领导力识人用人课件

《领导力开发》

主讲：陈大柔浙江大学公共管理学院Telmail:ccc@《领导力开发》

1第三讲领导力识人用人第一节社会认知与识人一、知觉二、社会知觉三、归因理论四、偏见及其消除五、人性观与领导六、知觉研究与领导第二节选人用人与授权一、领导用人中的弊端二、选人用人的标准与原则要义三、选人用人的方式方法四、授权五、案例：联想的领导人才六、驾驭艺术

第三讲领导力识人用人第一节社会认知与识人2

第一节社会认知与识人

一、知觉1.知觉的概念知觉是对客观事物的整体的反映。人的知觉能动性，主要表现是它的选择性2.影响知觉选择性的因素(1)客观因素知觉对象本身的特征对象和背景的差别对象的组合(2)主观因素兴趣、经验、需要和动机、个性特征3.错觉

第一节社会认知与识人

一、知觉3领导力识人用人课件4二、社会知觉：对人的知觉（美）布鲁纳（J.S.Bruner)1947年提出1.社会知觉的类型对个人的知觉（personperception)人际知觉(interpersonalperception)自我知觉（self-perception)2.社会知觉中的各种偏见第一印象晕轮效应近因效应和优先效应定型的作用二、社会知觉：对人的知觉5三、归因理论1.什么是归因理论归因理论研究：心理活动的归因行为的归因对未来行为的预测三、归因理论62.（美）凯利（Kelley）的归因模型在对人的知觉过程中，可以把这个人的行为归结为三方面因素：归结为知觉者本人的特点归结为知觉对象的特点归结为知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境上述归结由下述三个标准决定：(1)前后的一贯性(2)普遍性(3)差异性领导力识人用人课件73.（美）韦纳（Weiner)：成功和失败的归因模型(1)成败归因于四方面因素

•努力•能力•任务难度•机遇(2)上述四因素划分为三个维度a.内因：努力、能力外因：难度、机遇b.稳定：能力、难度不稳定：努力、机遇c.可控制：努力不可控制：难度、机遇3.（美）韦纳（Weiner)：成功和失败的归因模型8四、偏见及其消除

（一）什么是偏见偏见是人们以不正确或不充分的信息为根据而形成的对其他人或群体的片面甚至错误的看法与影响。偏见与态度有关，但偏见又不同与态度。四、偏见及其消除

（一）什么是偏见9（二）为什么会有偏见？1.群体冲突理论2.社会学习理论3.认知理论4.心理动力理论

（二）为什么会有偏见？1.群体冲突理论10（三）偏见的影响对知觉的影响对归因的影响对他人行为的影响

（三）偏见的影响11（四）如何消除偏见社会化提高受教育水平直接接触自我检控（四）如何消除偏见社会化12五、人性观与领导（一）人性观理论1.弗洛伊德的人格理论•本我•自我•

超我2.马克思的人性理论（1)动态的考察

•

“他们的需要即他们的本质”

•

“自由自觉的活动是人的类本质”

•

人的本质“是一切社会关系的总和”

（2）

静态的结论

•

自然属性

•社会属性

五、人性观与领导（一）人性观理论13

2.

西方

•“人性恶”假设与政府权力的边界——“经济人”对政府的理性选择——政府与人民的契约——政府的职责是为人民谋利益——科学化的行政管理方式

•“人性善”假设与政府的自由责任意识

——承认人的责任能力与尊重人的管理方式——承认人的创造性与行政管理的激励方式

2.

西方14(三)人性假设与管理1.“经济人”假设麦格雷戈的X理论管理措施2.“社会人”假设梅约的“工业文明中的问题”一书管理措施（“参与管理”）3.“自我实现的人”假设马斯洛理论阿基里斯的成熟理论麦格雷戈的Y理论管理措施4.“复杂人”假设摩斯和洛斯奇的超Y理论权变理论领导力识人用人课件15（四）“以人为本”的行政理念与制度设计1.首先，调整社会利益结构的制度安排第一，在缩小收入差距的同时，建立弱势群体的利益表达机制第二，应该完善社会保障制度、财政预算支出制度2.其次，官员考核制度的改革第一，树立群众公认、注重实绩的原则。把公众意见作为考评官员的重要尺度，从而确保官员在行政过程中保障人民群众的利益，而不再一味地保护强势群体的利益。第二，完善考评内容。在指标体系的设置上，要全面反映经济、社会和人的全面发展，不能片面地用经济指标考核官员。

（四）“以人为本”的行政理念与制度设计16六、知觉研究与领导就业面试绩效评估:1.任务绩效（taskperformance)2.周边绩效（contextualperformance)职工的努力程度职工的忠诚度六、知觉研究与领导17第二节选人用人与授权一、领导用人中的弊端二、选人用人的标准与原则要义三、选人用人的方式方法四、授权五、案例：联想的领导人才六、驾驭艺术第二节选人用人与授权18

一、领导用人中的弊端

1.传统状态下的弊端（1）权力主义。（2）官本位主义。（3）形式主义。（4）混迹主义。（5）窝里斗主义。（6）厚脸皮主义。（7）封建主义。（8））“放任”主义。一、领导用人中的弊端

