某移动公司评价中心选择案例-选择分配

中国管理资源网中国移动陕西公司—案例分析测试题选择背景：小刘和小张是移动公司去年招来的高校毕业生。人力资源部在聘请时曾经承诺：高校生到基层熬炼一年后，假如业绩精彩将会被调回省公司。也正是由于这个缘由，他们毅然推掉几家知名公司的邀请，决然地加入了移动公司。小刘作为本科生被安排到A市的市场部门，主要从事营销策划。当地市场竞争特别激烈，由于A市在招商引资方面取得显著成就，通信市场需求更是越来越大。小刘通过自己的努力证明白自己的力量：他所做的几个针对集团客户的营销策划案都收到了良好的效果，其中一个还获得了省公司的表扬，并向其它地市推广。小刘的思路特别开阔，做事敏捷机动，已经和当地的集团客户建立较好的合作关系。但与A市公司的经理沟通后却得知，小刘虽然力量很强，但从不参与团队活动。除了不得已，平常很少主动加班。当地的总经理表示，不想让小刘调回省公司，由于地市公司目前人员紧缺，特殊是高学历又具备确定市场工作阅历的人员尤其缺乏。小张作为省公司唯一的探究生被安排到B市市场部门，也从事营销策划。目前所在的地市公司市场形势较好，虽然当地经济比较落后，但由于竞争对手网络基础薄弱，在当地的市场竞争力较差，不及移动公司。小张来到B市后工作兢兢业业，虽然不如小刘，但也取得了比较突出的成果。他现在已经可以独立担当一些营销策划方面的工作了。不过业务拓展力量方面还有欠缺，在具体策划案实施时还稍显稚嫩，考虑不够全面。他在公司内部与领导和同事的关系特别融洽，是领导的好参谋。当地的经理对他的工作还比较满意，他对于小张假如调任到省公司表示比较支持，认为小张还是具备确定潜力的，需要到更大的平台熬炼一下。目前省公司市场部工作特别繁忙，每个人的压力都很大，加班加点已经成了习以为常。尽管如此，还是一个特别和谐的团队，内部大家相互协作支持，外部留意部门合作。由于老员工居多，虽然工作上勤勤恳恳，但整体的创新性略显不足。目前需要一名营销策划人员，主要工作职责是帮助制定省公司市场经营和竞争应对策划方案，并分析可能的市场转变，形成市场预案。牵头协调市场部经营方案的分解实行，组织管理市场经营方案在各地市公司的实行状况。题目：1、人力资源部通知您可以从两个人中选择一人到省公司从事上述工作，您将如何选择，为什么这样选择？选择后还需要做哪些帮助工作？2、未被调回省公司的小刘/小张来找您，期望有机会和您谈谈，您将如何与他沟通？（员工由测评专家扮演）我该选择谁？背景：随着A省在吸引外资和加快国企改革上取得长足的进步，这两年来省内经济得到了迅猛发展，但A省移动公司目前的市场状况却令人担忧，由于当地联通公司早在几年前就已经将A省作为重点区域大力扶持，无论在网络建设和市场渠道方面都和移动公司不分凹凸，尤其在实施了价格战后，两家公司的市场竞争进入了白热化阶段。目前市场部唯一的副总经理已经达到退休年龄，本部门内的两位候选人无论在资格和阅历上都符合这个岗位的要求，但在性格和力量特点上却不尽相同。两人目前都对自己抱很高的期望，并期望通过这次机会，得到公司领导层的认可。A先生目前负责市场探究和分析，及部分内部管理工作经济学专业本科毕业，擅长从事数据分析和挖掘，市场部工作6年性格当心、谨慎，关注他人的感受，不愿得罪人做事留意详情，擅长处理内外部的关系曾经管理过其它地市公司全面市场工作，并取得较好的成果留意内部管理，期望通过完善的制度和流程提升管理效能本人良好的政府关系，特殊是家中有人在省政府任职员工普遍认为他将成为将来此岗位最佳继任者，假如论资排辈也应当提拔他民主型决策方式，情愿更多的听取大家的意见，不太擅长风险型决策B先生负责营销策略的制定通信技术本科毕业，从事网络建设和维护，后在市场岗位上工作也有5年时间性格开朗，率直，做事敏捷，留意结果而非过程为人热忱，真诚，留意诚信，在内外部拥有良好声誉能够接受确定的建议，市场上更倾向于风险型的决策，擅长特别制胜管理略显粗放，更期望通过绩效考核制度加强内部员工的管理关注效率，但有时会在详情上考虑较少做事对于自己认定的方向不达目的誓不罢休需要您在部门的两个下属中推举一人接替市场部副总的这个职位。题目：1、作为市场部总经理的您会向公司领导层推举谁？为什么？2、当您推举的候选人被批准后，请您与他进行一次上任之前的沟通。时间为特别钟（候选人由测评专家扮演）。3、当您推举其中一人后，如何向未被推举人沟通？时间为特别钟（候选人由测评专家扮演）困难重重的市场副总背景：A市总经理对自己市场方面的力量特别自信，通常把主管市场的副总当作市场部经理用法。