班长的培训课件

班长的培训2022/10/29班长的培训班长的培训2022/10/22班长的培训1课程说明第一讲班组长的使命与职责第二讲团队文化与班组建设第三讲现场生产管理第四讲现场质量管理第五讲现场物料管理第六讲班组设备管理第七讲班组现场改善第八讲如何进行员工教育培训第九讲如何进行沟通与协调人际关系第十讲现场人员管理班长的培训课程说明班长的培训2第一讲班组长的使命与职责第一节班组长的管理水平现状第二节班组长的地位界定第三节班组长对三个阶层人员不同立场第四节班组长的工作艺术与特点第五节班组长的管理艺术第六讲班组长的工作使命第七讲班组长的工作职责第八讲班组长的综合素质班长的培训第一讲班组长的使命与职责第一节班组长的管理水平现状班3第一节班组长的管理水平现状

生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)班长的培训第一节班组长的管理水平现状

生产技术型(对待设备4第二节班组长的地位界定

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层金领白领灰领蓝领班长的培训第二节班组长的地位界定

在企业中，从纵向结构划分为四个5第三节班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班长的培训第三节班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反6领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。第四节班组长的工作艺术与特点班长的培训第四节班组长的工作艺术与特点班长的培训7第五节班组长的管理艺术

计划组织沟通控制决策班长的培训第五节班组长的管理艺术

计划班长的培训8第六节班组长的工作使命

高质量高效率低成本好安全精团队班长的培训第六节班组长的工作使命高质量班长的培训9第七节班组长的工作职责

1、劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。

2、生产管理

生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级

班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。班长的培训第七节班组长的工作职责

1、劳务管理班长的培训10假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时间怎么做7：55—8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。班长的培训时间11（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。班长的培训（接上）8：10—17：15作业与《作业指导书》的品质是否相12（接上）8：10—17：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：15—17：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。班长的培训（接上）8：10—17：15达不到预定的投入数、产出数时，适13第八节班组长的综合素质

专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班长的培训第八节班组长的综合素质

专业能力班长的培训14第二讲团队文化与班组建设第一节团队文化第二节班组建设班长的培训第二讲团队文化与班组建设第一节团队文化班长的培训15第一节团队文化

1、何谓团队

团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。班长的培训第一节团队文化

1、何谓团队班长的培训162、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理”

班长的培训2、打造团队文化班长的培训173、团队角色分类创新者信息者监督者凝聚着完美主义者班长的培训班长的培训184、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持班长的培训4、成功团队的特征班长的培训19第二节班组建设

1、组织建设的保证条件2、班组组织建设3、班组制度建设班长的培训第二节班组建设

1、组织建设的保证条件班长的培训201、组织建设的保证条件

一、垂直指挥二、横向联系班长的培训1、组织建设的保证条件

班长的培训21一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。班长的培训一、垂直指挥（逐级指挥的原则）班长的培训22二、横向联系（流程化原则）进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调班长的培训班长的培训232、班组组织建设

一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”班长的培训2、班组组织建设

一、无论班组大小都要建立的原则班长的培训24一、无论班组大小都要建立的原则

班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员班长的培训一、无论班组大小都要建立的原则

班组“三大小组长”（专职或兼25二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”

1、建立班组内2~3人的机动部队对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。班长的培训二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”1、建26

员工第二专长或第三专长的培养

培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!班长的培训员工第二专长或第三专长的培养班长的培训272、建立职务代理人制度

当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。班长的培训2、建立职务代理人制度班长的培训283、班组制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制班长的培训3、班组制度建设晨会制度班长的培训29第三讲现场生产管理第一节班前计划第二节班中控制第三节班后总结班长的培训第三讲现场生产管理第一节班前计划班长的培训30第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、生产派工艺术班长的培训第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务班长的培训311、班组长在生产准备中的任务

分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。班长的培训1、班组长在生产准备中的任务

分解中日程计划并制定生产计划。322、班前交接管理

遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。班长的培训2、班前交接管理

遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原33交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。班长的培训交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况34接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。班长的培训接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；班长的培训353、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。班长的培训3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，364、生产派工艺术

