精益生产3-价值流篇课件

精益生产之价值流篇精益生产之价值流篇价值流思想起源丰田物与信息流图(LeanThinking)(Learningtosee)价值流从工厂到产品(Seeingthewhole)总结价值流及其应用将精益生产分为5大模块1950199619982003丹尼尔.琼斯麦克.鲁斯詹姆斯.沃麦克价值流思想起源丰田物与信息流图(LeanThinking)价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理任务从原材料到最终产品的物质转化任务如:储存,加工,装配,测试,包装,运输等从订单到交货到客户的信息管理任务如:接收订单,生产排程,采购从产品工程设计到投产的解决问题任务如:产品设计,工序工程设计价值流

包括了增值/非增值活动价值流分析主要针对信息管理和物质转化进行价值流定义价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理价值流意义价值流起着总体改善方向指引,阶段及总体成效总结的串联作用掌握当前的流程状态,获得你所需的事实和数据,从而确定目标流程的状态是编制改善计划和实施计划的基础通用语言(类似于工程图纸)2.发现浪费和问题的工具4.确定和区别改善重点的优先次序的工具价值流意义价值流起着总体改善方向指引,阶掌握当前的流程状态,价值流分析的作用1.掌握当前的状态2.分析观察当前的流程状态设定下一个目标状态朝着目标状态进行改善分析计划行动价值流分析的作用1.掌握当前的状态设定下一个目标朝着目标状价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时间:客户对一道流程生产这类产品的需求率T/T=有效工作时间(每班或每天)

/客户需求量(每班或每天)(有效工作时间:减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…,不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等)节拍时间的目的是平衡每个工序,以达到连续流的目的TakeTime(T/T)机器时间:机器生产一个周期时间(调机,换刀等不计)周期时间:员工一个人进行一个工序操作时,完成一个循环时的时间MachineTime(M/T)CycleTime(C/T)价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时间:客户对一道流节拍时间与计划周期时间(例)装配T/T=75600秒/2200ea=34.3秒T/T=34秒每天上班时间:22x60=1320分钟每天有效时间:1260分钟