而且A市移动公司在之前与当地联通公司的市场竞争中屡屡败给对手。省公司高层特别不满意这种状况。任命你过去也是为了有效地解决市场的问题，但你对A市的市场了解比较有限，而且没有太多的人脉关系。你上任第二周的周一一大早，公司总经理王总给你打电话，让你到他的办公室跟你聊一件事情。你去之后，他告知你，一个石油行业的企业集团客户可能要被联通“策反”，同时联通还在挖负责这个集团客户的移动公司客户经理（该客户经理为社会聘用员工，对公司给他的待遇不甚满意）。从客户高层的反应来看，竞争对手的这些措施似乎已经造成了一些影响，客户高层示意联通一方面利用了政府关系，同时给出了优待更多的合作条件，客户高层已经在考虑这件事情。王总交给你的任务是：快速实行措施留住这个客户，有事情准时向他汇报。题目：1、你准备怎么解决这个问题？请具体描述你的工作步骤和工作内容？2、你准备如何与该集团客户的总经理沟通（该集团客户的总经理由测评专家扮演）？薪酬隐秘背景：A公司是某地市移动公司。在公司中，没人会否认李扬是一个特别杰出的程序员，也没人认为他是个坏心眼的员工，大家对他的评价是“他只是爱搞点恶作剧而已”。但是不管出于什么动机，在李扬离开他供职的A公司的前一天晚上，这个24岁的电脑奇才利用公司的网络侵入了人力资源部的电子资料库，把员工薪酬明细表用电子邮件的形式发给了公司全体员工（包括派遣制员工）和一个当地报社的记者。现在公司每个人都知道其他人的薪酬是多少了，他们不是为了自己拿得钱太少而感到生气就是在为自己拿的钱太多而感到尴尬。而且报社的记者收到这封邮件之后不知道会怎么处理。现在公司收入差距水平已经成为公开的隐秘。公司总经理钱总必需实行行动安静这次大事了。钱总与他的得力助手就可以实行的行动开放了广泛的讨论，最终形成两派意见。人力资源部主管赵英认为不如将计就计，她建议保持薪酬状况公开，以实现公正，从而提高员工的工作效率。但以财务经理刘健为首的另一派则认为应当进行危机掌握，他认为应先与员工沟通，修改公司的薪酬体系，同时保持（至少要尽量保持）薪酬保密的状况。面对这场关于薪酬的麻烦，钱总听了这两派的意见之后，不知道该怎么办好？报社的记者那边还不知道会有什么动作呢？题目：假如您是钱总，您准备怎么办？假如一名派遣制员工代表来找您谈关于薪酬的问题，你准备怎么跟他沟通？请与他进行特别钟的沟通。（测评专家扮演派遣制员工代表）泰丰公司的组织结构调整背景：王强是泰丰公司的总经理，但是随着公司的发展，他发觉除了他自己以外，事实上没有任何人为公司的发展和盈利负责。他发觉自己每天疲于奔命，公司的大事小情都需要他亲自考虑。而其他人似乎只充分于向他请示，然后依据他的指示工作。这种方式原来他认为很好，但是现在他认为这是他们躲避责任和不负责的表现。他预备着手解决此事。目前公司产品种类繁多，很多产品都用同样的工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员可以同时洽谈多种相关产品。考虑了一段时间之后，他设置了财务、销售、广告、制造、选购和产品探究等几个重要部门，并且为每个部门配备了管理人员，这些人也是公司的副总经理。此时，他觉得这个问题应当解决了。但是他发觉问题并没有得到解决。这些人仍旧没有担负起为公司收益负责的职责。甚至王总觉得，即使只让他们负责在各自不同领域对全公司利润做出贡献也很难。例如，销售副总经理就曾埋怨，由于产品广告无效，生产部门不能准时供应用户所需的产品，而且他也没有可以与同行竞争的新产品，因此，他不能对销售负全责。与此相像，制造副总经理认为，在财务管理不允许拥有较多库存的状况下，他做不到既要降低成本，同时还为紧急订货生产产品。所以销售把责任归于他的部门，是完全没有道理的。王强曾想在总公司下设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。同时他又觉得最好的方法就是建立这样一种机制，即委派六位产品经理，他们都对销售副总经理负责。每一个产品经理都各自负责一种或几种产品，并对各自负责产品的探究、制造、广告和销售一系列过程进行监督，从而整体负责该产品的效益和利润。而无论哪种组织架构都无法得到各位副总经理的全都认可，尤其是（生产）制造副总经理，对任何一种组织架构调整方案都持反对看法，认为这些调整或者不经济，或者会使组织的上下关系陷入混乱，并且始终以自己部门的利益为先。