国有企业人力资源现状概论

47/47国有企业人力资源现状[摘要]国企改革的提出已有一段时刻了,特不是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源治理的一些问题加以讲明并分析对策,并从四个方面加以分析。

[关键词]国有企业人力资源治理现状激励绩效评价人才治理

21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛进展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最要紧的生产要素和社会财宝,成为经济、财宝增长的源泉。

入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业治理,建立现代企业制度,开发职员潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源治理制度体系,是当务之急。

一、国有企业人力资源治理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源治理理念、人力资源治理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源治理要紧具有以下特点:

1.大多数企业的人力资源治理还处于传统行政性人事治理时期。其要紧特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的操纵和治理,其治理的形式和目的是“操纵人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和操纵。

2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源治理往往注重于招聘、职员合同治理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部职员有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源治理战略。

3.人力资源治理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源治理的功能远未完善。整个人力资源治理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源治理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低,无法统筹治理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任打算不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在治理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源治理思想,然而,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源治理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.职员普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励职员努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到专门好的体现。

二、国有企业人力资源治理的对策分析

综上所述,本人认为国有企业人力资源治理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源治理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展进展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严峻,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变,人力资源的激励方式要科学务实,健全职员绩效的评价,实施人性化治理国有企业的人才。

三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会进展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

“知识资本”成为企业制造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,要紧靠的是企业职员的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素养的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识特不重要。

“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要制造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特不是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关怀人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一职员思想、观念、行为,激励大伙儿奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋进展。

四、科学务实的人力资源激励方式

1.激励应以职员需要为中心。职员是企业主体,企业利润的制造来自职员的努力。因此,要制造更多利润就要充分调动职员的积极性,从不同层次了解和满足职员需求,幸免单一化。

作为治理者来讲,要依照职员的差不多需要实行激励,以多种酬劳作为手段来满足职员的差不多需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。酬劳有内在的酬劳和外在的酬劳。内在的酬劳包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有味的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,职员在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的酬劳有直接酬劳、间接酬劳、非金钞票性酬劳。直接酬劳包括差不多工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接酬劳包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钞票性酬劳包括中意的午餐时刻、中意的办公设备、中意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就酬劳方面实行薪酬制度,也能够实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流淌的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力酬劳各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。

职员需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的操纵,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。治理者在奖酬职员时既要以职员绩效的大小为标准,又要考虑职员想要的是什么酬劳,考虑职员需要的差异性,尽可能地做到职员奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标治理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种治理科学。

目标治理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标治理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标治理中,对每一个目标都规定具体的时刻时期,目标必须要在那个时刻时期内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使职员了解实现目标的情况,以便让职员操纵和修正自己的行为。

强制会给职员以巨大的推动力,不论职员喜爱与否,迫于这种强有力的推动,职员会发挥积极性、主动性、制造性。在组织中,强有力的操纵应该是激励的一个重要方面,从个体角度来讲,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力特不强的人怎么讲是少数,从群体、组织角度来讲,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、制造性的人也是少数,努力地提高水平在专门大程度上是因为强制的推动作用。操纵包括个体、群体、组织三个层次的操纵,它们能够来源于环境和竞争的压力,也能够来源于组织、群体、个体的自我要求。竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,尽管职员可能发挥积极性、主动性、制造性,然而当存在竞争时其积极性、主动性、制造性会发挥得更充分。

合作也是激励的必要方面。通过合作能够综合运用不同职员的技能、经验,使工作绩效更高。职员的个性因素会阻碍合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求职员要诚信、正直、可依靠、具有技术技能与人际技能、情愿与不人维护和保全面子、情愿与不人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的推断力等。

五、健全职员绩效评价

职职员作绩效评价是人力资源治理中的一项重要工作内容。

首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业推断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的职员,选拔和聘用那些真正具有才能的职员。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可依照具体情况制定新的培训打算,或对原打算进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大伙儿能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还能够关心职员强化已有的正确行为。

