RD绩效管理手册更新

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称：绩效管理制度文件编号：XZ-03-014-A版 本：BO版本更改内容生效日期ABA0版本更改内容生效日期ABA0初版发行B0修改全文2009-3-252018-5-2受控文件章如此印章并非红色<文件受控章第一章概述一、绩效管理的目标绩效管理的根本目标是：依据部门绩效目标及岗位职责，采纳绩效管理工具，客观评价管理人员及员工的工作表现与工作能力。绩效管理的最后目标是：改善管理人员及员工的工作表现与工作能力，提升其事业成就与满足度，确保公司及部门业务目标的实现。二、绩效管理的原则公开原则：对被考核者公开考核程序、方式及结果，实现绩效管理的透明运作。客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避开主观臆断和个人因素的影响。开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的经过转变为上下级之间乐观沟通、改善绩效水平的手段。常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方式、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。本方式的技术方案基层绩效管理方式要求实效、简单、灵活、易于推广使用，目标管理方式（承诺制）是最贴近实际和可操作的技术方案。为实现对一线部门的即时督导与即时评价，将绩效管理的根本考核周期定为月，采纳目标管理的方式。本方式的适用范围本方式适用于公司全体管理人员及办公室职员与员工。第二章操作一、月度考核方式及权重分配月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人经过对被考核者岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，确定各项工作目标的重要程度，并给予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。权重分配的流程如下：将各项工作目标按重要程度排序；权重分配。着重事项：单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10％以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所给予的权重就越高；考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采纳相同权重。二、绩效考核与工资的体现月绩效工资与员工的绩效考核挂钩，绩效工资适用于A等(不含A等)以下员工（非计件一线员工）。月度绩效奖金=个人岗位工资*计提系数*个人月度绩效系数*个人当月出勤率个人当月出勤率=（当月满勤工时-请假工时）/7天，当月绩效为0.月度绩效奖金从岗位工资按等级提取相应比例计提：B35%;C等计提数为岗位工资的25%D等计提数为岗位工资的15%E等计提数为岗位工资的10%F5%10日（含）前入职，当月参加考评，10年终奖金与年度绩效系数挂钩。年度绩效系数取全年12个月的加权平均绩效系数。三、月度绩效考核方案（一）绩效考核相关流程1.确定目标部门目标：每月25日前，总结上月绩效考核目标情况，并下达下月绩效考核工作目标。填报《部门月度人事行政中心在月底前下发相关中心和部门。个人目标：被考核者依据下月部门工作规划，列明属绩效考核工作事项呈直属领导审核，交人事行政中心备案。（月度日常工作必需列为硬性考核）***@5@每月的管理目标必需与公司当前进展目标、经营任务全都；@每月的管理目标必需能有数据支持，并取得数据支持部门的确认；@每月的个人工作目标必需与部门的管理目标全都，有机结合。2.统计、汇总上月绩效考核各部门：每月3日前，各部门提供相关业务部门的考核数据至人事行政中心。人事行政中心：每月5日前，汇总并将各部门提供的考核数据供各部门作为评分参考依据。被考核者：每月5日前，总结上月度考核工作目标（事宜）完成情况并自评后呈直属领导。被考核者直属领导：每月6日前依据自评结果、部门月度目标完成情况等综合评价下属员工月度考核目标并进行考核面谈、评分、总结、确定考核结果。各部门负责人：每月7日前，审批所管辖部门统计、汇总的绩效考核结果后交人事行政中心。3.考核结果审查人事行政中心：每月9日前，审查各部门绩效考核结果。针对有异议的给予修正、确定。对不符合绩效考核管理规定的及数据不真实的退回部门修订复查，104.按流程报批12日前，汇总各部门绩效考核结果按审批权限报批。5.