题目：假如你是王强，你将如何解决目前的问题？请和生产副总经理进行一次特别钟的沟通，劝告他接受你的方案。（生产副总经理由测评专家担当）。逆境中，怎么办？背景：张斌曾是北京某高校的老师，恰逢蓝星电子公司聘请总经理助理，他便前去应聘。该公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望，说：“我平常市场业务很忙，家中的事，就请你多担待了。”张斌踌躇满志：“您放心吧。”蓝星电子是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董事长赵平原是香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来北京创立了蓝星公司。其在深圳分公司的一推销员、一资深工程师及选购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲自聘请和培育的。赵平有市场营销和技术工程师背景，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和阅历，多次公开表示：一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售。选聘总经理助理也是期望他有朝一日能接班。张斌上班的第一天，赵平出差在外，办公室主任马芳接待的他并把他介绍给大家。一位同事说：“您有学问，我们确定能在您那里学到很多学问。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，假如有您在这里坐阵，我们就不必为30~50元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。张斌开头生疏四周的环境。并琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。他与赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先生疏生疏环境，具体等我回来后再说。”依据赵总的指示，他对每人的工作和共性进行了观看，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如：没有考勤。马芳说明说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，常常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但张斌发觉公司并没有加班记录。各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随便谈天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。张斌试图让大家生疏到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，他发觉与以小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。张斌暗下决心，要对公司进行彻底的整治。张斌到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说又挺直到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，似乎是赵总在电话里指挥着她们。当张斌询问时，她们爱理不理。后来，张斌了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。据说赵总常常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。不久，张斌听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。张斌觉得不能再等待了，于是赶到外地找到还在劳碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了员工的表现，提出了管理改革的方案。他建议：建立规范的考勤制度和基本的组织框架，合理分工，明确责权利；建立正确的工作流程和严峻的工作秩序。