建立绩效管理体系全面提高组织绩效

19/19目录讲在汇报之前 2一、课题概况 2二、选题理由 3三、绩效考核QC小组简介 3~4四、现状调查 4~6五、目标确定 6六、缘故分析 7七、制定对策 7~11八、对策实施 12~13九、检查及效果 14~15十、巩固措施与标准化治理 16十、活动总结 16

第一部分：讲在汇报之前。首先，我们需要澄清关于绩效的概念。绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。如此的解释并没有阐释清晰“绩效”那个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。那个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三那个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。那个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效治理的一种方式。第二部分：QC成果汇报：去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。一、课题概况：绩效考核是绩效治理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速进展和治理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源治理方法成为势所必定。最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，治理机构逐渐精简高效，然而仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的治理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。因此需要通过绩效考核的推广配合其它治理工作的推进，逐步完善人力资源基础治理工作，规范治理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策职员努力工作。公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。二、选题理由1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。2、合理的设置岗位，将合适的职员放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。3、依照考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的职员。4、及时发觉企业及职员在工作中的问题，合理进行人员调配。5、依照考核结果发觉职员教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的职员培训打算和职员职业进展打算。6、正确评价职员的工作绩效，促使职员目标与企业目标的一致。7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。三、绩效考核QC小组简介：1、小组概况小组名称中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组成立时刻小组类型治理型小组活动时刻2002.3~至今小组活动频率2~3次/月小组成员情况姓名性不文化程度职称组内分工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制度①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。②、做好QC活动的原始记录，积存原始数据及资料。③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的差不多数据和资料。④、组织小组成员学习质量治理和贯标知识，学习新的质量治理理论和方法。四、现状调查Q:如何样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地域分散、业务内容存在巨大差不的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属职员的业绩的能满足企业整体目标的实现？A:从现代企业治理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效治理将有助于解决以上问题。我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力Q:如何样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地域分散、业务内容存在巨大差不的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属职员的业绩的能满足企业整体目标的实现？A:从现代企业治理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效治理将有助于解决以上问题。公司当前的绩效治理存在的问题体现在：1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来专门好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效治理专门难促进企业战略目标的推进。2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中专门多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效治理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效治理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种治理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了治理变革的神经，随之而带来的治理变革和治理的完善。我们要紧的目的是想通过完善的绩效治理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发觉组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。3、由于缺乏将治理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了治理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，靠着治理者的印象考核。财务绩效指标专门能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康进展的专门多阻碍因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特不是在反映企业长远进展潜力的方面，如：创新、治理改善等。重财务、轻治理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性进展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该讲目前我司的考核依旧有意义和作用的，然而科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务讲明书和工作任务讲明书，在此基础上依照所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源治理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从全然上改善公司人力资源治理的现状。因此自2000年来，为适应公司进展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效治理方法，实施全面的绩效治理。其中首要和关键性需解决的确实是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效治理。因此我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和幸免上述的缺陷。五、目标确定依照治理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量治理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。持续改进治理职责产品实现持续改进治理职责产品实现统计、分析、改进资源治理顾客要求顾客输出产品中意图1 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务讲明书和工作任务讲明书，占试点关键岗位的80%。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务讲明书和工作任务讲明书是难点。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务讲明书和工作任务讲明书是难点。2、要不断与治理者交流，掌握治理者的思路，了解企业的实际情况。六、缘故分析缘故分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：序号缘故是否要因1绩效观念淡薄是2考核人过于注重形式否3一般职员认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够否4人员调动频繁否5个人水平参差不齐否6岗位设置不当是7岗位职责过于笼统，未成文是8部门职责讲明文件不全是9无岗位职务讲明和工作任务讲明是10企业不断进展，调整，致使职责难以划分否11考核结果治理不善，考核档案未建立否12无有效方法进行指标量化是13财务、治理指标不平衡是14考核指标没有针对性是15没有有效的考核组织绩效的方法是16制度体制不健全是通过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：1、人员绩效观念淡薄。