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的职员进行及时奖励。如此才能激励大伙儿为组织目标做出更大的贡献。

六、实施人性化治理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心职员

人力资源治理工作的动身点应该尽量从感情方面动身、从工作对职员自身的提升方面动身动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使职员分享企业进展的成果。

①工作多样化给职员全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面职员获得各方面的锻炼,另一方面企业也能够发觉职员的所长,有潜力的职员能够脱颖而出,而不是像往常那样大伙儿的工作差不多上明确固定的,久而久之,容易使大伙儿产生厌倦感,试想如此的状态能做好工作吗。

另外,职员了解到企业运作的各方面,使他更了解那个企业,有潜力的职员甚至还会提出一些意见建议。如此对其以后职业生涯的进展也比较有利。

②让职员承担更多的责任。通过对职员的授权,让他们承担更多的责任,同意他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快职员的成长。

对职员的授权并不意味着治理的放松,反而在一定程度上加大了治理者的工作量,因为在不清晰职员的真正能力时,治理者必须跟进该职员的工作但又不能过分干涉,另外还必须预备当该职职员作得不行时的应对措施。

这种授权治理的方式对职员的激励往往特不有效,通过锻炼,能够专门快发觉有潜力的职员,使其专门快得到成长。假如职员不通过实践锻炼,那他永久也不能挑起重担,公司永久只能靠原有的几个“能人”,关于企业来讲不可能在那么长的一段时刻内维持一种经营方式,如此不管对企业依旧对社会都可不能进步。

③关怀职员,感情留人。相关于民营企业而言,国有企业的职员与老总接触的机会较少,老总对职员也不如何熟悉。然而在对职员进行激励时,老总要尽可能多地和职员进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下,老总对职员的关怀往往是激励职职员作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老总时不时的鼓舞;在职员生病时,老总的慰问。这些差不多上与职员建立私人感情的有效途径。

④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足职员的情感需求,使职员具有愉快心情来投入工作,如此工作成效确信好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强职员之间的互动,使职员产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为职员制造沟通的平台,如中午大伙儿一起就餐确实是一个较好的措施。现在,大伙儿都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而能够增加职员之间彼此的了解。

⑤保持治理制度的灵活性。相关于民营企业,国有企业的治理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对职员的尊重。如依照职员的要求,实行一定程度的弹性工作制。一些职员由于家庭方面的缘故比较看重休假时刻的长短,他们能够选择把加班的时刻累计起来,以后需要时集中放假。在职员完成自身工作的前提下,对职员的请假采取比较宽容的态度,这些措施都体现了企业对每个职员的重视,容易让职员产生好感。

2.人力资源治理工作要注意的问题

①注意与职员建立共同的价值观。职员是否情愿与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于职员是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老总必须转变观念,重要的是如何同职员一道将“蛋糕”做大,实现“双赢”,而不是如何“分蛋糕”。老总与职员的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

②注意公平感的问题。公平理论显示,职员不仅会把自己的所得与自己的付出相比较,还会经常把不人的付出所得与自己的付出所得比较,这就启发我们,任何治理措施都必须注意公平的问题,尤其是涉及到职员的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导职员奋发向上,否则,不仅起不到激励的作用,还将阻碍职职员作的积极性。在大企业里,要紧是部门里的职员比较较为频繁,假如职员觉得不公平,确信会大大阻碍其工作情绪,工作成效确信可不能好。

③加强与职员的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老总应该定期、不定期与职员进行交流,从中发觉职员思想的变化,也能够传达出企业对职员的希望。在涉及职员福利问题上更要注意倾听职员的意见。如此,老总才能了解职员的需要,更好地有针对性的对职员进行激励。

④对表现好的职员及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生,人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。因此依照社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的职员给予奖励,以对其他职员起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正那个问题。

⑤处理好职员离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了专门多的努力也留不住职员,一些企业往往在这时候为离职的职员制造一些不便,双方搞得不欢而散。职员可能因为各种缘故离职。假如在职员离职时企业能够给予职员应有的理解,及时为职员办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给职员留下特不行的印象,离职的职员本身也会成为企业以后的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的职员也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。

参考文献:

[1]杨文明.中华治理论坛,2004.06.03.

