战略性计划课件-003

战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择第六章战略性计划1战略性计划是指应用于整体组织的，为未来战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。

2战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重要性彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”3彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:3第一节远景和使命陈述核心价值观核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述4第一节远景和使命陈述核心价值观4核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)5核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。一、核心价值观6核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康

海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任7西安杨森制药有限公司：7附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想8附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐二、核心目标9核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标10一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被

远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。

四、生动逼真的描述11远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋sony公司在1950年代的远景和使命陈述：核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfurture)核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。12sony公司在1950年代的远景和使命陈述：核心意识形态（c第二节战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客13第二节战略环境分析外部一般环境131.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何一、外部一般环境141.政治环境：一、外部一般环境142.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等152.社会文化环境：15

3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平163.经济环境：家庭收入人口某产品消费水平164.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术174.技术环境：175.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性185.自然环境：18行业竞争结构分析：Porter模型行业内战略群分析二、行业环境19行业竞争结构分析：Porter模型二、行业环境19行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁1.行业竞争结构分析：Porter模型20行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客

①竞争对手的基本情况：

主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：

研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：

研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。（1）行业内现有竞争对手研究21①竞争对手的基本情况：（1）行业内现有竞争对手研潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究22潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品

(3)替代品生产商23替代品生产商的分析主要包括：(3)替代品生产商23买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（4）买方的讨价还价能力研究24买方讨价还价能力影响因素主要包括：（4）买方的讨价还价能力研供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力（5）供应商讨价还价能力研究25供应商讨价还价能力影响因素主要包括：（5）供应商讨价还价能力所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。

公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系2.行业内战略群分析26所谓行业内战略群（StrategicGroupswith移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度战略群所建立的产品差异性行业内战略群的数目及其相对规模各战略群间的差异度或离散度27移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信28战略群分析的方法主要应用行业内战略群

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”3.竞争对手29竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架30竞争对手的反应假设现行战略未来目标能力驱使竞争对手的因素竞争1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值动）。311.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润4.企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”分析法。32价值活动基本活动辅助活动内部后勤企业基本设施利润4.企业自

1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择5.顾客（目标市场）331.总体市场分析5.顾客（目标市场）33第三节战略选择基本战略姿态核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略34第三节战略选择基本战略姿态341.基本战略姿态总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。351.基本战略姿态总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。2.核心能力在企业内扩张的成长战略36一体化战略2.核心能力在企业内扩张的成长战略36多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务37多元化战略37战略联盟虚拟运作出售核心产品

3.核心能力在企业外扩张的成长战略38战略联盟3.核心能力在企业外扩张的成长战略38收缩战略剥离战略清算战略4.防御性战略39收缩战略4.防御性战略39本章复习思考题1、战略管理的有哪些基本过程？2、如何理解战略的重要性？40本章复习思考题1、战略管理的有哪些基本过程？40战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择第六章战略性计划41战略性计划是指应用于整体组织的，为未来战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。

42战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重要性彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”43彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:3第一节远景和使命陈述核心价值观核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述44第一节远景和使命陈述核心价值观4核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)45核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。一、核心价值观46核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康

海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任47西安杨森制药有限公司：7附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想48附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐二、核心目标49核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标50一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被

远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。

四、生动逼真的描述51远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋sony公司在1950年代的远景和使命陈述：核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfurture)核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。52sony公司在1950年代的远景和使命陈述：核心意识形态（c第二节战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客53第二节战略环境分析外部一般环境131.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何一、外部一般环境541.政治环境：一、外部一般环境142.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等552.社会文化环境：15

3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平563.经济环境：家庭收入人口某产品消费水平164.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术574.技术环境：175.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性585.自然环境：18行业竞争结构分析：Porter模型行业内战略群分析二、行业环境59行业竞争结构分析：Porter模型二、行业环境19行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁1.行业竞争结构分析：Porter模型60行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客

①竞争对手的基本情况：

主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：

研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：

研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。（1）行业内现有竞争对手研究61①竞争对手的基本情况：（1）行业内现有竞争对手研潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究62潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品

(3)替代品生产商63替代品生产商的分析主要包括：(3)替代品生产商23买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（4）买方的讨价还价能力研究64买方讨价还价能力影响因素主要包括：（4）买方的讨价还价能力研供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力（5）供应商讨价还价能力研究65供应商讨价还价能力影响因素主要包括：（5）供应商讨价还价能力所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。

公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系2.行业内战略群分析66所谓行业内战略群（StrategicGroupswith移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度战略群所建立的产品差异性行业内战略群的数目及其相对规模各战略群间的差异度或离散度67移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信68战略群分析的方法主要应用行业内战略群

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”3.竞争对手69竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架70竞争对手的反应假设现行战略未来目标能力驱使竞争对手的因素竞争1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背