(1260x60=75600秒)上洗手间/喝水..:60分钟每天实际工作时间:1094分钟

(1094x60=65640秒)每天其它原因损失:126分钟每天调机:40分钟实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒Pc/T=29秒客户需求:2200ea不良损失操作不熟练质量判定等候…非计划性为了满足客户的需求,实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些节拍时间与计划周期时间(例)装配T/T=75600秒/220游乐场的过山车:运行一圈5分钟(包括上客/下客)周期时间(例)周期时间:5分钟无论载1人还是载满24人游乐场的过山车:周期时间(例)周期时间:5分钟周期时间:一般不考虑机器与人的作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期周期时间(例)周期时间:周期时间(例)价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间:L/T=加工时间+滞留时间L/T=WIP数量xT/TL/T是一般是实际测量值.如去餐馆吃饭,从点餐完毕到上菜完毕,就是L/T,而不是计算:下单/备菜/切菜/烧菜/上菜各个环节的时间.在制品:从原材料投入到成品入仓为止,所有半成品和未入仓的成品增值时间:在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间如:CNC,CP,ACA…LeadTime(L/T)Workinprocess(WIP)ValueAddedTime(VAT)价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间:在制品:增值时价值流图基本框架供应商客户生产计划工序A工序B工序C工序E工序DIIII数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块客户区供应商区信息流区物流区数据/时间区价值流图基本框架供应商客户生产计划工序A工序B工序C工序E工价值流图实例价值流图实例价值流推动步骤价值流推动步骤1.选择产品族2.制作当前价值流程图3.确认问题点4.制作未来价值流程图5.制定改善计划6.改善实施价值流推动步骤价值流1.选择产品族2.制作当前价值流程图3确定产品族选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重点选择关键零部件:产品中其生产成本较高,生产周期较长一般生产流程工艺80%以上相同或相近,就可以判定为一个产品族确定产品族选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重确定产品族工序产品工序回火车床除油测漏气披锋功能外观刻字AXXXXXBXXXXXXCXXXXXXDXXXXXEXXXXXFXXXXXGXXXXX确定产品族工序工序回火车床除油测漏气披锋功能外观刻字AXXX确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相似产品的生产,从而让员工发现问题及进行改善.使得生产转线时间更短,以减少转线的损失.减少更换设备进行生产,以在问题出现时,更容易发现和避免好处确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相使得生产转线时间更短ABC分析价值占70-80%.产品数占约15%C类B类A类价值占15-25%.产品数占约30%价值占5%.产品数占约50-60%按手上订单量/库存按其总价值($)而分级别对A类产品优先作精益生产研究ABC分析价值占70-80%.产品数占约15%C类BABC分析实例NoP/NAnnualUsageUnitpriceTotalcost%ofTotalCostCummulative%A-B-C103031-0632-000110000$679,00031.61%31.61%A203031-0619-000110000$454,21021.12%52.72%A302088-0320-000110000$449,16320.88%73.60%A403031-2036-000130000$141,0006.57%80.17%A502088-0320-000210000$126,0005.86%86.03%A603031-0619-000210000$83,3345.73%91.76%A703151-2332-110210000$65,2003.07%94.83%A802051-2306-0011500$49,8252.32%97.15%B90208827,8401.29%98.44%B1002088-0320-000330$7,1000.33%98.77%C1102088-0320-000480$6,0000.32%99.10%C1203151-2332-1202200$4,4380.21%99.30%C1302088-0320-100250$2,8130.13%99.43%C1403151-2332-210230$2,4090.11%99.54%C1503031-0619-000380$1,6440.08%99.62%C1603144-1005-0006200$1,5990.07%99.69%C1703144-1005-000150$1,5480.07%99.77%C1803031-0619-000430$1,4150.07%99.83%C1903151-2301-00228$7450.03%99.87%C2003144-1012-000610$5440.03%99.89%C2103144-1012-000130$5310.02%99.92%C2203144-1012-000780$5310.02%99.94%C2303144-1012-0011200$5240.02%99.97%C2402088-0320-001250$4220.02%99.99%C2503144-1012-001243$3050.01%100.00%C

$2,151,075

ABC分析实例NoP/NAnnualUsageUnit绘制当前价值流程图准备工作一个秒表白纸/铅笔/橡皮/计算器到达生产现场通过主管或组长接近流程;告诉主管/组长/员工,你观察的对象是流程而不是操作员工;记录观察到的情况:工序流程;工序是专门的还是共用的?存货情况,是否是变化的?工序如何知道生产什么/生产多少?转产品时,需要转换么?转换时间是多少?估计每次转换的EPEI是多少?(EPEI:生产一个正常批量的时间)绘制当前价值流程图准备工作一个秒表通过主管或组长接近流程;绘制当前价值流程图从客户开始可以是内部或外部的客户了解客户的需求–节拍时间(T/T)满足客户的需求的-计划周期时间(Pc/T)发货付运的频率Rosemount(Beijing)Ship13.9K/月T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117sPc/T=(5x4.33x(21x60-40-126))x60/13900=102s每周寄货:3475ea这些数据从哪里获得?计划部门?生产部门?绘制当前价值流程图从客户开始可以是内部或外部的客户Rosem绘制当前价值流程图绘制基本流程基本流程,不是操作步骤流程内部是连续的流程内不允许有库存/批量流动,如有,则拆分为两个流程按物流方向,从左到右绘制所有这些数据都要从生产现场中获得绘制当前价值流程图绘制基本流程基本流程,不是操作步骤所有这绘制当前价值流程图绘制物料流从供应商开始(也可以是前工序)只选择主要材料供应商