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[5]黄培伦.组织行为学.华南理工大学出版社,2001.

[6]车驾明,房晓莉.国外人力资源治理方法六种.经济与治理.科学的人力资源治理是是企业猎取竞争优势的必要保障，企业的人力资源治理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效，当然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是职员个人的工作绩效，因为企业绩效取决于职员的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献，然而大多数中小民营企业的绩效评价体系目前还处在经验治理时期，没有真正进入科学治理时期。

本文拟通过中小企业绩效评价体系的设计与应用研究，为中小企业建立一套科学的绩效评价体系，查找和探究一套可行、有效而又具操作性的绩效评价方法，为中小企业人力资源治理走向科学化、规范化、制度化提供有力的保障。工作任务及要求绩效评价体系是企业人力资源治理治理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，本论文希望在理论研究的基础上，结合分析中小企业成功绩效治理的案例，总结一些有用的绩效治理经验和技巧。因此本文的工作任务及要求如下：随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，我国中小民营经济也得到迅猛进展，前景极为宽敞。然而大多数中小民营企业目前还处在经验治理时期，没有真正进入科学治理时期。科学的人力资源治理是企业治理的重要职能，是企业猎取竞争优势的必要保障。企业的人力资源治理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效，当然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是职员个人的工作绩效，因为企业绩效取决于职员的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献。因此，对职职员作绩效的评价是企业人力资源治理的核心内容之一。绩效治理是人资规划的必要前提，同时也是招聘与配置的重要依据；而绩效治理直接阻碍的职能确实是培训开发与薪酬福利治理，除此以外，绩效治理也是调整人事政策、激励手段的重要依据。然而，绩效评价体系是企业人力资源治理治理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，通过理论研究，假如能将实务技巧和不同企业的实际情况相结合，设计出适合企业自身需要的绩效评价体系，从而达到绩效治理效用最大化的终极目标是本文研究的宗旨。要紧研究内容本文着重研究以下内容：（1）绩效评价的差不多理论、要求、方法以及内容；（2）中小民营企业的人力资源治理中绩效考核方面存在的问题；（3）以笔者实习单位为例进行的中小企业绩效评价系统设计；（4）中小民营企业绩效治理体系的建设对人力资源治理和企业竞争力提升的重要意义。

要紧研究思路和方法首先分析绩效考核理论领域的相关研究、绩效评价的差不多理论知识，再重点研究设计绩效考核的方法，考核面谈与反馈以及面谈时注意的事项；最为重要的研究是结合自己实习所在的公司进行个案研究，并总结提升中小民营企业绩效评价体系的建设对人力资源治理和企业竞争力提升的重要意义。要紧研究思路：一、绩效考核的理论研究；二、绩效考核方案的设计；二、绩效考核制度的分类分层设计；三、绩效考核的目的；四、绩效考核的方法；五、绩效考核面谈和反馈；六、绩效面谈的注意事项；七、绩效考核效果的评估；八、绩效考核结果的应用；九、结合自己实习所在公司的案例，谈谈自己对绩效体系设计的认识和看法要紧研究方法：一、文献研究法；二、系统研究法；三、个案研究法。已有工作条件

目前，差不多认真阅读了与绩效治理与绩效评价相关的书籍和论文，形成了系统的研究思路；我现在的实习单位能够提供个案研究的素材和条件，对本论文的完成有专门大的关心。（接下页）工作进度安排论文（设计）完成打算（含时刻进度、写作地点）：第一时期，2007年1月12日-2007年3月15日，开题时期，要紧任务是阅读参考文献和撰写开题报告。

