工商管理人力资源-国有商业银行人力资源管理策略研究-以中国工商银行为例16.11

摘要

随着中国全面改革开放的深入,中国国有商业银行业面临从未有过的机遇和挑战.人力资源管理已经成为银行战略管理的重要组成部分，银行间的竞争说到底是人才的竞争，股份制商业银行和外资银行的激烈竞争,也对国有银行的人力资源管理提出了更高的要求。伴随中国农业银行股份制改造的基本完成，我国国有商业银行股份制改革完成了收官之战，全面实现了向现代商业银行的转型。然而从整体上讲，国有商业银行的内在经营机制仍处在转型之中，特别是在人力资源管理方面，不论是观念上，还是在实际操作中，都还处于传统方式之中。为了构建有效的人力资源激励约束机制,改善银行治理结构,有效提升人力资源管理水准,中国工商银行亟须构建一个职务、人员、收入可伸缩调整，员工与银行共同发展的开放式市场经济下的人力资源管理体系。

本论文首先对国有商业银行人力资源管理现状及问题展开研究，现状主要集中在从薪酬的分配，人员的配置，内部控制，考核机制，晋升制度，培训体系等人力资源要素方面展开论述，并针对现状提出相关的问题，然后重点针对中国工商银行的人力资源管理体系进行案例分析研究，提出合理配置国有商业银行人力资源，实现人岗匹配、人事相宜，达到效最大化，实现银行的经营目标。最后给出对国有商业银行人力资源管理的对策和建议。

关键词：银行间的竞争；商业银行改革；人力资源管理

Abstract

WiththedeepeningofChina'scomprehensivereformandopeningup,China'sstate-ownedcommercialbankingindustryhasneverhadtheopportunityandchallenge.Humanresourcesmanagementhasbecomeanimportantpartofbankstrategicmanagement,inter-bankcompetitionintheendisthetalentcompetition,joint-stockbusinessBanksandforeignbanksinthefiercecompetition,butalsoonthestate-ownedbank'shumanresourcesmanagementputforwardhigherrequirements.WiththecompletionoftheshareholdingsystemreformoftheAgriculturalBankofChina,theshareholdingsystemreformofthestate-ownedcommercialbanksinChinahascompletedthewarofendingandendingthetransitiontothemoderncommercialbanks.However,onthewhole,theinternalbusinessmechanismofstate-ownedcommercialbanksisstillintransition,especiallyinhumanresourcesmanagement,whetheritisconceptual,orinpractice,arestillinthetraditionalway.Inordertoconstructaneffectiveincentivemechanismofhumanresourcesandimprovethestructureofbankgovernanceandeffectivelyimprovethelevelofhumanresourcemanagement,ICBCurgentlyneedstobuildanopenmarketeconomywithaposition,personnel,incomeretractableadjustment,andemployeesandbanksdeveloptogetherHumanResourceManagementSystem.

Thispaperfirststudiesthestatusquoandproblemsofhumanresourcemanagementofstate-ownedcommercialbanks.Thestatusquoismainlyfocusedontheaspectsofhumanresourceelementssuchasdistributionofsalary,staffing,internalcontrol,assessmentmechanism,promotionsystemandtrainingsystem.Thepaperputsforwardtherelevantproblems,andthenfocusesonthecasestudyoftheIndustrialandCommercialBankofChina,andputsforwardthereasonableallocationofhumanresourcesofstate-ownedcommercialbankstorealizethematchingofpeopleandstaff,theimprovementofpersonnelandthemaximizationofefficiencyandtherealizationofthebank'sbusinessobjectives.Finally,thecountermeasuresandsuggestionsonthehumanresourcemanagementofstate-ownedcommercialbanksaregiven.