结果应用人事行政中心：1516对目标不达的部门，开出《纠正与预防措施通知单》，各部门需在接到通知后第三天返回人事行政中心。财务部：每月财务部核算绩效工资按审批限权报批后发放绩效工资。6.资料归档记录与归档管理。（30）（二）部门、个人、部门负责人考核计算@部门考核所得总分数，按绩效系数对应关系计算出部门绩效系数S。@个人考核所得总分数，按绩效系数对应关系计算出个人绩效系数X。个人总绩效系数Y=S*X@部门负责人总绩效系数=∑（Y1+Y2+……Yn）/n,即本部门人员的个人总绩效系数的加权平均。（三）审批权限各部门的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理复审，总经办审批生效。各部门负责人的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理审批生效。各部门被考评人员的绩效考核先自评，由直属领导考评后部门负责人审核生效。（四）绩效考核得分结果与绩效系数的对应关系100951.010.02。（五）员工管理跟踪考核结果的处理及应用作为直接上级管理干部由于管理跟踪不到位，将直接造成人员的流失，同时也增加公司人力成本。针对试用期员工管理跟踪考核结果的处理及应用主要包括以下内容：1、直接上级管理干部针对下属的必需辅导工作没有执行者，直接扣KPI5260KPI203、试用期员工的考核分值对应系数与直接上级的KPI4、部门绩效考核中，均设置人员流失率的考核指标，权重20%,即20分，正常标准控制在5%以内，人事行政110，2（六）其他相关规定不按实际情况提供数据的，下一环节考核者有权加重扣分，并给予200元奖金惩罚；隐瞒事实，恶意给下属打高分的管理人员直接扣管理人员5考核表格保持洁净，避开涂改，按时交表。不符合要求的，退回重新考核，并因此其个人考核总分扣5考核指标数据，相关部门不协作提供或不提供而影响绩效考核的部门，将取消该部门所有人员绩效考核奖金；违反绩效管理流程或延迟规定时间提交者，按50元/天扣奖金惩罚责任人；（七）工作能力考核结果的处理及应用主要包括以下方面：作为其他形式奖励的依据：如：格外奖、福利、期权，等等；作为晋升、降职、异动、转正、淘汰的依据；核辞退”处理；作为管理者职业进展的依据：依据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培育、进展、使用。工作能力评估最后结果应用：1715调薪申请，经总经办批准后实施。）能力评估最后得分在70分以下的人员，公司将进行职业面谈，与部门负责人沟通决定是否加强培训、降职、降薪、换岗、辞退等事宜；最后得分在70-95之间的加强培训继续岗位任职；最后得分在95-100分之间年度晋升、调薪一级；70-9595-100分之间年度晋升、调薪（可依据综合能力并接合公司薪酬制度定义薪酬）。第三章绩效管理流程一、绩效规划绩效规划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的经过。绩效计划的根本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效规划是整个绩效管理循环的起点。绩效规划流程表序号序号步骤步骤描述输出结果截止时间由上级主管召集下月月度工作规划会由上级主管召集下月月度工作规划会召开月度工1议，被考核下属参加并参加辩论，会后《下月工作规划表》28作规划会议完成《下月工作规划表》被考核人自依据月度工作规划会议的精神，被考人2报月度工作在《月度绩效考核表》中填写个人工作《月度绩效考核》29规划规划内容，交直接上级直接上级与被考核人沟通，确定考核内3目标沟通《月度绩效考核表》30容、目标、权重直接上级与被考核人签订《月度绩效考4书面确认《月度绩效考核表》30核表》召开月度工作规划会议每月28日之前，由上级主管召集下月月度工作规划会议，全体被考核下属应参加会议，会议的形式能够相对灵活，也能够结合部门的其他工作会议进行，会议的目标是：上级主管传导公司的重点工作信息（目标），以及本部门的重点工作信息（目标）；与会人员补充；对部门下月的工作重点达成共识；会后，应将共识的工作重点以《下月工作规划表》的形式整理并发放给各位被考核人。被考核人自报月度工作规划依据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定下月个人工作规划，并将工作规划中的关键信息填入《月度绩效考核表》，上交直线上级。确定个人月度考核目标A.考核指标月度考核指标为工作目标完成情况。工作目标分为定量目标、任务目标和例外目标。各类目标的定义、来源、考核方式如下表：序序目标类型定义来源考核方式号定量目标 以数量方式衡量的工作目标以项目的形式下派，以完成任务目标情况衡量的工作目标