第二时期，2007年3月15日-2007年4月15日，完成论文初稿。

第三时期，2007年4月15日-2007年4月30日，完成论文二稿。第四时期，2007年4月30日-2007年5月10日，完成论文三稿。第五时期，2007年5月10日-2007年5月30日，完成论文定稿。第六时期，2007年5月30日-2007年6月20日，论文答辩。由于我差不多签约了就业单位，配合我个人的实习，论文初稿和二稿将2007年3月—2007年5月10日前深圳实习单位边实习边完成论文写作工作，2007年5月10日后返校后进行三稿的写作和定稿完善等工作。预期成果本科毕业论文一篇，假如条件许可，能够公开发表一篇论文。要紧参考文献目录

方振邦编著：《绩效治理》[M]，中国人民大学出版社，2003年第1版。刘颖、杨文堂等编著：《绩效考核制度与设计》[M]，中国经济出版社，2005年第1版本；曹荣、孙宗虎编：《绩效考评与激励治理》[M]，世界明白出版社，2006年出版；武欣编著：《绩效治理实务手册》[M]，机械工业出版社2005年出版；陈维政等编著：《人力资源治理》（第二版）[M]，高等教育出版社，2006年10月出版；余凯成等编著：《人力资源治理》[M]，大连理工大学出版社，2002年10月出版。（以上内容在教师指导下由学生填写）

学生签字：

2007年3月1日

指导教师审核意见

廖成敏同学的论文选题符合人力资源治理专业的培养目标；通过该开题报告的内容能够看出，该同学阅读了与研究论文相关的文献，能将绩效考核体系对人力资源治理的重要意义理解深刻，对绩效评价的理论、方法、内容和注意事项有比较明确的把握，注重了体现应用型能力培养的中小企业绩效考核体系个案研究；有明确的研究思路和写作纲要，有合理的时刻进度安排。因此同意开题，并请严格按照该开题报告的设计思路认真撰写毕业论文。

签名：李贵卿

2007年3月6日

1.1

1.1时代背景本世纪九十年代,随着IT（InformationTechnology,信息技术）产业的飞速进展,特不是Internet网络的迅猛成长,给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来e时代。人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分,处于企业的中心地位。从古典的科学治理到现在的人本治理,对人的治理一直受到企业治理者和治理专家们的重视,对人的认识也历经了从"手段人"到"目的人"的深化。然而,将人作为一种资源提到战略高度,却是近二十年的情况。在国际上,人力资源通过这十年的从早期的孕育到飞速成长的进展,已初步形成了自己的结构体系。经济全球化与贸易自由化的国际背景。e时代是网络化的时代,"地球村"的感受将更真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的"国籍",一个小企业也有可能是一个国际企业。国际竞争的深化必定推动企业在全球内配置资源,更包括人力资源的全球配置。治理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化治理,都将成为企业人力资源治理的重要问题,这必定提高对人力资源治理系统的需求。

IT时代,我们所处的经济环境发生全然的变化。e时代是数字化的时代,是十倍速、百倍速的时代,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。企业将面临顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）三种力量的冲击。任何方面的治理创新都比较容易被竞争对手所模仿,只有人力资源治理的创新才容易为企业形成治理竞争力,人的制造力与潜力的有效发挥是企业实现"数字化生存"的基础。1.2

1.2人力资源系统的进展1)

薪资计算系统时代人力资源治理系统的进展历史能够追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术差不多进入有用时期,同时企业的规模也越来越大,用手工来计算和发放薪资既费时费劲又特不容易出差错,为了解决那个问题,第一代的人力资源治理系统,事实上确实是薪资治理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制,用户特很多,而且那种系统充其量也只只是是一种自动计算薪资的工具。2)

薪资/人事治理系统时代第二代的人力资源治理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速进展,不管是计算机的普及性,依旧计算机系统工具和数据库技术的进展第二代薪资治理系统差不多上解决了第一代系统的要紧问题,开始纪录职员的其他差不多信息包括薪资的历史数据,此外,它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。那个时代的治理系统以薪资处理为主,并兼具了一部分人事信息治理的功能。3)