从左到右按物流方向,从左到右绘制外部物流用空白箭头内部物流用填充箭头绘制当前价值流程图绘制物料流从供应商开始(也可以是前工序)外绘制当前价值流程图绘制信息流从右往左绘制从客户到PMC从PMC到供应商从PMC到各流程所有这些数据都要从计划部门/货运部门/生产部门获得绘制当前价值流程图绘制信息流从右往左绘制所有这些数据都要从计绘制当前价值流程图完善数据记录每个流程的KPI(主要参数)了解流程间WIP状况调查库存状况计算L/T(周期时间)所有这些数据都要从生产现场中获得绘制当前价值流程图完善数据记录每个流程的KPI(主要参数)所L/T计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;B缸的水装满流向C缸时间,由管A流量决定;C缸的水装满流向D缸时间,由管C流量决定;D缸的水装满流向B缸时间,由管C流量决定;L/T计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;L/T计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量)/E流量(升/秒)

管EL/T计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(AL/T计算示例工序1设备/线数:1加工批量:1产品周期:60s工序2设备/线数:1批量:10产品周期:100s待生产数:10工序2设备/线数:5批量:2产品周期:200s某产品运送批量:101010工序2设备/线数:5批量:10产品周期:30s10观察第1个产品:L/T第1个第10个观察第10个产品:L/T=60x10=600s=100x10/10=100s=200x10/2/5=200s总计L/T=900s=60x10=600s=100x10/10=100s=200x10/2/5=200s总计L/T=900s10=0s=0sL/T=前工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数)L/T=后工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数)L/T计算示例工序1工序2待生产数:10工序2某产品101确定问题点确定问题点

确定节拍时间

确定计划周期时间制作流程平衡表

确定瓶颈工序OEE分析瓶颈工序确定问题点确定问题点确定节拍时间瓶颈工序在价值流程图上标出问题Max:4950pcsMin:1980pcssetuptimeislongPaintC/TislongLeaktestprocessisbottleneckCNCC/OtimeislongThumbingprocessC/TunderTakttimeVisualprocessC/TunderTakttimeL/T=6.1DaysL/T=1690min在价值流程图上标出问题Max:4950pcssetup绘制未来流程图平衡生产流程确定定拍工序

选定节拍时间重新考虑工序平衡定拍工序,生产工序的关键位置其对前后工序均有明显的影响绘制未来流程图平衡生产流程确定定拍工序定拍工序,绘制未来流程图考虑物流

在能够流动的地方发展连续流

连续流无法向前工序扩展时,采用超市控制绘制未来流程图考虑物流在能够流动的地方发展连续流绘制未来流程图考虑信息流

将订单下到一个工序

用超市系统时,拉动,以控制生产节拍

用连续流时,上游工序推动工序A工序B工序C工序D工序A工序B工序C工序D生产计划生产计划连续流超市系统绘制未来流程图考虑信息流将订单下到一个工序工序A工序B工序绘制未来流程图多品种平准化

通过定拍过程确定均衡混线生产

换线时间要非常小或无需换线时间计划工序DA:400B:400A:400B:400AB出货绘制未来流程图多品种平准化通过定拍过程确定均衡混线生产计绘制未来流程图绘制未来流程图制定改善计划制定改善计划制定改善计划制定改善计划价值流程图的符号价值流程图的符号价值流程图的符号价值流程图的符号精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施!让我们立即行动起来!精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施!精益生产之价值流篇精益生产之价值流篇价值流思想起源丰田物与信息流图(LeanThinking)(Learningtosee)价值流从工厂到产品(Seeingthewhole)总结价值流及其应用将精益生产分为5大模块1950199619982003丹尼尔.琼斯麦克.鲁斯詹姆斯.沃麦克价值流思想起源丰田物与信息流图(LeanThinking)价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理任务从原材料到最终产品的物质转化任务如:储存,加工,装配,测试,包装,运输等从订单到交货到客户的信息管理任务如:接收订单,生产排程,采购从产品工程设计到投产的解决问题任务如:产品设计,工序工程设计价值流