Keywords:competitioninbanks；commercialbankreform；humanresourcesmanagement

目录

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引言

7

一、国有商业银行人力资源管理概述

7

（一）国有商业银行人力资源管理概念

7

（二）国有商业银行人力资源管理特点

7

（三）国有商业银行人力资源管理意义

8

二、国有商业银行人力资源管理现状及问题

8

（一）国有商业银行人力资源管理现状

8

（二）国有商业银行人力资源管理出现的问题

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三、以中国工商银行的人力资源管理为例分析

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（一）企业背景

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（二）中国工商银行人力资源管理现状

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（三）中国工商银行在人力资源管理方面存在的问题

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四、国有商业银行人力资源管理提升策略

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（一）应对市场经济开发出合理的人力资源管理系统

14

（二）设立灵活的人才培训、开发机制

14

（三）绩效考核要以业绩为中心

14

（四）创新薪酬福利管理制度

15

（五）重构劳动关系管理制度

15

（六）建立职业生涯规划机制

16

结语 17

主要参考文献

18

引言

21世纪随着科学进步，社会的发展，金融业也发生着巨大的变革，尤其是银行业。人力资源管理是现代化国有商业银行发展运营必备的组成要素，而在这方面有所欠缺的中国的国有商业银行也因此面对很大的困难。外资银行和国有商业银行之间的人才竞争亦如龙争虎战,这也说明了国有商业银行的人力资源管理需要长足发展。中国农业银行在09年完成了股份制改革，标志着中国国有商业银行股份制改革的完成，完全实现了向现代商业银行的转型。中国的商业银行从整体上讲仍处在经营运转的改革中，不过在人力资源管理方面，不管在观念上，还是在实践中，都还处于陈旧保守的模式中。

一、国有商业银行人力资源管理概述

（一）国有商业银行人力资源管理概念

国有商业银行的人力资源管理是指银行高层领导者应用科学正确的观念，分析出银行自身在飞速成长的经济社会中需要的人力资源，然后列出相对应的计划于安排，保证银行在限定的时间和特定的岗位上有合适的人员，通过合理配置人才资源，使得各网点、支行与总行之间保持正常的人才交流，实现整体利润最大化。

（二）国有商业银行人力资源管理特点

1.人才选用专业化

随着中国经济全球化程度的加深，对于国有商业银行的人才的素质要求越来越高，这也必然要求人才选用更加专业化。国有商业银行通过股份制改革，引入外资银行的战略入股，从而得以将日常管理更加专业化。因此人力资源管理也在逐步专业化，逐步破除了以往那种裙带关系，任人唯亲的工作方法。其中人力资源管理中将人的性格纳入考核要素之中，根据个性特质匹配与否，安排合适的岗位。除此之外，银行领导，特别是人事部门的管理者，对不同职位的作用，行内员工的内在竞争力及职员的性格特征通过多种途径充分了解，以达到人岗匹配。由于体制弊端及历史惯性，国内商业银行专业化的进程不可能一蹴而就。

2.运用大数据进行管理员工

把员工的职位、个性、能力、薪酬等人力资源相关要素量化数据录入计算机系统中，通过开发一种能够计算出人力成本的软件，将员工相关数据输入后，得出员工的价值，进而分析其在银行工作领域的职能作用，然后进行有类别的有效管理。这种方式已成为大数据时代检测银行业人力资源管理成效的趋势。

3.市场经济下的人力资源分配

银行间的市场竞争起到了资源分配的基础作用，银行的需求都必须到市场上去寻求。银行金融业是一个高度市场化和自由化的经济体，员工的流动性很大。

（三）国有商业银行人力资源管理意义

人力资源管理能提高国有商业银行在市场经济条件下的竞争力，良好的人力资源管理体系有利于银行业从业人员领导班子的建设，例如从数量、年龄、能力等方面改革，提升组织成员素质，能帮助科学地设立任务、目标，并且起到督促计划实施的作用，有效配置经济资源、节约人力资本，减少不必要的浪费。一个组织的人力资源管理体系的健康运行是保障组织成员工作满意度，能够有效完成分配任务的前提，商业银行的人力资源管理如果将人的工作盘活了，便能充分调动人的积极性和主动性，激发员工潜能，使员工达到理想的工作状态，更好地为银行谋求福利。所以说人力资源管理对于我国国有商业银行在残酷的市场经济竞争中有不可小觑的作用。银行需要依靠组织、依靠人力资源，并且持续地加强管理人的工作，最后才可以长盛不衰。

