江苏公司绩效考核管理现状及对策

10/10江苏****商业投资有限公司绩效考核治理现状及对策研究niming江苏****商业投资有限公司摘要：江苏****商业投资有限公司是一家以房产销售为主营业务的公司，因此，绩效考核要紧是从销售量的方面着手制定指标的。由于考核指标制定面的狭窄以及对考核结果运用和反馈有所欠缺，不能专门好的利用绩效考核达到评价、激励职员的目的。针对这些状况从绩效考核的目的、指标的设立、考核结果的运用、反馈等方面提出了改进措施。关键词：绩效考核现状对策一、公司概况江苏****商业投资有限公司（以下简称****有限公司），于2006年成立，是一家房产集团公司下属的房产销售分公司，要紧做一手房销售，项目要紧分布在南京、海南博鳌、鞍山等地。公司的经营理念是“房产销售的核心是以后的升值潜力，而不是眼前的回报”，销售口号是“什么是最好的房产，你能销售确实是最好的”。****有限公司的规模在100-150人左右，其中除10人内勤外，全是外勤销售人员。销售人员的层级分为非正式置业顾问、置业顾问、业务主任、业务经理、资深经理、营销总监，其中正式人员的架构见图（1-1）。因此，****有限公司绩效考核的要紧对象确实是销售人员。图（1-1）营销总监营销总监资深经理业务经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问二、公司绩效考核治理的现状1、目前，公司关于销售人员的绩效考核只是从销售量方面定量设计考核指标的，如个人季度业绩、团队季度业绩、下定量、成交量等等，同时与个人薪酬挂钩。因此，销售人员为了猎取高额收入，追逐销售业绩，在销售过程中存在模糊客户，甚至抢单等一些不考虑公司利益的行为，给公司造成不良阻碍，不利于公司长远进展。比如，在销售过程中回避一些客户提出的问题，导致客户的退订，并对公司的形象造成不良阻碍。再比如，为了销售，一味跟公司要求低价格给予客户，不仅降低了自身产品的价值，还损害了公司的利益。而同事间、团队间的抢单行为，带来不当的竞争风气，不利于职员的良性竞争，容易造成人际关系紧张，造成团队间互相敌对的恶性循环，不利于团队稳定健康的进展。设计考核指标时，没有考虑房产业的行业环境，没有考虑整个销售的过程，只着眼于销售的结果。没能全面反映销售人员的自身素养，同时易使个人考核与团队考核脱节，不利于团队力量的发挥。比如，房产销售有淡旺季之分，而考核指标是不变的，则在旺季的时候差不多都能合格，而淡季时大多只是，造成销售人员在旺季时考核过于轻松没有压力，淡季时考核要求过高造成望而生畏的感受。再比如，只对销售的结果考核，则容易忽视销售过程的其他环节，比如前期的客户来访量，退定量，以及客户的中意度等。再者，只做定量考核，忽视了销售人员自身素养的要求，比如工作热情、勤奋程度、团队精神、创新能力、忠诚度等等。个人考核与团队考核间不够协调。底层销售人员往往只顾单枪匹马埋头苦干，忽视团队建设，没有发挥团队的增幅作用；而主管级以上的销售治理人员往往只顾团队的业绩总和，忽略了出单人员常常只有几个人，团队中未出单的占了大多数，呈现一种虚假的繁荣。4、在关于考核结果的运用方面也仅限于薪酬等物质方面，过于单一，使得被考核者关于考核结果反映迟钝。一般情况下，物质奖惩是最直接的方式，而销售人员精神需求也不容忽视。比如，月销售冠军，公司没有给予其荣誉感和荣誉地位，没有利用正面的形象给予职员激励。5、销售人员关于考核结果没有反馈，治理人员与销售人员之间没有有效的沟通，不能起到发觉问题和改进的作用。比如，某个销售人员业绩不佳，也许有某些缘故，却缺少自我解释的机会。再比如，除了考核结果后，治理人员就依照结果计算薪资，而不去考虑什么缘故会出现这么多的低收入者。治理者与销售人员之间出现断层，没有面对面沟通的机会，从而失去了理解自身工作不足的机会。****公司现有绩效考核流程见图（2-1）。图（2-1）三、提高考核效果的对策绩效考核是企业对职员在工作过程中取得的业绩、工作能力及工作态度进行综合评价，其目的有两个，一是作为决定销售人员薪酬、淘汰与升迁的重要依据；二是通过绩效考核，对销售状况进行分析，发觉问题，解决问题，兼顾个人与公司的利益。针对江苏****有限公司绩效考核的现状，提出对策如下：1、首先明确绩效考核的目的，并取得销售人员的认同。企业在制定绩效考核的打算时，能够跟销售人员进行沟通，听取意见，并讲明是除了作为核算薪酬的依据外，也是公平竞争的依据，更是实现职员自我价值表现以及对工作的确信和评价。要求在进行考核时公平、公正，要对销售人员起到正面引导和激励的作用，最终达到职员与企业双赢的目的。2、设置绩效考核的指标，要依照不同的销售季情况，以及行业环境等因素，合理制定考核的指标，尽量全面反映销售人员的工作状况。