平衡员工实施“假想敌人”机制ABC员工分类班长的培训4、生产派工艺术

平衡员工班长的培训37第二节班中控制

生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。班长的培训第二节班中控制

生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；38第三节班后总结

当班完成后总结班后会的管理班长的培训第三节班后总结

当班完成后总结班长的培训391、当班完成后的总结

一、班组长主持二、班组成员分别介绍三、分别介绍：人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率四、当班优秀员工评比班长的培训1、当班完成后的总结

一、班组长主持班长的培训402、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。班长的培训2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管41第四讲现场质量管理第一节质量在工作中的误区第二节让员工第一次做对第三节设置检验员的理由与职责第四节三按第五节三检制第六节三不政策班长的培训第四讲现场质量管理第一节质量在工作中的误区班长的培训42第一节质量在工作中的误区

只能做产品，却不能保证产品；企业中员工恐吓检验员的事情；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；企业“片警式”员工班长的培训第一节质量在工作中的误区

只能做产品，却不能保证产品；班43第二节让员工第一次做对员工质量意识的再造防呆纠错能力的培养班长的培训第二节让员工第一次做对员工质量意识的再造班长的培训44第三节设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候产品技术上的缺陷检验员的两个职责班长的培训第三节设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候班长的培训45第四节三按按工艺按图纸按标准班长的培训第四节三按按工艺班长的培训46第五节三检制员工自主检验工序之间互检检验员过程抽检与巡检班长的培训第五节三检制员工自主检验班长的培训47第六节三不政策不制造不良品不流出不良品不接受不良品班长的培训第六节三不政策不制造不良品班长的培训48第五讲现场物料管理第一节物料管理的“三不原则”第二节现场物料的定义第三节现场物料的分类第四节在制品与生产线的盘点第五节“好的”仓库要做到班长的培训第五讲现场物料管理第一节物料管理的“三不原则”班长的49第一节物料管理的“三不原则”不断料不呆料不囤料班长的培训第一节物料管理的“三不原则”不断料班长的培训50第二节现场物料的定义原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。班长的培训第二节现场物料的定义原材料—直接使用于产品上的各种原料、51第三节现场物料的分类A类物料B类物料C类物料金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%班长的培训第三节现场物料的分类A类物料金额占总物料金额的70%班长52第四节在制品与生产线的盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损耗料班长的培训第四节在制品与生产线的盘点生产线完成品半成品在工品不良品53第五节“好的”仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。班长的培训第五节“好的”仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。班长54第六讲现场设备管理第一节保养永远比维修更重要第二节设备优化才是高效率第三节TPM-全面胜出保全班长的培训第六讲现场设备管理第一节保养永远比维修更重要班长的培55第一节保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想2、现代的设备管理思想3、设备的“三级保养”班长的培训第一节保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想班长的培56设备的“三级保养”一级保养操作人员负责二级保养班组长负责三级保养设备管理部门负责班长的培训设备的“三级保养”一级保养操作人员负责班长的培训57一级保养操作人员负责每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。班长的培训一级保养操作人员负责每日工作前检查：班长的培训58工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。班长的培训工作中：班长的培训59工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。班长的培训工作后：班长的培训60二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。班长的培训二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；班长的培训61三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……班长的培训三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。班长的培62第二节设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。班长的培训第二节设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转63第三节TPM---全面生产保全T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。班长的培训第三节TPM---全面生产保全T：Total(全员参64第七讲班组现场改善第一节卓越现场的标志第二节卓越现场的目标第三节改善比管理更重要第四节5S管理第五节成功推行5S管理第六节看板管理第七节目视管理班长的培训第七讲班组现场改善第一节卓越现场的标志班长的培训65第一节卓越现场的标志规范整洁有序快捷班长的培训第一节卓越现场的标志规范班长的培训66第二节卓越现场的目标让客户满意让员工开心班长的培训第二节卓越现场的目标让客户满意班长的培训67第三节改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。班长的培训第三节改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与685S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.班长的培训5S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;班长的培训696S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.

