系统集成项目管理培训课件

系统集成项目管理系统集成项目管理培训课件项目管理概要系统集成项目管理培训课件热身1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？热身1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分

项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。

客户的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需求的描述。项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的

项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——ISO9000PMPIPMPCM……项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——项目的三重制约

在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间(Time,Schedule)

范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务项目管理阶段收尾启动计划实施监控

工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划

立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会

沟通项目监控变更管理

评估与验收项目总结文件归档项目管理沟通项目管理阶段收尾启动计划实施监控

启动阶段总结启动阶段任务

立项申请组建项目组项目策划/任务书项目开工会启动阶段输出

项目组成员表策划报告启动阶段总结启动阶段任务立项申请启动阶段输出项目组成员表立项

立项申请策划项目开工会组建项目组

立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项立项申请策划项目开工会组建项目组立项是项利益干系人SUPCUS`ETCTCTJPMET赞助人sponsorJ项目经理供应商客户外围团队核心团队相关职能部门主管高管利益干系人SUPCUS`ETCTCTJPMET赞助人J项目经组建项目组

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势争取职能部门的支持输出:

项目组成员表组建项目组策划项目开工会立项申请组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，项目策划的基本要素:

描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人项目策划策划立项申请项目开工会组建项目组项目策划的基本要素:项目策划策划立项申请项目开工会组建项目

项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目目标管理方式工作方式……项目开工会策划组建项目组项目开工会立项申请项目开工会策划组建项目组项目开工会立项申请计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构资源、工期、成本估算活动排序沟通计划风险计划计划阶段进度计划项目计划策划/任务书计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构资源、工期、成本估算活计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算进度计划风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段计划阶段任务工作分解结构计划阶段输出WBS工作分解结构定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别

产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。资源工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划工作分解结构定义项目范围的目的:资源工期成本估算活动排序工作工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解结构工作分解结构“大事化小”：项目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按项目的主要交付结果分

按职能分工作分解结构分解方式示例按职能分工作分解结构

按产品本身结构分

按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项目体系试运行内审与管理评审培训终审

质量体系文件工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管分解的原则:完全穷尽,彼此独立最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)工作分解结构分解的原则:完全穷尽,彼此独立工作分解结构

组织责任者

WBS项目经理项目工程师程序员确定需求○设计○开发修改外购软件包○□修改内部程序○□修改手工操作系统程序○□测试测试外购软件包□测试内部程序□测试手工操作系统流程□安装完成安装完成新软件包培训工人注：－负责；－协助；□－知会；○－审批；△－承包用于项目组织分配工作任务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活动排序概念

按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的

内在关系来确定项目活动的先后顺序。技巧:只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网.先不要担心资源、日期、或工期.工具:网络图

前导图（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划活动排序概念工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险前导图

指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系ABDC结束

开始E前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计划哨兵上岗哨兵下岗活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花3甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径活动的依赖关系前导图#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土资源、工期、成本估算考虑要素:

我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？所需资源要多少费用？我获得所需资源由谁拍板？估算方法：专家估计法活动排序工作分解结构资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划资源、工期、成本估算考虑要素:活动排序工作分解结构资源工期成工期估算定义

根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活动所需的工期.

估算方法:三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6专家判断法:由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程.关键提示:

任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础资源、工期、成本估算工期估算定义资源、工期、成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

成本估算项目费用的构成资源、工期、成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理

信息来源历史项目（PastProjects）任务执行者(Thosedoingthetask）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）成本估算信息来源成本估算进度计划

进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划.进度制订的工具:

关键路径法甘特图活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估算风险沟通计划项目计划进度计划进度计划活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)开始结束C(12)关键路径法关键路径法（CPM-CriticalPathMeth风险计划

识别风险评估风险等级制订风险响应计划活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划风险计划识别风险活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资识别风险回顾你所列出的假设和限制–

每一项代表一个风险回顾你的WBS–

每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险评估风险等级考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：高，中，低评估风险等级考虑发生的可能性：风险可能性风险影响低中中高高

低低低中中中高高高低评估风险等级

根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性风险影响低中中高高低低低中中中高高制定风险响应计划1、规避(Avoidance)

指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.2、转移(Transference)

指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻(Mitigation)

指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4、接受(Acceptance)

该策略可以分为主动或被动方式.制定风险响应计划1、规避(Avoidance)沟通计划

项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在适当

分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.针对每个利益干系人制订沟通计划.

关键人物令其满意

持续知会项目进展情况最小的努力影响程度兴趣高高沟通计划分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益干系人所需信息频率方法责任人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理…….沟通计划沟通的三大原则利益干系人所需信息频率方法责任人高层主实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段任务

沟通项目监控变更管理实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要实施、监控阶段任沟通沟通变更管理项目监控SUPCUS`ETCTCTPMET供应商客户相关职能部门主管高管赞助人sponsorJ沟通沟通变更管理项目监控SUPCUS`ETCTCTPME沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目开工会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处

有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通与高层、客户的沟通沟通 有下面的一些问题要问:Communicating监控要点：

－与项目目标有关的进展

－与项目里程碑有关的进展

－使用的资源和费用

－人员的表现

项目监控项目监控变更管理沟通监控要点：

－与项目目标有关的进展

－与项目里程碑有关的应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告进展报告(甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告项目监控的方法与工具应用项目进度计划表项目监控的方法与工具项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？变更管理变更源头项目委托人： 不断变化的想法和欲望项目团队： 成员技能与团队冲突项目优先级： 市场变化/资源变化/其它项目影响其它： 法规/环境/企业变革变更管理有效监控沟通变更管理变更源头变更管理有效监控沟通典型的变更管理过程提交变更申请申请影响分析批准变更拒绝评审分析结果实施变更，并跟踪和发布状态变更管理典型的变更管理过程提交变更申请申请影响分析批准变更拒绝评审分收尾阶段收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段任务