二、国有商业银行人力资源管理现状及问题

（一）商业银行人力资源管理现状

1.薪酬分配

（1）领导优先原则。中国是重视等级和权力的国家，发工资时自然会重视领导的工资发放，资源也是从上至下分配，造成资金发放不公平现象。

（2）员工薪水梯次间距小，职位之间劳动量相差很多，但工资差别小，不能体现按劳分配的原则。

（3）薪水分配中，需要专业背景的职位工资上升幅度小，而拥有管理背景的员工工资水平较高，会引起没人干实事的状况。

（4）不能根据员工实际绩效分配工资，这个属于人力资源管理部门的失职。

2.争取优秀员工

（1）在银行间的人才争夺战之中，外资银行明显处于领先地位，因为他们拥有更为先进的管理理念，完善的经营策略，丰厚的工资奖金和福利，强大的计算机数据库的技术支持，还有最重要的一点是外资银行有着优秀的创新意识。这些因素使得外资银行在国内发展顺风顺水，在中国开辟了一片广阔的市场。另外他们还雇佣本土管理人员来与国有商业银行竞争，这也是外资银行的人才优势。

（2）没有一套有效成形的规章制度来留住优秀的员工是国有商业银行在人才留用方面的一块短板，当然这跟中国的经济体制以及文化传统观念有关。因此，便造成了国有商业银行人力资源严重流失，大量高端技术和管理人员选择跳槽，原来稳定的客户也渐渐选择外资银行，国有商业银行市场一度暗淡。现在国有商业银行正是缺乏高精尖人才的时候，银行员工整体能力不高。这个是一个十分严峻的问题，关乎到国有商业银行的是否能持续运营。

对此现象不能一概而论，尽管在员工争夺战中国有商业银行处于下风，但是也不是一无是处，国有商业银行还是有它的长处的。国有商业银行的高层员工是这个经济发展与改革的见证者，在这个过程中，他们对于这个本土国情更为了解，业务工作方法更为适应国内企业与人民，同时吸收了国外先进管理思想，对于国内员工的人力资源管理有着自己独特的经验，从而培养了一批具有出色的业务技能，爱岗敬业，忠于职守的员工，成为国有商业银行前进的不竭动力。尤其突出的一点是经过长年的摸索和实践，中国国有商业银行自身形成了比较完整的人事甄选制度，所以刚被录用入职的银行员工的能力还是比较突出的，而且随着工作年限的增加，员工对银行的感情日益浓厚，其忠诚度可见一斑，同时也造成了其竞争对手的一些困境，例如人才忠诚度高便很难跳槽走掉，给外资银行竞争人才方面造成一定的压力。

银行职员的日常人事规划

（1）银行的人力资源管理部门观念陈旧，在人员招聘与选拔时期，部分领导层凭个人喜好、感觉、关系录用人员。人力资源部经理一人决定，不顾录用的限定条件如教育背景，性格特征，学历专业，形成了岗位招不到合适的人的困境。

（2）一味追求银行的利益而忽略了在岗职员对工作的满意度。

（3）模糊的绩效考核制度与职位职能说明使得雇员与银行间的交流沟通有障碍，给员工职位安排带来盲目性。

（4）随意改变银行招聘的岗位指标，使得有的重要的岗位缺人，清闲的岗位人一大堆，造成了劳动量分布不均的状况。

4.组织内业务的控制

（1）人员的分配。为了确保控制风险，国有商业银行对人员数量分配的要求还是很高的。一个银行网点一般需要配备8名银行职员，对于专门的储蓄机构而言，则只需要6名员工。很多银行领导只注重总行管理人员的配置，忽视分行及营业网点的人员岗位配置，导致银行系统内部人员结构呈现倒金字塔形，根基不稳，地动山摇，一人身兼多职，工作多半走流程，空有其名，没有实质性内容。

（2）具体业务安排。本票、汇票代理业务，取款、存款、贷款等各类金融业务日益增加，这些都可以交给计算机来处理，因此需要大量会操作各类软件同时懂得基本的金融业务知识的人。而一些需要线下完成的业务，如办理车辆过桥过路的ETC，打印水电费回执单，办理信用卡等业务加重了银行机构日常任务量。国有商业银行各种业务的开展必须做到人岗绑定。