班长的培训6S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.班长的培训705S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。班长的培训5S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产班长的71第四节5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。班长的培训第四节5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决72推行5S活动失败的要因高层不支持；中层不配合；基层抵制；干劲不足；心血来潮，无计划，形式上模仿；缺少系统性概念；评分标准不明；主办人员经验不足；未开展各种竞赛活动维持气氛；未用看板使结果月月见报；未定目标；没有不断的修正和检讨。班长的培训推行5S活动失败的要因高层不支持；班长的培训73第五节成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；军体化训练；礼仪训练；5S活动宣传造势；5S活动试点推行；5S活动与企业文化相融；5S活动业余文化生活繁荣。班长的培训第五节成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；班长的培训74第六节看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.班长的培训第六节看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出75看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.班长的培训看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以76第七节目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化班长的培训第七节目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前77目视管理实施要点设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示班长的培训目视管理实施要点设定工作现场目标班长的培训78第八讲如何进行员工教育培训1、培训价值取向分析2、最值得教育培训是什么3、1加1教育培训是什么4、现场指导与岗位练兵班长的培训第八讲如何进行员工教育培训1、培训价值取向分析班长的培791、培训价值取向分析

“野蛮制造”来源于“我行我素”的员工“边学边干”与“先学后干”一个完美的产品来自于两个结构：“员工正确的思想与员工熟练的技能”班长的培训1、培训价值取向分析

“野蛮制造”来源于“我行我素”的员802、最值得教育培训是什么思想观念责任使命班长的培训2、最值得教育培训是什么思想班长的培训813、1加1教育培训是什么简单细致量化班长的培训3、1加1教育培训是什么简单班长的培训824、现场指导与岗位练兵单兵教练员工技能ABC“五星员工”与“首席员工”班长的培训4、现场指导与岗位练兵单兵教练班长的培训83第九讲如何进行沟通与协调人际关系第一节沟通与处理人际关系第二节了解上级的期望与了解下级的期望班长的培训第九讲如何进行沟通与协调人际关系第一节沟通与处理841、沟通处理人际关系1、如何进行车间组织协调2、如何与管理人员沟通协调3、如何与上级沟通协调4、如何提高说服能力5、如何处理与员工与管理人员之间的冲突班长的培训1、沟通处理人际关系班长的培训852、沟通的形式垂直沟通横向沟通班长的培训2、沟通的形式垂直沟通班长的培训863、有效沟通的重点正确地回应对方的话语注意沟通过程的态度听话的要点：a、细听对方说话;b、要察知对方心情;c、要适当地随声附和;d、做适当的发问而对疑问之点要问到明白;e、要留心勿伤及自尊心。讲话的要点：a、说话目的明确清楚;b、说话时要向对方表示你是好意;c、说话顺序;d、以明白易懂的态度说话;e、怀有自信谈话f、说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容;g、不要唠叨重复同样内容。

班长的培训3、有效沟通的重点正确地回应对方的话语班长的培训874、沟通十大禁忌

不良口头禅用过多的专业术语或夹杂英文只顾表达自己的看法用威胁的语气易受环境干扰忽略了确认不了的信息，表面上频频点头，脑海中却茫然无序只听自己想要听的被第一印象及身份、地位左右过度自我为中心不信任对方班长的培训4、沟通十大禁忌

不良口头禅班长的培训88案例：测量自己的沟通能力重要沟通技巧一览表请评价你自己的表现并打分，把各项得分相加。1=几乎没有；2=很少；3=有时；4=经常；5=大部分时间完成以后，请你在擅长的三个选项旁画“+”，并在你认为有待改善的两个选项旁画“√”。班长的培训案例：测量自己的沟通能力重要沟通技巧一览表班长的培训89作为一名现场管理人员，我……⒈花时间与人沟通12345⒉遇到意见分歧时，能耐心倾听他人意见12345⒊询问别人来获得更多的信息12345⒋解释我对事情的理解12345⒌征询他人意见12345⒍即使他人持反对意见，也能表示认可12345⒎尊敬并不失尊严的对待别人12345⒏寻求大家都赞同的解决方法12345⒐贯彻我的承诺12345⒑坚持并确保积极地沟通12345⒒通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人12345⒓总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求12345总分：小结：60—55很好，你有出色的沟通技巧。请继续学习！54—44好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续学习！44分以下这是个改进的机会，下定决心，不断学习！班长的培训作为一名现场管理人员，我……班长的培训90第二节了解上级的期望

