全面预算管理培训

第一部分概述一、培训目的通过此次研讨，关心金瀚公司治理人员准确理解全面预算的概念与作用通过介绍全面预算治理的理念与模式，使金瀚公司治理人员更好地理解预算与公司战略、公司业务运营、各项职能治理之间的关系通过介绍预算治理模式和成功企业预算治理实践，关心金瀚公司治理人员了解先进企业实行预算治理的相关经验；介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算治理体系的初步设想二、概念界定全面预算治理是一种治理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，操纵费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算治理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1：全面预算治理将企业战略转化成相应的行动打算和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效三、全面预算的价值预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，关心经理们协调行动，保障总体目标实现预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范通过明确在打算中的责任促使治理人员和业务人员超前考虑，有助于业务部门分析需求，争取资源预确实是进行事前、事中、事后操纵的有效工具，便于治理层在过程中操纵和监督业务执行情况，及时发觉执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预确实是执行过程中进行治理监控的基准和参照四、全面预算治理体系的总体框架依照商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、要紧的负责部门依照确认的执行措施编制预算执行将确认的要紧的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的缘故从而加以改进五、几组概念的区分全面预算治理概念理解的关键点预确实是每一个治理者的重要职责，而不是财务部的情况预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营打算的细化预算需要预测以后，但更重要的是考虑如何走到以后预算必须有积极的绩效治理支持打算治理与预算治理的关系预测与预算的关系预测是在科学基础上对以后不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观推断；依照预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采纳的一种预先的风险补救及防备系统预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复杂，准确性也越差预算目标与公司战略规划的关系第二部分全面预算治理模式介绍一、全面预算治理要紧模式介绍资本预算治理模式1.1经营特点大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负新业务开发的成败及以后现金流量的大小具有较大的不确定性面临较大的投资和经营风险1.2治理重点：加强对资本支出的治理1.3资本预算治理模式公司从资本投入预算开始介入治理全过程预算以资本投入为中心积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价项目投资总额预算和各期现金流出总额预算融资预算利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与治理对比资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果以销售预算为核心的预算模式2.1经营特点业务渐为市场同意，市场需求总量直线上升治理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平2.2治理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的治理关系2.3关注的要紧内容以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算从预算机制的角度看，该预算模式下的治理以营销治理为中心以成本操纵为核心的预算治理模式3.1经营特点市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本治理策略阻碍期望利润高低的实现程度净现金流量为正且较为稳定3.2治理重点：成本操纵是企业治理的核心3.3适用范围以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品进展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势要紧来源于较低的成本以现金流量为核心的预算治理模式4.1经营特点财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资项目未确定产生大量现金流4.2治理重点监控现金的流入流出，确保资金平衡有效利用资金4.3适用范围较为适用于业务迅速进展、企业组织处于扩张时期的企业治理，或大型企业集团的内部操纵以目标资本利润率为核心的预算治理模式5.1经营特点公司为了使生命“无限”延伸，必定要向业务的多元化、系列化进展，使集团治理模式得以进展如何针对不同子公司、分公司的经营操纵、业绩考评，以发挥集团整体优势，是治理的首要问题5.2治理重点加强对子、分公司的操纵与考核5.3适用范围通过以目标资本利润率为起点的预算治理模式，加强对子公司、分公司的操纵与考核二、企业治理中容易遇到的预算问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、进展目标和年度打算的进展状况进行细化认为预确实是财务部的情况，并不能有效的提高本部门的运营效率认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式预算制订各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可能够达到各部门编制的打算比较零散，部门内部和部门之间的打算缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时刻和人力的投入，可能投入的人力和时刻过于漫长预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各治理人员无法操纵部门绩效考核缺乏基础和比较对象三、预算治理借鉴最佳实践一：将预算制定与公司战略相联系最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系能够使公司的战略更好地得到贯彻。预算关于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要进行几次会议向公司职员传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司职员能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践二：设计战略性分配资源的流程最佳实践原理有着最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节约了时刻，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回忆进行协调；对项目建议书采纳综合考虑的标准，对项目建议书的评估采纳一致的标准；采纳跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目进展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来讲好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值阻碍最佳实践三：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效治理更加综合的观念。在这种体制下，那些能够完成预算，然而不能得到预期市场份额和客户中意度的经理所获得的酬劳将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权打算同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践四：将成本操纵与预算相联系最佳实践原理将成本操纵与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本治理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，如此有助于成本操纵及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，治理层还能够发觉改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本治理，收集其52项业务活动的成本信息，依照其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了往常无法得到的业务量及成本的信息，能够用来编制预算，监控业绩。最佳实践五：制定预算中要包含对变化因素的考虑最佳实践原理业务单元或部门能够对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的阻碍。最高治理层能增加利益相关者对其的信任—包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高治理层能够让他们相信公司的长远目标是能够实现的在预算回忆中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧最佳实践公司在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（XeroxCorp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。因此此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的第三部分：预算治理体系设计一、全面预算治理体系设计过程应遵循的原则结合企业战略来设计预算预算编制以公司的进展战略目标和公司在各具体方面的差不多策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时刻和成本，并降低对企业正常经营所造成的阻碍设计分配资源的程序企业内部在资源分配上的竞争是不可幸免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的要紧战略设计有弹性的预算设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变动作出迅速反应，如设计多情境预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的缘故结合成本操纵设计预算精确的成本信息是全面预算的基础，大量的可获得的成本信息将大大提高预算制定的准确性和制订的速度。同时，采纳会计系统来跟踪钞票花在什么地点以及什么缘故要如此花，有助于实现更有效的成本操纵协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效治理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，因此应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标二、全面预算治理建立过程全面预算治理体系的建立是需要通过“二上二下的过程”全面预算编制方法全面预算治理体系设计流程介绍3.1明确公司的战略明确公司战略，强化战略目标对预算的指导作用没有战略规划过程的公司被强迫在预算时期考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，阻碍资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一明确公司战略规划及行动打算、部门业务打算能关心公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策3.2编制公司的年度预算3.3审批公司的年度预算年度预算一经批准，在公司内即具有“法律效力”，不得随意更改调整通过预算质询会建立规范的审批程序评估