赵平看着焦急的张斌，不知可否授权于他。心里想：该给他些什么权力呢？究竟，对张斌还很缺乏了解！于是他劝慰张斌说：“别焦急，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，假如市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！”张斌一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室吵闹得很，大家商议着如何过“五一”节。突然，小王冲着张斌说：“张助理，您是不是该向公司建议‘五一’节出去春游或发些东西呀？”张斌心想：“五一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在迟疑，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥护您啊？”张斌下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥！”题目：鉴于目前的现状，您认为张斌应当如何开展工作？为什么？总经理赵平对张斌似乎还不太信任，不情愿授权，请您结合自己的想法与赵平进行一次特别钟的沟通。（赵平由测评师扮演）冲突处理，和谐社会就这样？背景：A市移动全部的基站和线路维护服务都由B公司担当，B公司是移动上市时分别主业的人组成的，目前归属存续事业部主管。考虑到将来3G维护技术要求更高，和B公司供应的服务质量的确不是很令人满意（不但代维的质量不高，而且服务看法也很差，缺乏乙方观念，很多时候似乎是公司要求他们才行），A市预备在年底的时候实行招标的方式，引入外部公司参与竞争。招标工作一开头就遭到了B公司的猛烈反对，并威逼说假如招标结果不能令B公司满意的话，B公司将实行特别行动。公司管理层进行了认真的商讨，全都认为必需走出这一步，由于假如不这样做、不引入竞争机制的话，A市的网络维护质量永久提不上去。在内部达到共识后，A市移动分公司将这一想法及B公司的反映向省公司作了汇报，省公司对此表示支持。虽然从报价和服务上看，假如接受纯市场运作的方法，B公司最多只能得到一半的维护任务。但是考虑到和B公司的特殊关系，以及B公司员工生存的需要，公司还是打算将维护任务的80%交给B公司，另外20%交给当地一家很强的公司。招标结果公布后的第二天一早，公司门前就聚集了30多个前来抗议的B公司员工，要求A公司推翻招标结果，并威逼说假如不推翻招标结果、让B公司担当全部的维护任务，他们就预备上访。虽然就事情本身而言公司可义正词严，但是有以下几点需要考虑：再过几天，全国两会就要召开了从上到下都提倡建设和谐社会，和谐之风在全社会劲吹中心和省里对上访都严格掌握，不管缘由是什么，都会对当地政府和相关单位提出批判A市移动公司总经理让您全权处理这件事。题目：1、您怎么看这个问题，您将怎样处理这件事？2、在外部静坐的B公司员工心情兴奋，大有不堪一击之势。您打算和静坐员工的代表进行特别钟的沟通。（静坐员工代表由测评师扮演）党委书记？花瓶？背景：又到了一年一度的中层经理考核了，依据省公司的规定，每位在职的中层经理都要进行年终述职，对自己一年的工作进行总结和汇报，对业绩好的二级经理来说这无疑是一次露脸的机会。但对M来说，只要一想起述职他就冒冷汗。想起自己这一年多来的经受，真是感慨颇多、无奈颇多啊。一年半以前，M还是省公司财务部的经理，这是他最擅长也是最宠爱的工作，再加上一向兢兢业业的工作作风，他在公司内广受领导及员工的好评。但之后的一次财务管理意外大事转变了M的命运，作为这次大事的主要负责人，他被公司调到X市分公司担当党委书记。当时接到调动通知的时候，M一开头还觉得有些不平，但后来也渐渐想通了，换个地方未必不是一件好事，或许可以在新的环境里让自己渐渐遗忘这次职业挫折。X市分公司总经理S是M多年的老同事，彼此都比较生疏，本以为合作不是问题。但到任后，他才发觉S是一个占有欲和掌握欲很强的人，军人出身的他使他的管理方式带有明显的军队式强制管理风格，如重罚、决策独断等。后来发生的两件事情更验证了M的推断。第一件事是关于公司干部任命的，依据制度,干部任命必需经过党组讨论通过，但S在M毫不知情的状况下就任命了几个干部，后来M向S问起此事，S说：“都已经任命了，你还问什么，再说我是一把手，你干好你党的工作和员工的思想工作就行了，别的事情我说了算。”