包括了增值/非增值活动价值流分析主要针对信息管理和物质转化进行价值流定义价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理价值流意义价值流起着总体改善方向指引,阶段及总体成效总结的串联作用掌握当前的流程状态,获得你所需的事实和数据,从而确定目标流程的状态是编制改善计划和实施计划的基础通用语言(类似于工程图纸)2.发现浪费和问题的工具4.确定和区别改善重点的优先次序的工具价值流意义价值流起着总体改善方向指引,阶掌握当前的流程状态,价值流分析的作用1.掌握当前的状态2.分析观察当前的流程状态设定下一个目标状态朝着目标状态进行改善分析计划行动价值流分析的作用1.掌握当前的状态设定下一个目标朝着目标状价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时间:客户对一道流程生产这类产品的需求率T/T=有效工作时间(每班或每天)

/客户需求量(每班或每天)(有效工作时间:减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…,不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等)节拍时间的目的是平衡每个工序,以达到连续流的目的TakeTime(T/T)机器时间:机器生产一个周期时间(调机,换刀等不计)周期时间:员工一个人进行一个工序操作时,完成一个循环时的时间MachineTime(M/T)CycleTime(C/T)价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时间:客户对一道流节拍时间与计划周期时间(例)装配T/T=75600秒/2200ea=34.3秒T/T=34秒每天上班时间:22x60=1320分钟每天有效时间:1260分钟

(1260x60=75600秒)上洗手间/喝水..:60分钟每天实际工作时间:1094分钟

(1094x60=65640秒)每天其它原因损失:126分钟每天调机:40分钟实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒Pc/T=29秒客户需求:2200ea不良损失操作不熟练质量判定等候…非计划性为了满足客户的需求,实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些节拍时间与计划周期时间(例)装配T/T=75600秒/220游乐场的过山车:运行一圈5分钟(包括上客/下客)周期时间(例)周期时间:5分钟无论载1人还是载满24人游乐场的过山车:周期时间(例)周期时间:5分钟周期时间:一般不考虑机器与人的作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期周期时间(例)周期时间:周期时间(例)价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间:L/T=加工时间+滞留时间L/T=WIP数量xT/TL/T是一般是实际测量值.如去餐馆吃饭,从点餐完毕到上菜完毕,就是L/T,而不是计算:下单/备菜/切菜/烧菜/上菜各个环节的时间.在制品:从原材料投入到成品入仓为止,所有半成品和未入仓的成品增值时间:在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间如:CNC,CP,ACA…LeadTime(L/T)Workinprocess(WIP)ValueAddedTime(VAT)价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间:在制品:增值时价值流图基本框架供应商客户生产计划工序A工序B工序C工序E工序DIIII数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块客户区供应商区信息流区物流区数据/时间区价值流图基本框架供应商客户生产计划工序A工序B工序C工序E工价值流图实例价值流图实例价值流推动步骤价值流推动步骤1.选择产品族2.制作当前价值流程图3.确认问题点4.制作未来价值流程图5.制定改善计划6.改善实施价值流推动步骤价值流1.选择产品族2.制作当前价值流程图3确定产品族选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重点选择关键零部件:产品中其生产成本较高,生产周期较长一般生产流程工艺80%以上相同或相近,就可以判定为一个产品族确定产品族选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重确定产品族工序产品工序回火车床除油测漏气披锋功能外观刻字AXXXXXBXXXXXXCXXXXXXDXXXXXEXXXXXFXXXXXGXXXXX确定产品族工序工序回火车床除油测漏气披锋功能外观刻字AXXX确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相似产品的生产,从而让员工发现问题及进行改善.使得生产转线时间更短,以减少转线的损失.减少更换设备进行生产,以在问题出现时,更容易发现和避免好处确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相使得生产转线时间更短ABC分析价值占70-80%.产品数占约15%C类B类A类价值占15-25%.产品数占约30%价值占5%.产品数占约50-60%按手上订单量/库存按其总价值($)而分级别对A类产品优先作精益生产研究ABC分析价值占70-80%.产品数占约15%C类BABC分析实例NoP/NAnnualUsageUnitpriceTotalcost%ofTotalCostCummulative%A-B-C103031-0632-000110000$679,00031.61%31.61%A203031-0619-000110000$454,21021.12%52.72%A302088-0320-000110000$449,16320.88%73.60%A403031-2036-000130000$141,0006.57%80.17%A502088-0320-000210000$126,0005.86%86.03%A603031-0619-000210000$83,3345.73%91.76%A703151-2332-110210000$65,2003.07%94.83%A802051-2306-0011500$49,8252.32%97.15%B90208827,8401.29%98.44%B1002088-0320-000330$7,1000.33%98.77%C1102088-0320-000480$6,0000.32%99.10%C1203151-2332-1202200$4,4380.21%99.30%C1302088-0320-100250$2,8130.13%99.43%C1403151-2332-210230$2,4090.11%99.54%C1503031-0619-000380$1,6440.08%99.62%C1603144-1005-0006200$1,5990.07%99.69%C1703144-1005-000150$1,5480.07%99.77%C1803031-0619-000430$1,4150.07%99.83%C1903151-2301-00228$7450.03%99.87%C2003144-1012-000610$5440.03%99.89%C2103144-1012-000130$5310.02%99.92%C2203144-1012-000780$5310.02%99.94%C2303144-1012-0011200$5240.02%99.97%C2402088-0320-001250$4220.02%99.99%C2503144-1012-001243$3050.01%100.00%C