5.考核存在缺陷

（1）考核标准不明确。在国有商业银行对员工的考核中，国有商业银行没有一套完整、明确的考量标准来应对有差别的职位，换种说法，就是查核成效不明显，不能反馈出职工的实际成绩。

（2）考核方法缺乏科学性。银行的人力资源管理部门体制存在僵化问题，仅依据已经选定的指标进行考核，遇到突发情况，不知灵活变通。只待任务完成，交由上级决定。这里其他的部门才是银行工作的主要承担者，而人力资源部门只是起辅助作用，整个考核流程交给人力资源部门承担有失偏颇，会让其他核心部门如技术部门、客服服务部门等不满，而影响银行整体绩效。

（3）考核透明度不高。中国是个关系社会，喜欢拉关系，搞暗箱操作，特别是垄断行业的银行业，只是出结果，而不公布细则，让职员失落，工作效率低下。

6.对员工的培训

（1）组织员工培训时，大多数银行大搞一言堂，要求个人听从组织。所谓少数服从多数，集体永远大于个人。但其效果就可想而知了，员工会产生逆反心理，这样不利于激发职员潜能，调动其积极性，也会对培训起反作用。

（2）一般来讲，学习和培训当然是要提高自身的能力和技术，但年龄较大的员工本身经验丰富，学习能力有限，加上他们资质老，没人拍得动，因此对老员工尤其是有权力和地位的员工的培训力度不强，高层领导队伍的教育跟不上社会进步的节奏。

（3）培训系统不够完整。检验培训的成效目前最直接快速的方式便是笔试，但是书面的考试只是考察员工的文字书写能力，无法得出职员其他的能力素质，通过考试来考察培训效果这种方法有失偏颇。

7.升职的制度

因为中国垄断行业的体制问题导致银行员工想要晋升很困难，而且升职空间相对较小，仅仅依靠个人努力而没有组织推力便很难做到高层。政治对于中国国有商业银行的职员晋升来说是一项重要因素，而领导在其中起着重要作用。不少员工通过讨好领导，以获得职业发展机会。重视等级制度，忽略专业能力，这种文化习惯给员工升职带来很大的阻力。

（二）日常管理中出现的问题

1.人员招聘之传统与现代的矛盾

在过去，国有商业银行选人招人时看重家庭背景、个人关系、学历证书，而轻视性格特质、技术能力、实践经验，不根据用银行本身的需求胡乱定岗定人，致使人多但事却没有人做。21世纪是一个科技飞速发展的时代，银行业也在极速改革之中，而人力资源在现代国有商业银行发展进程中占有重要地位，到了现代社会，人力资源管理更多的是应用科学技术来发挥其在国有商业银行人才招聘中的作用，因为有了强大的技术支持，银行柜员、大堂经理等基层管理人员已经变得没有以前那么重要了，银行更多的是希望能招到既懂金融还懂计算机技术的复合型人才。传统观念与现代观念的差别，造成了一系列的问题，例如人事部门和银行沟通有障碍，招进来的人与岗位不相匹配，一方面银行招不到所需要的人才，另一方面银行本身人员结构臃肿。

2.思想观念及领悟力与岗位匹配度不符

随着社会进步，人才的思想观念在不断发生着变化，其维权意识得到有效地加强，为了实现个人理想，员工进行自主学习，自我提升，因此现代社会的人才思想观念很前卫，但是并不能够与其岗位要求相符。例如一个拥有海龟背景的银行从业人员思想观念是很先进的，他是从领先的西方金融行业汲取知识和经验，遵循着华尔街股票经纪人赢冲输缩的金融策略，回到国内，一腔热血，结果发现从事银行柜员这一职位其实并不需要过多的技术能力和专业背景，需要的是符合中国国情，有丰富的工作经验。