对直线上级的考核目标；部门业绩指标库（参考）；部门月度工作规划；部门职责；对直线上级的考核目标；部门业绩指标库（参考）；部门月度工作规划；部门职责；

以数量方式计算考核成果以对任务完成情况的评价计算考核成果在考核期初没有规划，在实例外目标 际运行中增加的任务目标与定量目标

绩效考核表》

以对任务完成情况的评价计算考核成果5在能够使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标。但对待某些无法简单量化的工作内容，不盲目追求量化。月度考核方式及权重分配月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人经过对被考核者岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，确定各项工作目标的重要程度，并给予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。着重事项：单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10％以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所给予的权重就越高；考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采纳相同权重。例外目标的权重分配对待考核期内的例外任务，要依据任务的重要性、难度、工作量分配权重，权重分配的原则如下：序号例外任务类型定义权重1A重要的、难度较大的任务30％2B工作量较大的任务20％3C一般性临时任务10％例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使得例外目标达到上述权重。以上“例外目标的权重分配”仅作为参考，直线上级可依据实际酌情进行调整。目标沟通每月30被考核人《岗位职责》、被考核人下月个人工作规划，并在沟通之前详细阅读了上述资料，以及进行了必要的准备。下月绩效目标沟通可与上月绩效评价合并进行。目标沟通的程序如下：直线上级与被考核人确认其下月个人工作规划；直线上级依据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；4－6逐项辩论工作目标的目标值，权重分配；在一次不能达成协议的情况下，能够进行第二次沟通，一般情况下，沟通最多不超过两次；在多个下属工作性质、任务相同的情况下，能够考虑采纳集体沟通的方式；沟通的结果由部门助理或指定的辅助人员整理在《月度绩效考核表》中。书面确认考核人及被考核人在《月度绩效考核表》上签字确认。二、绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成果效目标而进行的辅导。绩效辅导包括启动辅导、期间辅导和周回顾三种形式。启动辅导将月度工作目标分解到各周。期间辅导通常，期间辅导能够在绩效考核周期内的任何时候进行，依据辅导的内容和侧重点能够分为三类：详细指示：对待完成工作所需学问及能力较缺乏的下属，需要给予较详细指示型的指导，协助其把要完成的工作分解为详细的步骤，并跟踪完成情况。鼓舞促进：对具有较完善的学问和专业化技能，而且任务完成顺利的下属，应该给予鼓舞和继续改进的建议。周回顾为了保证每月绩效目标的实现，直线上级要定期认识下属的绩效规划完成情况，即，进行周回顾。周回顾能够理解为一次较正式的跟踪指导，以确保下属能完成或超越既定的绩效指标和工作规划。周回顾的根本流程如下：被考核人对比《月度绩效考核表》，回顾本周任务完成情况；直线上级与被考核人沟通，对比《月度绩效考核表》，检核任务完成情况；直线经理对被考核人的任务完成情况进行口头评价，协助其分析原因，指出改进方向；被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取直线上级的支持。三、绩效评估绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估。绩效评估包括六项根本工作：数据统计、自评、直线上级打分、能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。自评次月3日之前，被考核人对比《月度绩效考核表》进行月度自评，做好与上级主管进行绩效评估沟通的预备。（自评分只作为考核最后评分的依据，不列入考核分的计算）数据统计对待月度考核中的量化目标，需要进行数据统计，以支持绩效评估。一般情况下，直线上级将此项工作交由部门助理或其他指定的人员完成。在考核期初，该统计人员就应明确数据提供的责任人及详细要求。数据提供者应对数据的质量负责，确保数据的及时、真实、准确。6号之前完成。直线上级打分对待月度考核中的任务目标和例外目标，由直线上级打分。任务的打分标准采纳五等评分法，即A、B、C、D、E。(直线上级所评得分作为绩效工资的核算)评分级别标准描述赋分A任务完成情况全面超出预期目标的10%（含）以上120％B任务完成情况较好，部分超出预期目标的（5%-10%）100-110％C任务完成，质量一般80-90％D50%＜P＜100%70-80％E任务完成目标的50%以下，或质量较差30-60%在打