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ABC分析实例NoP/NAnnualUsageUnit绘制当前价值流程图准备工作一个秒表白纸/铅笔/橡皮/计算器到达生产现场通过主管或组长接近流程;告诉主管/组长/员工,你观察的对象是流程而不是操作员工;记录观察到的情况:工序流程;工序是专门的还是共用的?存货情况,是否是变化的?工序如何知道生产什么/生产多少?转产品时,需要转换么?转换时间是多少?估计每次转换的EPEI是多少?(EPEI:生产一个正常批量的时间)绘制当前价值流程图准备工作一个秒表通过主管或组长接近流程;绘制当前价值流程图从客户开始可以是内部或外部的客户了解客户的需求–节拍时间(T/T)满足客户的需求的-计划周期时间(Pc/T)发货付运的频率Rosemount(Beijing)Ship13.9K/月T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117sPc/T=(5x4.33x(21x60-40-126))x60/13900=102s每周寄货:3475ea这些数据从哪里获得?计划部门?生产部门?绘制当前价值流程图从客户开始可以是内部或外部的客户Rosem绘制当前价值流程图绘制基本流程基本流程,不是操作步骤流程内部是连续的流程内不允许有库存/批量流动,如有,则拆分为两个流程按物流方向,从左到右绘制所有这些数据都要从生产现场中获得绘制当前价值流程图绘制基本流程基本流程,不是操作步骤所有这绘制当前价值流程图绘制物料流从供应商开始(也可以是前工序)只选择主要材料供应商

从左到右按物流方向,从左到右绘制外部物流用空白箭头内部物流用填充箭头绘制当前价值流程图绘制物料流从供应商开始(也可以是前工序)外绘制当前价值流程图绘制信息流从右往左绘制从客户到PMC从PMC到供应商从PMC到各流程所有这些数据都要从计划部门/货运部门/生产部门获得绘制当前价值流程图绘制信息流从右往左绘制所有这些数据都要从计绘制当前价值流程图完善数据记录每个流程的KPI(主要参数)了解流程间WIP状况调查库存状况计算L/T(周期时间)所有这些数据都要从生产现场中获得绘制当前价值流程图完善数据记录每个流程的KPI(主要参数)所L/T计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;B缸的水装满流向C缸时间,由管A流量决定;C缸的水装满流向D缸时间,由管C流量决定;D缸的水装满流向B缸时间,由管C流量决定;L/T计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;L/T计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量)/E流量(升/秒)

管EL/T计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时