与了解下级的期望1、“中庸”之道2、永远服从于上级3、办事要公道4、关心部下5、目标明确6、准确发布命令7、及时指导8、需要荣誉班长的培训第二节了解上级的期望

与91第十讲现场人员管理第一节员工十大不足第二节根据人格类型进行管理第三节2/8原则与ABC对员工分析第四节刚性与柔性第五节用工与管理第六节以“德”服人、以“才”易人班长的培训第十讲现场人员管理第一节员工十大不足班长的培训92第一节员工的十大不足一、知识不够用—学而不多、用非所学二、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻—一知半解、不求甚解四、责任心不强—事不关己、高高挂起五、心态不正常—打工心态、斤斤计较六、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂七、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤八、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位—既不上报、也不交流班长的培训第一节员工的十大不足一、知识不够用—学而不多、用非所学班93第二节根据人格类型进行管理指挥型员工关系型员工智力型员工工兵型员工班长的培训第二节根据人格类型进行管理指挥型员工班长的培训94第三节2/8原则与ABC对员工分析20%的ABC员工分析80%的ABC员工分析班长的培训第三节2/8原则与ABC对员工分析20%的ABC员工分析95第四节刚性与柔性刚性------制度化柔性------人性化班长的培训第四节刚性与柔性刚性------制度化班长的培训96第五节用工与管理阶梯式用工动态式管理班长的培训第五节用工与管理阶梯式用工班长的培训97第六节以“德”服人、以“才”易人力服—（被迫服从）才服—（理智服从）德服—（心服口服）班长的培训第六节以“德”服人、以“才”易人力服—（被迫服从）班长的98演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/29班长的培训演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew99班长的培训2022/10/29班长的培训班长的培训2022/10/22班长的培训100课程说明第一讲班组长的使命与职责第二讲团队文化与班组建设第三讲现场生产管理第四讲现场质量管理第五讲现场物料管理第六讲班组设备管理第七讲班组现场改善第八讲如何进行员工教育培训第九讲如何进行沟通与协调人际关系第十讲现场人员管理班长的培训课程说明班长的培训101第一讲班组长的使命与职责第一节班组长的管理水平现状第二节班组长的地位界定第三节班组长对三个阶层人员不同立场第四节班组长的工作艺术与特点第五节班组长的管理艺术第六讲班组长的工作使命第七讲班组长的工作职责第八讲班组长的综合素质班长的培训第一讲班组长的使命与职责第一节班组长的管理水平现状班102第一节班组长的管理水平现状

生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)班长的培训第一节班组长的管理水平现状

生产技术型(对待设备103第二节班组长的地位界定

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层金领白领灰领蓝领班长的培训第二节班组长的地位界定

在企业中，从纵向结构划分为四个104第三节班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班长的培训第三节班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反105领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。第四节班组长的工作艺术与特点班长的培训第四节班组长的工作艺术与特点班长的培训106第五节班组长的管理艺术

计划组织沟通控制决策班长的培训第五节班组长的管理艺术

计划班长的培训107第六节班组长的工作使命

高质量高效率低成本好安全精团队班长的培训第六节班组长的工作使命高质量班长的培训108第七节班组长的工作职责

1、劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。

2、生产管理

生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级

班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。班长的培训第七节班组长的工作职责

1、劳务管理班长的培训109假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时间怎么做7：55—8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。班长的培训时间110（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。班长的培训（接上）8：10—17：15作业与《作业指导书》的品质是否相111（接上）8：10—17：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：15—17：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。班长的培训（接上）8：10—17：15达不到预定的投入数、产出数时，适112第八节班组长的综合素质

专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班长的培训第八节班组长的综合素质

专业能力班长的培训113第二讲团队文化与班组建设第一节团队文化第二节班组建设班长的培训第二讲团队文化与班组建设第一节团队文化班长的培训114第一节团队文化

1、何谓团队

团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。班长的培训第一节团队文化

1、何谓团队班长的培训1152、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理”