人力资源治理系统时代人力资源治理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。由于企业治理理论,特不是人力资源理论的进展,使人们认识到人力资源在企业进展和企业竞争优势中的关键性作用,另外随着IT技术的进展,把一些人力资源治理理念和理论应用到企业治理中也变为可能。这一时期企业最关注的时职员的绩效考评和治理系统,以及培训治理系统。第三代人力资源治理系统的特点是从人力资源治理的角度动身,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位治理、绩效治理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一治理起来,形成了集成的信息源。友好的用户界面,强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源治理人员得以摆脱繁重的日常工作,集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。4)

E人力资源治理系统或EHRMS时代人力资源治理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及,以及人力资源治理理论的进一步进展,学习与进展成为企业与职员个人的永久的主题,而IT技术为这一主题给出的答案确实是E-LEARNING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化,WEB使人力资源部门与企业的内部职员和外部世界之间的距离成为0,这确实是人力资源治理系统的E化。E化的HRMS除了具有人力资源治理系统的所有特征外,还能够实现职员或潜在职员和企业人力资源治理者互动和零距离。1.3

1.3绩效评价我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。事实上,绩效(Performanceappraisal)的概念专门广,它能够是一个结果,也能够是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。能够这么讲：只要有目标、组织、工作就必定存在绩效问题,总而言之,绩效确实是一切我们想要的东西。也能够讲是结果,但假如某些因素相关于其它因素而言,对结果有明显、直接的阻碍时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也能够如此讲,绩效首先是结果,当其它因素对结果的阻碍相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,操纵这些因素就等于同时操纵了绩效。绩效评估是一种正式的职员评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量职员在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业治理者与职员之间的一项治理沟通活动。绩效评估的结果能够直接阻碍到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多职员的切身利益。1.4

1.4绩效评价在人力资源系统中的重要作用1)

绩效评价是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想推断人员的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须通过评价,对人员的政治素养、思想素养、心理素养、知识素养、业务素养等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也确实是讲,绩效评价是“知人”的要紧手段,而“知人”是用人的要紧前提和依据。2)

绩效评价是决定人员调配和职务升降的依据人员调配前,必须了解人员使用的状况,人事配合的程度,其手段是绩效评价。通过全面、严格的评价,发觉职员的素养,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业的人员。3)

绩效评价是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的差不多手段,但培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素养和能力,了解其知识和能力结构,优势和劣势,需要什么,缺少什么。4)

绩效评价是确定劳动酬劳的依据按劳分配是我们社会力公认的企业职员的分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有评价,酬劳就没有依据。5)

评价是对职员进行激励的手段奖励和惩处是激励的要紧内容,奖罚分明是人事治理的差不多原则。要做到奖罚分明,就必须要科学地、严格的进行评价,以评价结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6)

绩效评价是平等竞争的前提建立社会注意市场经济,需要鼓舞企业竞争,也需要在企业内部鼓舞职员之间进行平等竞争,制造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。总之,具有高水平绩效评价的企业,会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。良好的绩效评价制度能够提高人力资源治理的水平。2

2.绩效评价系统问题分析2.1

2.1问题描述信息技术的不断变化与进展使得信息系统所处的环境不断变化,导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时,信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性,无形价值和战略价值增加,且难以量化。这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性,也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。此外,尽管受到外部因素的阻碍和信息系统本身进展的促动,绩效评价关于企业生存进展的战略意义和重要性与日俱增,企业对绩效评价的价值寄予专门高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差,这也促使人们不得不重新审视和评价绩效评价系统。从目前绩效评价系统应用的角度分析,能够发觉以下问题：1)

绩效评价方法不够科学。2)

项目决策缺乏可靠依据。3)

绩效评价缺乏可具体参照的标准。4)

绩效评价实施的保障机制不完善。企业职员在正常的工作需求被满足了以后,还会一些不的问题：1)

职员内心希望能够了解自己的绩效,希望通过有效途径明白自己做得如何样？不人如何样评价？2)