3.培训体制跟不上科学文化发展的节奏

在科学文化不断增长，而且增长速度越来越快的21世纪，我们都需要不断补充新知识，学习新文化。文化在发展，同样银行业的人力资源管理技术也在发展，但发展的同时在国有商业银行人力资源管理各项要素中，培训体现出来的问题比较突出：（1）银行培训体制重点实施的是统一规范的齐步走模式，要求要随组织一同学习，共同进步，但是忽视了员工学习能力的差异性，有的员工学习领悟能力强，一下子便能领悟到培训的知识技能，有的员工学习能力弱，可能需要很长时间去练习。（2）培训内容陈旧，无法让职员适应新时代银行的业务开展的节奏，例如有些学习的内容竟然是改革开放之前的金融知识。（3）培训一味强调专业技能等“硬实力”的培养而忽视员工在文化素养、心理健康方面的“软实力”的培养。

4.松散的约束力带来风险危机

国有商业银行相对于私有银行来说，人力资源管理力度是比较小的，对员工的约束也是比较松散的。所谓天下没有免费的午餐，金融从业人员虽然收入不菲，但也伴随着高风险。对一个高风险行业来说，松散的管理会给银行带来巨大的风险隐患。岗位没有合适的人去做，或者说合适的人因为管理的松散而没有尽全力把本职工作做好，那么这就使人力资源部门管理的过失。管人力度小，导致银行内部员工工作懒散，业绩差，不思进取，只想不劳而获，长此以往，银行职员工作意愿、工作态度变得很差。本来银行人员繁多，要改变这种现象只有从银行内部实施岗位轮换，但也造成银行领导用人的风险。

三、以中国工商银行的人力资源管理为例分析

（一）企业背景

作为国有四大银行之首的中国工商银行，拥有中国最大的客户群，是中国最大的国有商业银行。中国工商银行是中国最大的国有独资商业银行，基本任务是依据国家的法律和法规，通过国内外开展融资活动筹集社会资金，加强信贷资金管理，支持银行生产和技术改造，为我国经济建设服务。中国工商银行（简称工行）成立于1984年。经过20几年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。2003年末资产总额近53000亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。2003年英国《银行家》杂志按一级资本排序，中国工商银行名列全球1000家大银行的第十六位，连续五次入围美国《财富》全球500强，并被美国《远东经济评论》评为中国高质量产品服务前十强。

（二）中国工商银行人力资源管理现状

中国工商银行属于老牌国有企业，在人力资源管理概念的认识上还带有传统观念，以为人力资源管理就是搞人事调动，指挥人去做事情，这种认识是初级而且陈旧的。由于中国工商银行是人数最多的超级大银行，减员的压力很大，管理者一直将员工视为工行改革与发展的包袱和负担，各级行长只关注任务指标的分派与完成，根本就不在意员工工作满意度，人才流失率，员工心理承受能力等问题。然后工行的人员配置是很不合理的。首先，从事一线业务的人员严重不足，为此不得不招聘大量的临时员工和编外人员，事实上，组织人员结构呈现倒金字塔型，即大部分人都在上层管理机构，例如总行、支行，而在基层工作的人却很少，同时大量的临时工因为薪水过低而离职，给中国工商银行造成了很大的经营风险。借贷等销售人员占比不足10%,一方面销售人员紧张使日常管理达不到精细化的要求，在日常工作中会出现许多不必要的差错，造成了许多风险隐患，另一方面销售人员如果心理承受能力差，面对规定的指标和任务就会茫然失措，。其次，人才结构的倒金字塔直接影响政策传导和信息传递。由于基层薪水低，压力大，环境差，缺乏公平公开公正的晋升制度，大部分高学历人才都在一级分行以上，缺乏基层锻炼和实践经验，致使推出的业务品种落后，对新的金融业务与产品了解掌握不多，缺少创新和销售能力。