评估与验收项目总结文件归档收尾阶段收尾阶段输出项目评估报告收尾阶段任务评估与验收1.财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异2.时间与计划的一致性3.质量项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的感受7.项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础？4.人力资源团队精神，激励，态度调查6.项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5..环境:环境因素对项目活动的影响项目结束评估与验收1.财务2.时间3.质量7.项目控制4.人力资源6.项目计划

文件归档步骤归档文件启动项目组任命、项目策划报告/任务书计划WBS图、甘特图、沟通风险计划表、项目综合计划实施控制阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表收尾项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档评估与验收文件归档项目总结文件归档步骤归档文件启动项目组任命、项目系统集成项目管理系统集成项目管理培训课件项目管理概要系统集成项目管理培训课件热身1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？热身1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分

项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。

客户的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需求的描述。项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的

项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——ISO9000PMPIPMPCM……项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——项目的三重制约

在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间(Time,Schedule)

范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务项目管理阶段收尾启动计划实施监控

工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划

立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会

沟通项目监控变更管理

评估与验收项目总结文件归档项目管理沟通项目管理阶段收尾启动计划实施监控

启动阶段总结启动阶段任务

立项申请组建项目组项目策划/任务书项目开工会启动阶段输出

项目组成员表策划报告启动阶段总结启动阶段任务立项申请启动阶段输出项目组成员表立项

立项申请策划项目开工会组建项目组

立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项立项申请策划项目开工会组建项目组立项是项利益干系人SUPCUS`ETCTCTJPMET赞助人sponsorJ项目经理供应商客户外围团队核心团队相关职能部门主管高管利益干系人SUPCUS`ETCTCTJPMET赞助人J项目经组建项目组

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势争取职能部门的支持输出:

项目组成员表组建项目组策划项目开工会立项申请组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，项目策划的基本要素:

描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人项目策划策划立项申请项目开工会组建项目组项目策划的基本要素:项目策划策划立项申请项目开工会组建项目

项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目目标管理方式工作方式……项目开工会策划组建项目组项目开工会立项申请项目开工会策划组建项目组项目开工会立项申请计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构资源、工期、成本估算活动排序沟通计划风险计划计划阶段进度计划项目计划策划/任务书计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构资源、工期、成本估算活计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算进度计划风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段计划阶段任务工作分解结构计划阶段输出WBS工作分解结构定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别

产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。资源工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划工作分解结构定义项目范围的目的:资源工期成本估算活动排序工作工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解结构工作分解结构“大事化小”：项目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按项目的主要交付结果分

按职能分工作分解结构分解方式示例按职能分工作分解结构

按产品本身结构分

按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项目体系试运行内审与管理评审培训终审

质量体系文件工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管分解的原则:完全穷尽,彼此独立最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)工作分解结构分解的原则:完全穷尽,彼此独立工作分解结构

组织责任者

WBS项目经理项目工程师程序员确定需求○设计○开发修改外购软件包○□修改内部程序○□修改手工操作系统程序○□测试测试外购软件包□测试内部程序□测试手工操作系统流程□安装完成安装完成新软件包培训工人注：－负责；－协助；□－知会；○－审批；△－承包用于项目组织分配工作任务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活动排序概念

按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的

内在关系来确定项目活动的先后顺序。技巧:只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网.先不要担心资源、日期、或工期.工具:网络图

前导图（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划活动排序概念工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险前导图

指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系ABDC结束

开始E前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计划哨兵上岗哨兵下岗活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花3甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径活动的依赖关系前导图#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土资源、工期、成本估算考虑要素:

我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？所需资源要多少费用？我获得所需资源由谁拍板？估算方法：专家估计法活动排序工作分解结构资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划资源、工期、成本估算考虑要素:活动排序工作分解结构资源工期成工期估算定义

根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活动所需的工期.

估算方法:三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6专家判断法:由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程.关键提示:

任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础资源、工期、成本估算工期估算定义资源、工期、成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

成本估算项目费用的构成资源、工期、成本估算项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理

信息来源历史项目（PastProjects）任务执行者(Thosedoingthetask）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）成本估算信息来源成本估算进度计划

进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划.进度制订的工具:

关键路径法甘特图活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估算风险沟通计划项目计划进度计划进度计划活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)开始结束C(12)关键路径法关键路径法（CPM-CriticalPathMeth风险计划

识别风险评估风险等级制订风险响应计划活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划风险计划识别风险活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资识别风险回顾你所列出的假设和限制–

每一项代表一个风险回顾你的WBS–

每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险评估风险等级考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：高，中，低评估风险等级考虑发生的可能性：风险可能性风险影响低中中高高

低低低中中中高高高低评估风险等级

根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性风险影响低中中高高低低低中中中高高制定风险响应计划1、规避(Avoidance)

指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.2、转移(Transference)

指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻(Mitigation)

指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4、接受(Acceptance)

该策略可以分为主动或被动方式.制定风险响应计划1、规避(Avoidance)沟通计划

项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在适当

分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.针对每个利益干系人制订沟通计划.

关键人物令其满意

持续知会项目进展情况最小的努力影响程度兴趣高高沟通计划分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益干系人所需信息频率方法责任人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理…….沟通计划沟通的三大原则利益干系人所需信息频率方法责任人高层主实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段任务

沟通项目监控变更管理实施、