职员希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。3)

职员也需要了解自己有待于提高的地点,使自己的能力得到提高,技能更加完善。4)

职员需要有一个有效的途径将职员的绩效表现反馈给职员,职员不希望只凭自己的推测来了解。通过本系统能够让职员了解自己的绩效表现,从而能够更多的提高自己的绩效提高自己的能力,并为职员今后的进展打算的制定提供依据。2.2

2.2绩效评价的目标、原则2.2.1绩效评价的目标：1)

为企业诊断运营状况和进行决策收集信息2)

了解职员队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等差不多状况3)

为公司的人员选拔、晋升、评价、调动、任免工作提供决策依据4)

为干部后备队伍的建设提供依据5)

为职员的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据6)

加强职员的自我治理7)

发掘职员的潜能8)

实现职员与上级更好的沟通9)

提高职员的工作绩效2.2.2绩效评价的原则：在建立评价制度及实施人力资源评价时,必须遵循一些差不多原则,这些原则既是人力资源评价制度建立的重要理论依据,同时又是良好的、行之有效的人力资源评价体系应满足的差不多条件。1)

公开与开放建立公开性的开放式人力资源评价制度。开放式的人事评价制度首先是公开性和绝对性,借此而取得上下认同,推行评价。其次是评价标准必须是十分正确的,上下级之间可通过直接对话,面对面沟通进行评价工作。在贯彻开放性原则时,应注意做到以下几点：①通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事评价标准,通过制订职能资格标准及评价标准,将组织对其成员的期望和要求,公开地表示和规定下来,如此,人事评价具有总体性、全局性的特点,成为人事治理的组成部分。②将人事评价活动公开化,破除奇妙观念,进行上下级间的直接对话,并把现代人事评价的本来目的,即能力开发与进展的要求和内容引入人事评价体系之中。③引入自我评价及自我申报机制,对公开的评价做出补充。通过自我评价,可增进组织目标的实现。进一步讲,假如这种相对评价,能侧重于能力评价,并在职能资格等级制度的范围内进行的话,至少能发觉职员自身差距,弥补自身的不足。④依照企业不同,分时期引入人事评价标准、规则,使其职员有一个逐步认识、理解的过程。2)

反馈与修改把绩效评价后的结果及时反馈,好的东西坚持下来,发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。3)

定期化与制度化人力资源评价是一种连续性的治理过程,因而必须定期化、制度化。人事评价既是对职员能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对他们以后行为表现一种预测,因此只有程度化、制度化地进行人事评价,才能真正了解职员的潜能,才能发觉组织中的问题,从而有利于组织的有效治理。4)

可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。人事评价的信度是指人事评价方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同考评人之间对同一个人或一组人评价的一致性。假如评价因素和评价尺度是明确的,那么,考评人在同样的基础上评价职员,从而有助于改善信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事评价的效度是指人事评价方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证人事评价有效性的充分必要条件,因此一种人力资源评价体系要想获得成功,就必须具备良好的信度和效度。5)

可行性与有用性所谓可行性是指任何一次评价方案所需时刻、物力、财力要为使用者的客观环境条件所同意。因此,它要求制定评价方案时,应依照评价目标,合理设计方案,并对其进行可行性分析。所谓有用性,包括两个方面的含义：一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求,要依照评价目的来设计评价工具。二是指所设计的评价方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素养的特点和要求。除此之外,绩效考评还应当简单易明白、贴近业务实际、数目有限、定期化、全面、关注客户需要、灵活反应环境变化。2.3

2.3系统要紧功能需求绩效评价系统作为企业的一种正式的职员评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量职员在职务上的工作行为和工作成果。通过实际分析,系统的各个功能模块如下：1)

日常绩效评价系统：包括日常绩效评价指标模型和日常绩效评价,能够依照不同的岗位制定不同的评价指标,通过权重计算出被评价职员的最终评价结果等信息。2)