第二件事是M有一次出于公事请市里的一位领导吃饭，事后拿发票去报销，S当场说：“我是公司的一把手，业务归我管，你有什么权利请人吃饭，这发票不能报销。”M当时特别生气并当场把发票撕了个粉碎。自此之后，M和S的积怨越来越深，渐渐演化为各行其是、互不搭理。领导班子里的其他几位成员，由于资格和年龄的缘由，对M言听计从，但M私下了解到，他们对S的做法也早有怨言，只是迫于无奈只好忍受，通过凡事都听S的、自己坚决不决策的策略削减犯错的可能性。班子中有位年纪较轻的副总N曾在和M的谈天中有意识的埋怨S，并示意期望M能够想方法转变这一状况。可是作为党委书记，离开了公司业务，很多事情都是可做可不做，可大可小。因此到X市任职一年来，M可以拿出来述职的工作和业绩真是屈指可数。就与S的问题，M也曾特地与上级领导沟通过，但由于S的业绩在省里始终名列前茅，上级领导对S的一些负面影响也不好太过计较。与S的问题再不解决，自己就可能永久的沉沦下去。题目：假如您是M，您如何摆脱目前的逆境?假如省公司领导了解了您和S的冲突后，找您谈了一次话，期望您找S谈谈主动化解冲突以不影响工作，您准备如何与S沟通？（S由测评师扮演）当漫游不再收费时背景：近年来，始终居高不下的省内手机漫游费越来越受到社会各界人士的关注和批判。为了响应各界人士的呼声，信产部一方面组织了听证会，一方面选择某沿海省份为取消漫游费的试点省份，要求试点省份的全部移动通信运营商再在省内选择市级试点，取消市间漫游费。H市是距离某沿海省省会城市最近的一个城市，距省会城市只有50公里的路程，始终以来H都扮演着省会城市发展后花园的角色，为省会的发展供应了有效的支撑。H市移动分公司的营业收入始终位于全省前三甲,现有用户数已经接近130万。鉴于H市与省会的特殊关系，省通信管理局打算选择H和省会城市作为试点，两市的全部通信运营商均取消两市间的漫游费。按道理说，取消市间漫游费势必使两市的营业收入削减，但该省移动公司考虑到尽管这会给两市的收入带来确定的影响，但为了鼓舞和激发两市分公司能主动实行措施应对，因而对两市的考核指标并没有随着漫游费的取消而调低。省公司的打算一公开，这可愁坏了H市分公司总经理S。由于相比而言，这对H市的影响更为明显和严峻。由于由于紧挨着省会城市，H市每年的漫游费收入占到全市营业收入的5%，这在除省会城市外的几个市里是比较高的。因此，S深知取消漫游费挺直影响到本市在全省的收入排名，最致命的是可能无法完成收入提高20%的KPI考核指标。于是S召集公司全部中高层领导开会讨论对策，大家全都认为应对该局面必需双管齐下，一方面是提高资费（与省会城市的资费差异使其有确定的提价空间），一方面提高新用户。但对于如何提价和提高新用户大家意见不统一。市场部经理王辉认为，公司完全可以撇开联通单方提价，由于在H市，公司拥有用户130万，联通拥有用户53万，而且凭借移动公司优秀的网络质量和客户服务已经培育了很高的客户忠诚，加之用户中中高端用户占了较大比例，而这部分人的价格敏感性并不会很明显，这意味着提高资费造成现有用户流失的可能性很低。同时对于新用户，加强对渠道终端的投资，提高对代理商的收入转移，即代理商每售一张卡在原有的基础上提高10元，再对新入网的用户赠送一点小礼品，以保证用户数的提高不下降。财务部经理李刚提出了反对意见，认为单方面提价的风险特别大，假如联通不提价，这将会使联通处于明显的价格优势，潜在的风险不能不考虑。S考虑到取消漫游费虽然是大势所趋，但单方面提价的风险的确很大，弄不好联通借此机会跟移动抢夺用户，于是他打算去找当地联通公司的总经理谈谈，商讨与联通在保持现有价格差距的状况下同时提价。但在说明来意后，却被其婉言回绝（联通公司总经抱负利用移动单方涨价的机会争夺客户）。S知道希望跟联通一起提价是没有期望了，然而考虑到今年的收入提高指标，S打算放手一搏，单方提价。于是公司很快就开头实施了新的价格策略，将用户的资费从原来的0.2元，提升到0.25元，同时加大对渠道代理商和新入网用户的礼品促销。与此同时，联通针对公司的提价策略，打出了“联通价格，始终如一”的广告，俨然一副坚持不提价的架势。可是结果却出乎意料，一个月以后H市的营业收入提高率有史以来第一次消失下滑，而且联通的利润也消失了缩水，缩水幅度高于移动。省公司主管市场的副总也打来电话询问状况，说H市是试点，H市的经受可以为以后取消漫游费的大范围实施供应极有价值的阅历和教训，期望S能开动脑筋，尽快转变目前的下滑状态。