班长的培训2、打造团队文化班长的培训1163、团队角色分类创新者信息者监督者凝聚着完美主义者班长的培训班长的培训1174、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持班长的培训4、成功团队的特征班长的培训118第二节班组建设

1、组织建设的保证条件2、班组组织建设3、班组制度建设班长的培训第二节班组建设

1、组织建设的保证条件班长的培训1191、组织建设的保证条件

一、垂直指挥二、横向联系班长的培训1、组织建设的保证条件

班长的培训120一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。班长的培训一、垂直指挥（逐级指挥的原则）班长的培训121二、横向联系（流程化原则）进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调班长的培训班长的培训1222、班组组织建设

一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”班长的培训2、班组组织建设

一、无论班组大小都要建立的原则班长的培训123一、无论班组大小都要建立的原则

班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员班长的培训一、无论班组大小都要建立的原则

班组“三大小组长”（专职或兼124二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”

1、建立班组内2~3人的机动部队对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。班长的培训二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”1、建125

员工第二专长或第三专长的培养

培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!班长的培训员工第二专长或第三专长的培养班长的培训1262、建立职务代理人制度

当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。班长的培训2、建立职务代理人制度班长的培训1273、班组制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制班长的培训3、班组制度建设晨会制度班长的培训128第三讲现场生产管理第一节班前计划第二节班中控制第三节班后总结班长的培训第三讲现场生产管理第一节班前计划班长的培训129第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、生产派工艺术班长的培训第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务班长的培训1301、班组长在生产准备中的任务

分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。班长的培训1、班组长在生产准备中的任务

分解中日程计划并制定生产计划。1312、班前交接管理

遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。班长的培训2、班前交接管理

遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原132交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。班长的培训交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况133接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。班长的培训接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；班长的培训1343、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。班长的培训3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，1354、生产派工艺术

平衡员工实施“假想敌人”机制ABC员工分类班长的培训4、生产派工艺术

平衡员工班长的培训136第二节班中控制

生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。班长的培训第二节班中控制

生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；137第三节班后总结

当班完成后总结班后会的管理班长的培训第三节班后总结

当班完成后总结班长的培训1381、当班完成后的总结

一、班组长主持二、班组成员分别介绍三、分别介绍：人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率四、当班优秀员工评比班长的培训1、当班完成后的总结

一、班组长主持班长的培训1392、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。班长的培训2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管140第四讲现场质量管理第一节质量在工作中的误区第二节让员工第一次做对第三节设置检验员的理由与职责第四节三按第五节三检制第六节三不政策班长的培训第四讲现场质量管理第一节质量在工作中的误区班长的培训141第一节质量在工作中的误区

只能做产品，却不能保证产品；企业中员工恐吓检验员的事情；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；企业“片警式”员工班长的培训第一节质量在工作中的误区