专门绩效评价系统：这一部分是针关于“专门需要”的绩效评价,专门需要要紧是指企业的一些重要的人事治理决策,诸如：高级治理位置人员的任免等等。专门绩效评价系统采纳360度绩效评价的方法对职员进行全面的评价,是从自身、同事、上级、下级、客户五个方面进行评价,为决策者提供全面的评价结果。包括360度绩效评价指标模型和360度绩效评价,能够依照不同的目的制定出相应的指标模型,能够通过权重计算得出最终的结果等信息。人力资源绩效评价中的数量方法研究[摘要]本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法进行研究，指出了这两种方法在绩效评价中的优势与不足，为组织进行职员的绩效考核提供思路。

[关键词]人力资源治理绩效评价评价方法

一、引言

绩效评价是指人力资源治理部门依据组织依照不同职责岗位所制定的既定工作标准，通过比较工作绩效反映及反馈不同职员在工作态度、工作能力和工作成绩方面差不的测量过程，是组织定期考察和评价职职员作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源治理系统中最强有力的治理手段之一，一个客观、有效的绩效评价体系能够协助治理者制定正确的职员选拨、任用、升迁或解聘决策，并利用其导向性作用，通过对杰出工作业绩的加薪奖励来激发职员的工作潜能，提高企业的生产效率，实现组织整体业绩水平的不断提高。

当前，人力资源绩效评价中除传统的专家评议法和百分制法外，又涌现出了许多新思路、新方法，每种方法都各有特色及适用范围，如对其不加区不的使用，则难以收到良好的评价效果。本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的方法进行对比研究，分析不同综合评价方法的优缺点和适用范围，为组织建立科学客观、公正合理的绩效评价体系提供决策思路。

二、绩效评价数量方法研究

近年来，为了使评价工作更加科学合理，研究者引进了许多更好、更适用的数学方法到人力资源绩效评价中。目前，研究的最多、最成熟的首属模糊综合评判法和灰色关联度分析法。

1.模糊综合评价法

模糊综合评价法是以模糊数学为基础，应用模糊合成原理，对边界不清、没有明显分界线的评价因素实现定量化，进行综合评价的一种方法。能够依照既定的评语等级和实测值，通过模糊变换做出评价,评价结果是被评事物对各等级模糊子集的隶属度，它构成一个模糊向量，而非其他方法的一个点值，因而其结果包含的信息更加丰富，适于处理多准则信息，通过最大隶属度原则、加权平均原则或模糊向量单值化原则来确定被评对象的优劣等级。

一般来讲,是构造等级模糊子集把反应被评对象的模糊指标量化,确定出隶属度,然后利用模糊变换原理对各指标综合.步骤如下:

(1)确定评价对象论域U={u1,u2,…,up}

(2)确定评语等级论域V={v1,v2,…,vm}

评语等级数m一般取[3,7]中的整数，太大语言难以区分描述，不易推断等级归属;太小有不符合模糊综合评价的质量要求。

(3)进行单因素评价，建立模糊关系矩阵R

(4)确定评价因素的模糊权重向量A={a1,a2,…,ap}

A中的元素ai本质上是因素ui对模糊子集{对被评对象重要的因素}的隶属度，因而一般用模糊方法来确定，同时在合成之前须进行归一化处理。

(5)合成A和R,得到被评对象的模糊综合评价结果向量B

B=A·R,表示被评对vj象从整体上看对等级模糊子集的隶属程度。

模糊综合评判方法适用于评价定性指标，它能够将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服信息的模糊性，减少评价中的不确定性问题。和百分制法相比，模糊综合评判法的模型更为科学合理，同时一定程度上限制了主观因素对评价的阻碍，使评判结果更为准确客观。该方法仍存在一些不足之处：首先，隶属度的确定一般是依据隶属频率或打分平均确定，失真信息将以隶属度的形式融入后续的计算过程，阻碍结果的准确性；其次，通过模糊推断矩阵求最终评价值的过程，实质上仍然是线性加权合成法，存在着指标补偿问题；再次，模糊综合评判法会使得有些已是“白化”的指标(定量化指标)经处理后反而变成模糊值，从而造成评价误差。灰色关联度分析法