2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析讲明书和工作任务讲明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统采纳5W1H采纳5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）七、制定对策依照缘故分析，制定出对策表：序号要因现状目标措施执行人可能完成时刻1人员绩效观念淡薄，继而导致考核支持配合不够考核执行人过于注重形式，职员不太配合职员了解绩效的概念，注重绩效考核培训贾旭凯长期持续培训2岗位设置不当，岗位职责太笼统岗位设置不当，定岗定员执行不力减少冗员，岗位职责清晰重新进行岗位调查，严格执行定岗定员贾旭凯、陈志刚、戚昌云2002．103部门职责讲明文件不全使部门职责进一步清晰通过调查，编写讲明文件陈志刚、戚昌云2002．124无岗位职务讲明和工作任务讲明无书面材料有书面材料基于岗位职务调查，编制书面材料贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明2002．12部分完成5指标量化的方法无有效方法有方法量化讨论或参考企业外部单位的量化方法戚昌云2002．106指标不均衡指标两头偏指标均衡重新调整戚昌云7考核指标没有针对性考核一锅端按岗位考核编制岗位考核表贾旭凯、戚昌云2002．12部分完成8没有有效的考核组织绩效的方法针对组织有效考核编制组织考核表贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明2002．129尚未建立有效的考核绩效的规章制度没有绩效考核制度有成文的制度编写制度陈志刚、戚昌云2002．12注释：绩效治理确实是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效考核）、分析和改进绩效对绩效有效治理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进绩效的提升。团队治理人的治理具体标准绩效考核绩效治理目标治理团队治理人的治理具体标准绩效考核绩效治理目标治理奖励进展岗位调查组织职责定岗定员岗位职务分析职务讲明书工作任务讲明书分主项、抓缓急（时刻治理）要紧目标关键结果目标标准工作标准可测量的行动导向的明确的务实的有时刻限制的绩效治理目标任务书行动打算目标操纵绩效考核系统绩效考核考核项目考核技术考核目的考核方法考核程序奖励系统（略）进展系统（略）季度绩效考核（职责、标准、时刻）年度360度全方位绩效考核季度绩效考核（职责、标准、时刻）年度360度全方位绩效考核360度个人贡献绩效考核360度领导能力考核季度考核要紧内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核要紧内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级不、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。（一）工作时期的划分依照企业实际情况，考虑分以下三个时期逐步建立绩效考核体系。第一时期：绩效考核的试点。现在期要紧通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务讲明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立差不多的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。时刻安排：2002年5月－2002年11月。第二时期：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广治理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。依照职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。时刻安排：2002年12月－2003年12月。第三时期：整合绩效考核、职员职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。依照前时期工作具体进度安排。（二）绩效考核的试点为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：业务系统：动力部、人事部项目：虹景花园、图书城多元化单位：汉口搅拌站通过对工作流程的讲明，发觉工作流程中的问题，规范工作流程和工作标准。编制工作任务讲明书。目的：确定工作绩效标准。职务分析成果八、对策实施工作任务讲明书改进个人的绩效。促进组织绩效的提升。使工作流程更加清晰，并改进工作流程。考核目的实现不完善、效果不明显需要改进不同意重新编制完全达不到预期效果对改进绩效有明显效果效果检查列举关键事件，通过考核面谈，讨论改进打算，实施等过程来改进绩效。同意审核考核检查确定绩效考核指标体系考核标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务讲明书编制考核表检查不符合标准达到可行性、科学性要求通过对工作流程的讲明，发觉工作流程中的问题，规范工作流程和工作标准。编制工作任务讲明书。目的：确定工作绩效标准。职务分析成果工作任务讲明书改进个人的绩效。促进组织绩效的提升。使工作流程更加清晰，并改进工作流程。考核目的实现不完善、效果不明显需要改进不同意重新编制完全达不到预期效果对改进绩效有明显效果效果检查列举关键事件，通过考核面谈，讨论改进打算，实施等过程来改进绩效。同意审核考核检查确定绩效考核指标体系考核标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务讲明书编制考核表检查不符合标准达到可行性、科学性要求绩效考核工作流程图1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新进行机关部门职责调查，2003年1月编制各单位、部门考核表。绩效考核工作流程图指标均衡，指标均衡，找到指标量化方法编制季度绩效考核表用于评价职员以往的工作绩效。编制360度绩效考核表评价进展和周边绩效。编制岗位绩效考核表编制季度绩效考核表用于评价职员以往的工作绩效。编制360度绩效考核表评价进展和周边绩效。编制岗位绩效考核表，以及考核各单位、各部门的组织绩效考核表。依照组织的整体目标分解到各个职务，即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务讲明书。编制各单位、部门的职责讲明文件。目的：确定任职资格，确定职务价值，确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格的、称职的。2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下：2002年6月22日在人事部工作会上公布绩效考核工作打算。2002年6月22日在人事部工作会上公布绩效考核工作打算。2002年8月19日召集试点单位负责人讲解绩效考核打算，并实施培训2002年9月20日，在虹景花园项目，进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月23日，在动力部、设备租赁站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月24日，在汉口搅拌站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年10月14日，对人事系统人员进行绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表讨论、分析，修改调查表讨论、分析，修改调查表本小组与站领导班子讨论、分析，修改调查表，编写填写讲明2002年10月7日重新调查编写职务讲明书样本、职务调查讲明书，岗位绩效考核表样表小组讨论1分析、定义关键流程并重新确定目标1分析、定义关键流程并重新确定目标并规定考核过程如左图，其中图中“”表示如下循环过程：22制定标准6绩效改进3记录绩效4绩效考核5结果分析九、检查及效果（一）、实施结果：1、岗位调查实施结果：本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责讲明，下属100多个具体岗位的职责讲明材料，为编写成文的各单位、部门职责讲明文件打下了基础。2、职务分析与绩效考核实施结果：①在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源治理与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时刻、数字和行为来量化考核指标。②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约60余份有效的职务分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位的职务讲明和工作任务讲明资料。差不多确定了标准的职务讲明书和工作任务讲明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。④、依照岗位调查和职能部门职责讲明等资料，编制了公司各单位、职能部门绩效考核表。⑤、确定了治理指标和财务指标按照：财务指标、打算与实施、内部业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。⑥系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。⑦、2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。（二）、QC循环效果检查前后岗位数对比如图：机关部门原有134人，2002年10月进行人员调整后人员为106人，机关岗位减少率为20.9%。安装部不纳入公司机关编制，约20人调往个项目，减少了冗员。进一步理顺、理清了公司各部门的职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。具体比较如下：比较项实施前实施后机关岗位个数134个106个机关岗位系列设置不清进一步明确岗位系列工作效率较低有所提高各部门职责比较模糊比较清晰指标量化方法无有职务讲明书和工作任务讲明书无部分岗位有样表，具有推广价值岗位设置沿用往常的体系有基于企业目标的岗位设置基础资料，并调整了机关岗位设置岗位绩效考核指标无部分有岗位绩效考核表无