只能做产品，却不能保证产品；班142第二节让员工第一次做对员工质量意识的再造防呆纠错能力的培养班长的培训第二节让员工第一次做对员工质量意识的再造班长的培训143第三节设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候产品技术上的缺陷检验员的两个职责班长的培训第三节设置检验员的理由与职责员工犯错误的时候班长的培训144第四节三按按工艺按图纸按标准班长的培训第四节三按按工艺班长的培训145第五节三检制员工自主检验工序之间互检检验员过程抽检与巡检班长的培训第五节三检制员工自主检验班长的培训146第六节三不政策不制造不良品不流出不良品不接受不良品班长的培训第六节三不政策不制造不良品班长的培训147第五讲现场物料管理第一节物料管理的“三不原则”第二节现场物料的定义第三节现场物料的分类第四节在制品与生产线的盘点第五节“好的”仓库要做到班长的培训第五讲现场物料管理第一节物料管理的“三不原则”班长的148第一节物料管理的“三不原则”不断料不呆料不囤料班长的培训第一节物料管理的“三不原则”不断料班长的培训149第二节现场物料的定义原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。班长的培训第二节现场物料的定义原材料—直接使用于产品上的各种原料、150第三节现场物料的分类A类物料B类物料C类物料金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%班长的培训第三节现场物料的分类A类物料金额占总物料金额的70%班长151第四节在制品与生产线的盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损耗料班长的培训第四节在制品与生产线的盘点生产线完成品半成品在工品不良品152第五节“好的”仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。班长的培训第五节“好的”仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。班长153第六讲现场设备管理第一节保养永远比维修更重要第二节设备优化才是高效率第三节TPM-全面胜出保全班长的培训第六讲现场设备管理第一节保养永远比维修更重要班长的培154第一节保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想2、现代的设备管理思想3、设备的“三级保养”班长的培训第一节保养永远比维修更重要1、传统的设备管理思想班长的培155设备的“三级保养”一级保养操作人员负责二级保养班组长负责三级保养设备管理部门负责班长的培训设备的“三级保养”一级保养操作人员负责班长的培训156一级保养操作人员负责每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。班长的培训一级保养操作人员负责每日工作前检查：班长的培训157工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。班长的培训工作中：班长的培训158工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。班长的培训工作后：班长的培训159二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。班长的培训二级保养班组长负责督促一级保养人员并指导；班长的培训160三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……班长的培训三级保养设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。班长的培161第二节设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。班长的培训第二节设备优化才是高效率由传统的大型化、通用化、高速度转162第三节TPM---全面生产保全T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。班长的培训第三节TPM---全面生产保全T：Total(全员参163第七讲班组现场改善第一节卓越现场的标志第二节卓越现场的目标第三节改善比管理更重要第四节5S管理第五节成功推行5S管理第六节看板管理第七节目视管理班长的培训第七讲班组现场改善第一节卓越现场的标志班长的培训164第一节卓越现场的标志规范整洁有序快捷班长的培训第一节卓越现场的标志规范班长的培训165第二节卓越现场的目标让客户满意让员工开心班长的培训第二节卓越现场的目标让客户满意班长的培训166第三节改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。班长的培训第三节改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工为荣，而是与1675S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.班长的培训5S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;班长的培训1686S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.

班长的培训6S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.班长的培训1695S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。班长的培训5S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产班长的170第四节5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。班长的培训第四节5S管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决171推行5S活动失败的要因高层不支持；中层不配合；基层抵制；干劲不足；心血来潮，无计划，形式上模仿；缺少系统性概念；评分标准不明；主办人员经验不足；未开展各种竞赛活动维持气氛；未用看板使结果月月见报；未定目标；没有不断的修正和检讨。班长的培训推行5S活动失败的要因高层不支持；班长的培训172第五节成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；军体化训练；礼仪训练；5S活动宣传造势；5S活动试点推行；5S活动与企业文化相融；5S活动业余文化生活繁荣。班长的培训第五节成功推行5S管理成立5S活动推行委员会；班长的培训173第六节看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.班长的培训第六节看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出174看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.班长的培训看板内容质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以175第七节目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化班长的培训第七节目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前176目视管理实施要点设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示班长的培训目视管理实施要点设定工作现场目标班长的培训177第八讲如何进行员工教育培训1、培训价值取向分析2、最值得教育培训是什么3、1加1教育培训是什么4、现场指导与岗位练兵班长的培训第八讲如何进行员工教育培训1、培训价值取向分析班长的培1781、培训价值取向分析

“野蛮制造”来源于“我行我素”的员工“边学边干”与“先学后干”一个完美的产品来自于两个结构：“员工正确的思想与员工熟练的技能”班长的培训1、培训价值取向分析

“野蛮制造”来源于“我行我素”的员1792、最值得教育培训是什么思想观念责任使命班长的培训2、最值得教育培训是什么思想班长的培训1803、1加1教育培训是什么简单细致量化班长的培训3、1加1教育培训是什么简单班长的培训1814、现场指导与岗位练兵单兵教练员工技能ABC“五星员工”与“首席员工”班长的培训4、现场指导与岗位练兵单兵教练班长的培训182第九讲如何进行沟通与协调人际关系第一节沟通与处理人际关系第二节了解上级的期望与了解下级的期望班