灰色关联度分析法(TheGreyRelationshipAnalysis,GRA)是继1982年华中理工大学邓聚龙教授提出灰色系统理论后，创立的一种多因素统计分析方法。它以各因素的样本数据为依据，用灰色关联度来描述各因素间相互关系的大小、强弱和次序，依照序列曲线几何形状的相似程度来推断灰色过程进展态势的关联程度，通过关联度的大小推断参评者的优劣。假如样本数据反映出两因素变化的态势(方向、大小、速度等)差不多一致，关联度就大；反之，关联度较小。

差不多过程如下:①确定分析序列;②对变量序列无量纲化,保证分析结果的可靠性;③求差序列、最大差和最小差;④利用公式求得关联系数;⑤通过计算关联度,并依据关联度排序,对被评对象进行区分。

与传统的多因素评价方法相比，灰色关联分析的目的是揭示因素间关系的强弱，操作对象为因素的时刻序列，最终结果表现为依据关联度对被评对象作出的排序。其对数据的要求较低，操作起来计算量较小，具备广泛使用的差不多条件。在对定量数据进行评价时能够做到完全无人为干预，充分利用白化信息，结果比较准确。

三、总结

通过以上对目前人力资源治理实践中绩效评价中新近出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法的对比研究，能够发觉：模糊综合评判法能够准确建立人类对事物进展程度的感知描述与模型定量处理之间的桥梁，在处理定性指标评价上具有无可比拟的优势；灰色关联度分析法则引入关联系数的概念解释时刻序列间的关系强弱，对被评对象的变化进展态势提供了量化的度量，适合于动态历程纵向分析。

参考文献:

[1]丁庆彬:模糊综合评判法在大学生综合素养评判中的应用[J].唐山师范学院学报,2007(9),48～51

王丛漫:江华锋.模糊综合评判法在我国公务员绩效考核中的应用[J].河北大学学报(自然科学版),2007(1),19～23

王伟:灰色关联分析方法在大学生综合素养测评中的运用[J].科技和产业,2008(8),60～63企业绩效评价文献综述\o"学术论坛"学术论坛2010-07-2816:45:00阅读31评论0

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订阅企业绩效评价文献综述作者：张藩张炳发栏目：学术探讨添加时刻：2010-7-2815:20:09摘

要：在我国，企业绩效评价还处于起步时期。由于没得到足够的重视和支持，尽管有些企业采纳并取得了一些研究成果，但其作用还远没有发挥出来。另外，原来以财务指标分析为主的评价活动具有专门大的缺陷，甚至产生负面阻碍，从而严峻阻碍了绩效评价系统作用的发挥。

关键词：绩效评价；评价系统

中图分类号：F276

文献标识码：A

文章编号：1006-4117（2010）06-0000-01

在经济竞争异常激烈的环境下，绩效评价受到经济治理人员的重视，本文从四个方面对绩效评估进行了综述。

一、企业绩效的概念、目的

绩效评估是人力资源治理中对职职员作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给职员的过程。要紧涉及企业职员的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。那个过程可起到检查及操纵的作用，现将国内外学者关于绩效评价的概念总结如下。

Murphy（1994）给绩效下的定义是绩效是与一个人在其工作中的组织或单元的目标有关的一组行为。Schneier（1986）认为绩效治理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、关心。综上所述，绩效治理是以完整的系统，与诸多要素相互联系。

绩效评价的目的是为了提高组织的效率，Pamenter（2003）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到职员的提高上来。但把绩效评价的目的转移到职员，存在一定的片面性，在评估过程中的主观性，会使评估的作用失去意义。因此，绩效评价的目的是要使在绩效评价的过程中涉及的各个方面的综合提高，而不是仅仅其中一方面，例如企业的利