中国工商银行人力资源管理整体上出现两方面状况，一个是人力资源结构分布不合理，一个是人力资源总量庞杂。在结构上来说，处于结构基层的营业网点和区级支行机构共占全行机构总数不到10%，而人数却占中国工商银行员工总数的36%，运营资本占总资本的29%，经营总体来说是吃亏的，大约亏了50%。另外一点是总行所占的物质资源和人力资源高达70%，分配给下设机构的可调度的资源不到30%，根本无法完成任务量。就人力资源总量而言，中国工商银行这艘航空母舰已经“装载”了各种丰富的资源，而且远远超出其本身所能消耗的资源数量，即在职人员远远超出职位需求量。2015年中国工商银行在职人员达到46万多人，像保安、保洁阿姨、后勤人员等编外人员也有33万多人。尽管2013年以后总行提出：“工于致诚，行以致远，建设创新型银行，打造国际一流商业银行”的响亮口号，决心精简人员数量，加强人力资源管理，合并有相类似功能的机构，清除无用的臃肿机构，并且进行大裁员，减员达2万人，但是仍然是一个“大胖子”，瘦身效果后中国工商银行办事效率仍很低。

在最近的几年里，中国工商银行为了推进自身业务扩张，加快股份制改革的步伐，从各个方面尤其是合理分配薪水方面做了十分大胆有效的改革，用工资激励员工的积极性，调动员工主动性，激发员工潜能，这样一来对于中国工商银行整个组织的人力资源管理状况来说形成了良性循环。根据法律法规限定的要求，中国工商银行对于员工薪水的发放形成了自己的一套方法，十分具有特点。特点一是根据员工创造超出本职位的价值给予一定的工资补助，在银行的人力资源管理中，如果员工表现突出，超出其应得工资的价值，我们就应该另外多发一些补助和奖金以兹鼓励。特点二是员工工作绩效实行实名制，依据成果发放薪水。把每个月银行获利情况制成表格，每一单要跟签收该单的员工对应，计算出该名员工在这一单的贡献率，然后统计出每名员工创造的总的价值，根据职员绩效和组织盈利综合算出每名员工应得工资。特点三是地域差别带来的经济收入的不同，在中国，不同区域经济发展状况是不同的，尽管政策上一直倾向于公平公正原则，但还是没办法扭转强者越强，弱者越弱的局面，有些地区依靠地理位置处于上风，飞速发展，有些地区地处穷乡僻壤，发展缓慢，所以不同的地区间工资水平是有差异的。

麦肯锡公司为中国工商银行设计开发了一套相对完整有效的工资发放体系，发放给员工的工资是由基础工资、奖金补贴、绩效工资组成，奖金补贴包括节假日补贴，加班费，交通补贴，通讯补贴等，绩效工资主要看补贴岗位上的员工在当月为该岗位做出了多大贡献，根据其贡献算出绩效工资。

（三）中国工商银行在人力资源管理方面存在的问题

1.重领导管理轻实践操作

中国是一个重视当官的国家，这个影响到社会的方方面面，银行也不例外，中国工商银行的管理层级是很多而且很杂,银行的领导大大小小加起来占比过大，所拥有的权力也很大。这个问题在人力资源管理上体现出来的便是管理结构呈倒金字塔型，导致说大话的人多，而干实事的人少，银行业务很难开展，出现基层空缺，无人干实事的现象。

2.银行职员能力低，完成既定任务有困难

虽然中国工商银行的工作人员数量十分巨大，但是人员的能力从总体上来讲不高，而且许多能力出众的职员都在总部，执行的是管理任务，下基层的人才很少，于是问题便来了，基层员工基数大，能力弱，而任务重，面对繁杂的任务，银行职员常常感到心有余而力不足。

3.缺乏协作意识，不够团结

银行作为一个运转资金的重要机构，同时也是一个需要各部门齐心协力地开展工作共同完成目标的有机整体，对于普通老百姓来说钱是很重要的，所以说银行的重要性不用多加阐述了，而就是在这么一个为人名服务的重要用人单位内部出现不和谐的问题，例如许多能力出众的人进入银行工作，仗着自己出色的表现，以为自己无所不能，大搞个人主义，业务上单枪匹马地干，不与其他人交流工作经验，导致业务上出现单一化、错误集中化等问题，组织内经常出现员工争吵等不和谐的声音，银行职员并不关心集体的发展，只求自身的利益，严重缺乏团队合作精神和协作意识。

