝加哥印刷厂则派出了公司的老总。Woodbridge则由计划副 功。如果促销奏效，的产品就会脱销，脱销会给 们在等方面的支出是很大的。”“当发动促销活动时，你总是忘记事先告诉，”汤料厂厂长低声说道，“如果你不把情况通告给，生产进度怎么能跟上你的步调呢？”他们两位似乎也是第一次这个问题。“不错，”芝加哥印刷厂承认，“但问题并不在身上，而是纸张制造厂需要提前4个星期定货才能提供需要的纸张。实际上，如果纸张供应及时，可以启“这就是为什么想选择山野的原因？”Woodbridge的生产副总问道。的进展还在后面。在下午的会议上，芝加哥印刷厂抱怨道：“最令伤脑筋的一件事情是，总是供应100英寸一滚的纸张，而的印刷机是95英寸的。拿到的纸以后，第一件要做的事就是把产品削掉5英寸，这产生了很多纸屑， 答腔道。在Woodbridge公司，部门间的沟通似乎还存在问题。的机器，”Woodbridge工程服务部经理接过了话题，“就我所知，的“这太好了，”芝加哥印刷厂很高兴，“也是按面积而不是按重量向客户的。”然后，他们两个了大致的工程参数，机器重新设计带来的成本与利益，在随后的座谈中，汤料公司揭示了关于他们行业所关心的问题。“就的业务来说，最重要的是口味，其次是如何使的汤制品在货架上醒目和突出。”汤料公司产品经理介绍说，“还需要使配方和包装适用各地不同的情况，例如在西南地区的人喜欢带辣味的汤，新英格兰地区的人则口味偏淡。还发现，绿色背景，再加上菜园的。”每半年只需开工6个小时，而供应荷兰市场只需开工2个小时。然而，每次，要调整机器设置，改变配方，更换包装，接单生产后还要设备。”“你所说的这些，也是感同身受。”Woodbridge的生产经理插话道，“那些的部门的同事在桌子踢了他一脚，“因为它们完全是赔本的。”告说，“选择任何一家价格便宜的供应商就行了。”一些共同的模式出现。在两个月的时间里，公司围绕其客户的建议和要求对生首先，为满足期需要，公司启动了原来封存起来的一台旧机器，该设备的生产安排，完全与更下游的食品企业的需求相整合。同时，各方也达成一致，在这种“定单系统”下供应的产品，价格相应有所提高。逐个的个案分析，公司将一些小批量需求的纸张事先生产并起来，这样不致因为品种繁杂的缘故打乱生产计划。公司把这一系统称为“制造系统。”度减少，所以产品从接单到交货的时间从原来的4个星期降低到现在的2个星期。由于这一缘故，中存货的数量只有原来的四分之一，由此使公司每年的流动减少3亿。户提供个性化产品，从而形成竞争优势。现在，Woodbridge520不是山野发动时的440种。Woodbridge配合汤料公司众多细分市场的不同需成为市场导向：几条规则1、“顾客”远销中直接从你那里进货的组织或个人。一个重要的推论：不服务的市场看成是只需提供一种商品的同质化市场。考虑Chevron天然气分部和它复杂的供应链。这个链条是这样构成的：Chevron通过管道公司将天然气运送到地区分销商（LDC），LDC将天然气用管道输送到化工通过与化工厂的一系列座谈，Chevron—金矿有了很多新的了解。例如，他们发现，通过普通管道的，运到化工厂的天然气会排除很多。然而，如果这样一种投资对金矿、对化工厂、对Chevron都足现在，Chevron仍在评估它的各种选择，它的计划仍处于状态。但可以想见，由于与顾客的接触和从中产生的想法，使其选择空间扩大，使其能够2、从顾客那里获得信息，但不要指望他们提供洞见。顾客能描述他们的体验，告诉你他们的直接需要，但只有通过你自己对这些信息的解释，才能提出解决顾客问题的方法。市场导向归根到底取决你自己发现和解决消费者问题的能力。Nalco公司BetZ公司是位于伊利诺州和宾州的两家非常成功的化学公司，他们的值得庆幸的是，这两家公司都有鼓励经理直接到现场与顾客接触的文化，结果企业对顾客的需要和问题特别了解。他们发现，很多工业企业并不想与水处理问题打交道。例如，设备部门的Nalco和BetZ公司来说，不仅可以从化学品供应中赚钱，更能从高附NalcoBetZ公司，要求它们接管其水处理业务吗？不会的。因Nalco和BetZ公司的经理，通过关注客户所遇到的问题，发现了潜在的机会。实3、不要指望每次研究消费者，都可以获得激动人心的洞见。从市场导向角度所作的小的调整，最终也可以带来重大的改进。接手公司的前3年时间里，公司的营业收入下降了2亿5千万。同一期间，全国黄页簿上的收入增加了30%。应付的业务量比现场销售代表负责的业务量高出50%，但另一方面，如果客户的抱怨在当年得不到令人满意的解决，他们极可能在下一年取消计划。的销售队伍形成了大体的思路。消费者，使西南贝尔对企业在簿做较在其他作所具有的优势有了深刻的认识。以前，西南贝尔一直强调到它的簿上作，可以提高主的知名度，但顾客告诉考夫曼，他们并不这样认为。绝大多数主是通过直邮建立知名度，然后在黄页簿上刊登号码或公司地址，鼓励消费者拜访或打给他们。 主给予最高达1000的费率调整，以增强客户保有水平。以前的一些 对此很害怕，担心服务代表会这种职权。但事实表明，实行这一授其次，通过对销售组织的调整，大大改进了市场渗透水平。公司团队对西南5在，销售代表有时间与客户接触，而不是跟在车轮后面了。销售管理体制也考夫曼没有改变公司基本和远景，他也没有在黄页业务上作新的投资，但他确公司走出了困境，现在，西南贝尔的增长率是平均水平的3倍。4、在成为市场导向的过程中，要使组织中每一层次全力介入。是一场运动，成功不可能持续。要取得