怎么办呢？S陷入了深思。题目：假如您是S,您觉得中国移动如何应对漫游费取消的新局势？假如您是S，您觉得解决当前的问题需要哪些资源，请选择其中的一个资源方与其沟通，您如何与其沟通？（资源方由测评师扮演）困难重重的A小区基站建设背景：你最近常常接到客户对于移动公司信号差的投诉，经过分析，你发觉一个问题：绝大部分的投诉都来自于本地的一个大型小区——A小区。这个小区是本市的中高档住宅区，有居民两至三万人。这个小区的居民普遍学历较高，多数居民为本地政府各部门和著名企业的工作人员，业主委员会的成员普遍环保意识较强，他们对于在小区内设立基站的提议始终持反对看法，他们认为基站对于小区居民的身体健康可能有较大的影响，也正是由于这一问题，该小区的基站建设始终无法如期进行。而依据你的调查，你发觉问题似乎还不是那么简洁，该小区业主委员会成员的“能量”似乎都特别大，其中有几个成员分别在市政规划、市政部门工作，还有一个在联通公司担当要职。你向公司总经理钱总反映这个问题后，钱总含混地回答你，让你自己去处理就行了，并限定你两个月内解决这个问题。钱总的回答再次验证了你对钱总重市场轻网络的推断，但没有方法，你只好自己去办好这件事情。题目：你准备怎么解决这个问题？请具体描述你的工作步骤和工作内容？进一步的问题：财务上没有预算怎么办？有预算但是没钱的状况下怎么办？投入回报不成比例怎么办？你准备如何劝告业主委员会？（评估人员扮演业主委员会成员）你是好伯乐吗？背景：部门新安排来两个探究生，分别是杨宏和李光明。在他们上班的第二天，你跟他们分别进行了谈话，下面是谈话的场景：杨宏，商定谈话时间为上午十一点，地点是你的办公室。在十一点零五分的时候你还没等到他，打算出去倒杯水。你打开办公室门的时候发觉杨宏站在门外，原来他早已经等在门外了。你热忱地请他进来坐下，询问一些基本状况。杨宏显得有些紧急和拘束，但特别礼貌。当你让他谈谈关于工作的想法时，他虚心地说他期望能跟有阅历的老同事多多学习。你问了一些他在读探究生时的事情，得知他成果特别好，在班级排名前五名。杨宏似乎没有什么太多的业余爱好。李光明的谈话安排在下午两点。这个时候通常是人们比较困倦的时候，李光明却一脸兴奋。他迟到了两分钟，进来笑容满面地跟你道了歉，说中午睡晚了。你问他来到公司的感受，他兴味盎然地谈了一些他看到和听到的事情。当你问他对工作有什么思路时，李光明提了一条部门管理方面的建议，他建议部门在上午和下午各安排一次工间操，这样既可以使大家放松一下，提高工作效率和工作氛围，从长期来讲也能避开员工得颈椎病。他还提议在部门建立一个乒乓球室。你也问了李光明读研时的学习生活，李光明的成果特别一般，他把很多精力花在了跟同学一起创办一个网站上。第三天早晨，你上班走过部门办公室的时候，杨宏正在给饮水机换水，李光明在快乐地跟两位新同事谈论着他今日早晨看到的经济新闻，和与公司业务的相关性。你始终想挑一个人来负责部门内的秘书工作，以帮助你管理好部门。此职位的主要职责是部门的行政管理、文档管理、内部技术网站维护、对外接口、组织部门内部活动等。在这两个人里面，你准备挑谁呢？题目：1、作为省公司网络部总经理，请结合自身状况在上述两人里面选择出你认为合适的人选，并阐述理由。2、在宣布打算之前，你想分别跟杨宏和李光明谈谈，以确认你的最终打算。时间或许每人特别钟（杨宏和李光明由测评专家扮演）。副总的逆境背景：M今年30出头，踏实稳重，专业功底扎实，工作主动主动，是公司上下公认的很有潜力的年轻领导干部。鉴于M以往的优秀表现，公司一个月前把M从地市分公司财务部经理提拔为省公司财务部副总，目的是想让M帮助财务部正职S一起努力使公司的财务工作更上一个新的台阶。S担当财务部正职已经有近3年的时间了，不知是什么缘由，在S任职期间公司的财务管理工作并无明显起色，而且领导和员工对财务部的工作也不甚满意，尤其是在财务部对业务部门的支撑上，认为财务部固守教条、效率低下。M到任后发觉，财务部的问题特别多。部门现在总共有23名员工，可是真正干活的只有5个人，其他人上班不是谈天就是上网，对工作都是应付了事、能躲就躲，甚至有人好几天都不露一面，可工资还照样不少拿。部门员工之间的关系似乎也很微妙，自M到任后，部门从未组织过一次集体活动，甚至连开部门全体会议的条件都不具备，由于似乎根本就没有全勤的时候。S对此似乎也已经习惯了，有工作的时候能抓到谁就谁干，实在不行就自己干，因此部门内呈现出明显的“忙的忙死，闲的闲死”的不均衡状态。