4.人力资源管理存在盲目性

人力资源管理中很重要的一点是工资分配，其次是人员的配置，但是在中国工商银行的人力资源管理中出现了重大的问题，第一是过于看重利益的分配，导致人人都向钱看齐，扭曲了人力资源管理正确的观念，第二是过于强调人员配置，致使职位层级越来越多，组织结构管理越来越混乱。盲目的追求人力资源的高指标，形成了外表看起来华丽，但内部空虚的局面。

5.面对人力资源管理要素的变化反应迟钝

目前的时代，各领域的创新不断被提出，同样在人力资源管理领域也不例外，但中国工商银行属于国有企业，而且是高度垄断行业，许多制度和规定已经形成了具有鲜明特色的企业文化，应对时代变化的需要，例如调整工资水平，配置人员结构，考核员工绩效等方面，很难做出及时的应对，反应迟钝，造成了人员经费的浪费。

四、国有商业银行人力资源管理提升策略

面对国有商业银行人力资源管理的现状及问题，笔者提出如下对策和建议：

（一）应对市场经济开发出合理的人力资源管理系统

中国是实施市场经济体制的国家，市场经济强调的是自由竞争、利益至上，为了适应市场经济竞争，银行业的人力资源管理体系应该注重平衡发展、合理配置有限资源，在薪酬发放方面严格按按劳分配的原则，对待优秀的员工一定要给予必要的奖励，定期组织员工学习新知识，并且定期考核成效。

（二）设立灵活的人才培训、开发机制

要从各个层面和各个时期制定人力资源的选拔、录用、培训与开发、发展、配备等计划。建立的人才库要符合计划要求，需求库必须通过定期普查岗位建立，主要通过内部挑选建立近期人才库，长期应该相反。结合需求及可能性，增强对现有人员的开发力度，保证内部人力供求的均衡，提倡在工作中培育人才，在开发中利用人才。必须建立合理的开发计划、奖惩制度，才能够最大程度地利用好为银行带来利润的人力资源。在进行开发的过程中，既要强化普通职工的教育，又要重视管理者队伍的建设。

（三）绩效考核要以业绩为中心

现阶段，国有商业银行仍然强调公平立行，公平是银行分配的主基调，但是公平并不代表绝对平均，公平是有条件的，应该强调的是在同一规则下以同一程度和标准公平考核，在考核的过程中要始终坚持同一尺度，但是在重视公平的同时，还要注重人才的创造性作用和劳动业绩的大小，特别要重视业绩的作用，建立健全以业绩为中心得考核机制，实行多劳多得，少劳少得。以业绩为中心不代表这放弃公平，任何员工的业绩目标一定要有可达成性，要保证所有员工基本业绩目标的有实现的充分可能性，同时也要设置一定的带有激励性的业绩目标，保证员工能力的充分发挥。不仅如此，不同的岗位、职位有着不同的技能要求，要按照岗位、职位的复杂程度与操作难度设置阶段性的业绩目标，保证考核的全方位覆盖，保证考核有凭证，考核有价值，人人受考核，考核达标有奖励，考核不合格要处罚，赏罚分明。

（四）创新薪酬福利管理制度

薪酬是人力资源管理中最具激励性的一环，国有商业银行人力资源部门必须慎重考虑如何设立合理的薪酬制度，充分利用薪酬强化员工激励机制，做到按劳分配为主，兼顾内外公平，在考虑银行的经济效益和薪资承受能力的前提下，提供有竞争里的薪酬。首先，国有商业银行必须遵循经济发展规律，在成本效益原则的指导下，增强薪资的正向激励效应，为员工提供阶梯性的薪资结构，强化薪资的绩效化，在员工内部设置同岗不同薪的绩效工资制度，强化内部竞争，促进员工增强业务能力，提高个人绩效，争取更高的工资，从而激发员工的工作积极性；其次，注重效率的同时，要兼顾内外公平，充分保证基本工资的稳定性和一致性，按照公平性原则，保证同工同酬，以免引起员工内部冲突，强调同一工作、同一考核，不能有所偏差，让员工充分感受到分配的公平；最后，银行在设置员工薪酬制度的时候，必须考虑本身的经济效益，在保证银行效益有效的持续增长的同时，完善薪资增长机制，在银行可承受的范围内，适当降低用工成本，提高人力资源利用率，节约用工成本，从而创造更大的经济效益，为薪资的永续增长提供有力的支持。薪资能够起到强有力的激励作用，福利同样如此，国有银行必须打破现有的淡化福利、无福利的行业现状，着重考虑福利的正向激励作用，认真考虑员工的真实需求，设置有有差异性的福利待遇，充分满足员工的个性化需求，如提供个人学习进修的机会、外出旅游等，让员工参与进来，共同制定出合适、合理的福利待遇组合。