定量指标除了成交量、下定量、现金量外，要贯穿工作的整个过程。针对公司的情况，做如下改进：1）、增加销售人员每天的电话约访量、电话工作时刻、频率及客户来访量等销售前期的行为活动的考核。电话约访量、电话工作时刻、频率是考察销售人员的工作努力程度的指标；而前期客户来访量的统计，是考察销售人员邀约客户的效率。假如努力程度专门高，而效率专门低，就讲明可能在邀约客户的能力方面出现问题，公司需在这方面加强技能培训。比如，能够安排邀约客户的话术培训，遇到客户挂机时如何样应对，如何样二次邀约等等。2）制定出单率、成交率、退订率、回款率、折扣率等相关指标的考核，对销售中期的过程全面考核。这些指标要紧考核销售人员的谈判销售以及催款的能力，这是销售技巧中重点。出单率指在来访客户中下定的客户所占的比重，成交率指在下定的单中成交的比重，退订率指在下定成交的单中退铺的比重，回款率指的是现金量占总业绩的比重，折扣率指折扣金额占总业绩的比重（此指标要紧是为了防止销售人员为了追求佳绩而一味降价损害公司利益）。以上的几项指标能够充分表述销售人员开发客户猎取业绩的各项能力。3）针对抢单及挂单行为，应与个人与团队的考核挂钩。比如，恶意抢单的，能够给予记大过处分一次并记入个人档案，情节严峻者解除劳动合同；而过失抢单的，经核查属实者，该笔业务将无条件地划归原业务员所有，同时同一人在十二个月当中有三次过失抢单行为者，记大过一次，处分记录存入个人档案；关于为了个人利益进行挂单的，造成客户或同仁投诉者，警告一次并记入个人档案，情节严峻者，解除劳动合同；同时，关于团队中出现以上行为的，团队负责人负连带责任。通过把这些不当竞争的行为同销售人员个人及团队负责人的切身利益联系起来，从而尽可能的减少上述行为的出现。4）客户中意度考核，即销售后期的考核。现在专门多销售人员只注重新客户的开发，忽略了老客户的维护、二次开发及转介绍。因此，做个客户中意度考核，能够督促销售人员重视售后服务和维护，借此衡量销售人员的服务情况，同时带来良好的公司形象和阻碍，以及源源不断的业绩。5）考核应存在于日常工作的各个环节中，而不是一个时期才考核一次。比如，季度性考核往往使销售人员觉得出了一个大单能够保三个月的感受，没有紧迫感，容易倦怠。3、增加制定一些软性考核的指标，对销售人员个体进行考核，以了解个体差异。比如，销售人员是否具有团队精神，工作热情度，创新能力的大小，好学上进的精神，对客户信息及时准确捕捉的能力，对企业的忠诚度等等。这些能够了解销售人员的进展潜力，能力特色，然后依照企业需要，有侧重的进行培养。4、为了幸免个人与团队考核脱节，能够从个人考核和团队考核两方面改进。1）从个人考核角度：职员绩效考核的内容里面能够增加一些周边考核，包括协作性、响应时刻、服务质量等等。比如，能够考核职员与其他部门的协作情况以及团队内部的协调配合情况，幸免职员只顾自己绩效完成情况，忽略团队的绩效完成情况。另外，能够将部门的考核结果运用到个人考核中，占据一定的比重，从而引起个人对团队整体的重视。2）关于团队治理者考核，能够增加出单人力的考核，即出单人数占团队总人数的比重，幸免出现“个人英雄式”的团队，使团队负责人重视团队的每个成员。5、关于考核结果的运用尽量多样化。尽管，考核结果是计算薪酬、进行奖惩的重要依据，然而除了这些之外，还要重视职员精神上的需求。比如，能够设立各种荣誉称号（销售状元、服务之星、优秀团队等等）；能够在每天例会时做明星分享；能够设立明星销售人员、团队榜，陈列在显眼的地点；能够进行团队间比拼，胜利者予以锦旗等等。要紧目的是激励职员的工作热情、荣誉感、斗志等等，因此关于精神方面需求给与应有的重视。6、建立对考核结果的面对面的申述制度，重视双向沟通和及时反馈信息。闻名的组织总管巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。在绩效考核治理的过程中，沟通和反馈是十分重要的，甚至能够讲绩效考核确实是一种沟通。建立申述制度事实上确实是双向沟通的一种表现形式，是给被考核者一个自我讲明解释的机会。其要紧方式是一对一的面谈，因为只有通过一对一的面谈，才可能让被考核者了解自己的考核情况，明白自己的优势和不足之处，明确自身需要努力完善的地点，同时能够针对被考核者遇到的问题进行探讨共同寻求解决方法。同时，还能够将企业的关于职员的期望、企业的目标和价值观传递给职员，增强职员的归属感、凝聚力和制造力。小结：总的来讲，绩效考核的目的是为了客观、公正、全面的评价职员在工作过程中的业绩、工作能力、工作态度等等的一种手段。本文通过对江苏****有限公司绩效考核现状的调查发觉存在的问题和不足之处，针对这些问题和不足之处提出改进意见。希望通过这些措施能够更好的