M上任后，正赶上由财务部发起和牵头的几个项目并行启动，由于项目需要S常常要到各地市的分公司去调研，再加上参与集团的各种会议，S在部门的时间很少。M到任后，S除了授权M全权负责工程核算工作，和在一些需要决策的问题上象征性地征求M的建议外，没有给M明确赐予过任何管理权限。就拿那几个项目说吧，明显S已经分身乏术了，但仍旧没有松口要M参与和负责的意思，甚至连项目的一些资料都不给M，而且他出差的时候宁可很多工作临时搁置也不授权给M。M作为部门副职，帮助正职的工作是顺理成章的事情。但是面对混乱的部门内部管理，S都不说什么，M觉得自己也很难出手，而且似乎受S的影响，财务部的员工似乎也根本没有把他这个副职放在眼里，而对几个正在进行且急缺人手的项目自己却并没有得到授权，即使自己出于本职不顾授权去管，也没有相应的资料支持，真所谓巧妇难为无米之炊啊。到任一个月，没有实际的管理权限，可却总被当作部门领导挑战和批判。上次工程建设中心的经理就到部门闹过一次，质问财务人员为什么他们早已上报的项目审批迟迟没有下来，财务人员说明白半天根本不解他的怒气，当时S正好出差在外，最终财务人员找到M，期望M能安静此事，可是M根本不知道此事的前因后果，只好说了半天的好话敷衍过去。还有就是每次S出差的时候，只要财务部出了什么问题，上级领导都挺直批判M，要求他负责处理，可M根本就没有S的授权，在部门内部调动人员也很困难，从何负责啊。怎么办呢？是维持现状还是主动争取授权呢？M陷入了深深的深思。题目：假如您是M，您如何摆脱此逆境？假如公司领导N无意间向您透露了他对S工作的不满，并示意期望您能担当更多的责任，您现在打算要和S进行一次大约15分钟的沟通，您将怎么做？（S由测评师扮演）面对这样一封辞职信怎么办?背景：辞职申请敬重的王总：您好！辞职申请敬重的王总：您好！特别感谢您近一年来对我的信任和关照，您的敬业精神和平易近人的作风给我留下了深刻的印象。去年我很荣幸的从设备生产商的一个技术支持工程师转变为移动公司的一名技术工程师，实现了从乙方向甲方的成功转型。我进公司之初，期望能够在公司贡献自己的才智和力气成就一番事业，但过去一年在公司的工作使我倍感绝望，因此我期望辞掉目前的职务。缘由主要有以下几点：1、我从华为跳槽到公司主要是看重公司相对稳定和压力较少的工作环境，但是在这一年里，我的工作并不比在华为轻松。就在写信给您之前，我又连续工作了24小时，我和张军、李辉三天要完成900条路由数据、500条链路数据。公司的工程建设没有一点规章，全部工程堆到一起割接做数据，工作量大得实在难以忍受。2、在华为，技术员工是很受人敬重的，公司也很重视。可公司给我的感觉是技术人员在公司地位最低，对技术人员的表彰也最少。如工程建设口的每年年底都会进行表彰，说他们超期完成了多少交换机的建设、多少传输线路的建设、多少基站的建设；市场口又新增了多少用户、收入递增多少……而我们呢？说什么不出故障就是最好的表彰，一出大故障就吃不了兜着走。3、华为是以力量论英雄，技术力量突出、众人信服是晋升为技术主管的必要和主要条件，而公司的一些技术主管却躺在功劳簿上，凭资格而非力量占据主管的位置，平常工作就是转派上级指令，充当二传手，把我们所做的数据进行汇总上报。甚至有的技术主管的力量根本充分不了技术发展的要求，提出的技术方案有时根本不符合现状，让我们做了很多无用功。基于上述三点缘由，我期望您能批准我的辞职申请，也借此期望您能够重视目前的这些状况，不然我想会有更多的员工离开移动公司。此致敬礼辞职人：李伟李伟是去年刚从华为挖过来的技术骨干，名牌高校通信工程专业探究生，有深厚的技术功底，钻研力量强，工作也是兢兢业业。由于交换专业人才培育周期长，而且公司又面临交换技术的变革，因此去年公司人力资源部出台了一些优待政策从厂家挖来一些稀缺人才。李伟是典型的80后：崇尚自我，追求自由，快乐至上，学问面广，学习力量强，有自己独立的思维方式和想法，期望被确定；工作中有上进心，期望在工作中实现和提升自我价值；单纯，奉行“走自己的路让别人去说”的生活理念，不愿花时间工于心计，只想做自己。另外，IT系统开发及无线优化两个项目的负责人前几天也向M反映其部门几名骨干员工最近思想波动比较大，似乎已经开头做离职预备了。这一封辞职信、越来越多的80后员工、员工满意度持续走低……这一切涌入了M的脑海，M陷入了深思中。题目：1、假如您是M，您如何解决当前面临的问题？2、假如您现在想和李