（五）重构劳动关系管理制度

国有商业银行现有的劳动关系具有一定的滞后性，必须进行以经济效益为中心的改革，改变固有的劳动关系，建立新型的符合市场发展规律的劳动关系体系。在这个改革的过程中，一定出触动某些陈旧的利益体系，会受到强力的阻碍，银行必须注重新型劳动关系制度的建设，处理好各利益阶层的矛盾冲突，规划好新型利益格局。要切实转变员工的思想观念，重置员工身份，让员工树立劳动者观念，强调职责至上，坚决剔除尸位素餐的员工，去除不称职以及多余的员工，保证每个岗位有人，每个人都在做事，提高员工工作效率。在市场经济条件下，必须重视调整银行与员工间的关系，切实按照《劳动法》和《劳动合同法》的要求，确定新型劳动关系，为银行和员工间的利益分配与矛盾解决提供法律依据。人力部门应该向员工提供相关的法律知识培训，提高员工的法律认识，推动劳动关系法制化。银行在建立新的劳动关系的过程中必须重视劳动合同的作用，要用劳动合同确定双方的权利义务，明确职责和利益分配方案，既能给予员工自主择业的充分选择权，也要保证银行的合法权益。人力部门还应该积极组织工会活动，充分发挥工会作用，引导员工通过工会申明权益诉求，保障员工的合法权益。

（六）建立职业生涯规划机制

企业间的竞争在一定程度上是人才的竞争，员工永远是一个企业发展的基石之一，任何企业都要重视员工的成长与潜能开发，国有商业银行亦是如此。银行人力部门必须高度重视员工潜能开发与人才培养，有义务开发员工潜能，促进员工成长。在这个过程中，银行要建立员工职业生涯规划机制，着重做到以下方面：首先，要开辟科学、合理的人才晋升渠道，打破人才流动壁垒，人力部门要研究制定出详细的人力资源开发方案，建立人才培养数据库，不断的培养新进岗位员工，建立后备人力库，定期开展业务培训、职位培训和管理技能培训，为银行的长期发展提供智力支持；其次，畅通人才内部晋升、内部竞聘、调岗换岗渠道，打通人才全行流通机制，制定科学、合理的量化指标，按实力说话，做到谁符合条件谁上岗，为每一个有真才实学的人力搭建施展才华的舞台；最后，要在员工心中建立符合银行发展要求和企业文化的价值观，保证个人与银行协调发展，确保组织目标的实现，充分营造和谐共荣的工作氛围，推动个人与银行共同发展。

结语

国有商业银行在人力资源管理方面存在着一定的问题，这些问题的存在影响着银行劳动生产率和经济效益的提高，阻碍着银行综合竞争力的提高。本文在考量国有商业银行发展的现状与存在的问题前提下，以工商银行为例分析了国有银行的基本情况，发现其存在着以下主要问题：第一，重领导轻实践操作；第二，银行职员能力低，完成既定任务存在困难；第三，缺乏团队协作意识，内部不团结；第四，总体人力资源管理体系不完善存在着一定的盲目性；第五，面对人力资源管理要素反应迟钝。

本文针对既有的问题提出了相应的改进策略：

第一，要应对市场经济开发出合理的人力资源管理系统，注重平衡发展、合理配置有限资源，提高人力系统整体运营效率；

第二，设立灵活的人才培训、开发机制，结合需求及可能性，增强对现有人员的开发力度，保证内部人力供求的均衡，提倡在工作中培育人才，在