1.传统状态下的弊端192.改革后新出现的问题第一，民主推荐常常失真失实。形式化、走过场、假民主、实“暗箱”，强奸民意，糊弄群从。拉票实际是一种新型腐败。第二，谈话推荐也常常失真失实。第三，考察方法单一、滞后。第五，考核程序方面过于神秘或失于不严密。第六，确定民主推荐和个别谈话的范围不合理。第七、任前考察时间不足，不能与平时考察有机结合。2.改革后新出现的问题20二、选人用人的标准与原则要义

（一）领导用人的涵义

领导用人具有四重实质：第一是组织人事的实质；第二是人力资源开发与管理的实质；第三是领导权力行使的实质；第四是内务性重要决策的实质。领导用人是最具领导本义实质和特征的领导活动。二、选人用人的标准与原则要义

（一）领导用人的涵义21（二）选人用人的标准选人用人的标准：（1）德才兼备的标准；（2）德、能、勤、绩、廉标准；（3）干部“四化”的标准，即革命化、年轻化、知识化、专业化；（4）思想作风过硬，政治上可靠，人民信得过，不跑官要官，水表正廉洁，奉公守法，工作上有能力。四层面归结仍是德才兼备的用人标准。要在用人实践中坚持这一标准，就需要注意以下三个要点：１．把德放在首位。司马光就说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”徐向前在他的回忆录中曾写道：“张国焘这个人不是没有能力，但品质不好，他是借口肃反，剪除异己，建立个人统治。不仅搞军队，也搞地方。被肃掉的大都是有能力、有战斗经验、和群众有密切联系的领导骨干。”陈云也说：德才并重，以德为主。２．正确看待“才”或能力条件。对于德与才，司马光曾说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”３．要年富力强。往往存在着“姜还是老的辣”的观念。邓小平指出：善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。（二）选人用人的标准选人用人的标准：（1）德才兼备的标准；（22（三）人才选用的原则要义总的要求就是必须确保领导用人必须着眼大局、科学合理、规范得体、公道正派、真诚爱才、信任团结和认真负责。在这个总原则之下，还有十条具体原则：（1）事业导向原则；（2）素质先决原则。此即，素质不行的就不能用；不具备领导素质或素质不足以做领导的，就不能用为领导；（3）人才对拉原则；（4）正用善用原则；（5）人力开发原则；（6）公开透明原则；（7）根除“关系”和权术原则；（8）排除零成效和负成效原则；（9）避免重蹈用人覆撤原则；（10）问责原则。（三）人才选用的原则要义总的要求就是必须确保领导用人必须着眼23三、选人用人的方式方法

古人说：“识才难，非难；得才难，非难；用人难也。”（一）人才选用方式目前，常规方法有以下几种：（１）选任。适用于产生各种代议机关（如党政群的各种代表大会、代表会议和党委会等）的组成人员，行政首长和委员会的主持人。选用制的主要价值取向是民主。（２）委任。委任制是由有任免权的机关按自身的权限来指定被任用者。易导致“人治”，出现“任人唯亲”的现象。诱导“归附”思想。（３）聘任。聘任制是用人单位以合同为契约产生被任用者。（４）考任。考任制是以公开的竞争性考试择优产生被任用者。三、选人用人的方式方法

古人说：“识才难，非难；得才难，非难24（二）人才选用方法１．笔试法。２．面试法。３．操作式考试法。４．心理测验法。（1）智力测验。（2）性向测验。（3）兴趣测验。（4）人格测验。５．群众评议法。古人云：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之；见贤焉，然后用之。”６．短期试用法。了解人要“策之以言，而试之以事。”（二）人才选用方法25（三）做好用人工作的对策思路１．以事用人“事”在这里就是领导目标和组织任务。所谓“要以事用人，侧重任务激励”，其实质就是“以事业为导向，任人唯事，因事择人，以功励人。”２．以才用人古人说：士为知己者死，女为悦己着容。其实际意思就是，只要得到充分的尊重和信任，一个人就会不惜一切为对方做出奉献以回报知遇之恩。（三）做好用人工作的对策思路１．以事用人26３．以“眼”用人就是靠识人的慧眼用人。一种准确透彻地判别人才的方法论和一套科学、有效、具体的识人方法。形成一种来自人才判断的机制化、标杆性激励——这种激励不妨称之为“伯乐式激励”。这里介绍三种方法以次参考。３．以“眼”用人274.以“心”用人要以“心”用人，就是要用以善德为核心的人才精神来对人和用人。其中，所谓的善德，就是指那种能够容人和利人、能够激发人才智以创造、能够为用人提供巨大心灵空间和精神动力的美德；而所谓的“心”就是那种尤其对人才具有亲和力、感化力、凝聚力、鼓舞力和激发力的人才精神：1.要有爱才之心。2.要有求才之渴。3.要有用人之胆。4.要有护才之能。5.要有容才之量。人才越高级越有才干，直至于恐怕会出现“功高盖主”的样子。6.要有荐才之德。7.要有育才之方。4.以“心”用人285.以“杠”用人以“杠”用人，就是要依据关于人才选用的硬性规定与条件来规范用人、严格用人。俗称“杠杠”。用人杠杠一般有以下八种：（1）资格杠杠。（2）时限杠杠。。（3）性别杠杠。（4）职业杠杠。（5）民族杠杠。（6）政治杠杠。（7）素质杠杠。（8）绩效杠杠。5.以“杠”用人296.以“利”用人常言道：“重奖之下，必有勇夫。”古人说：“人之熙熙，皆为利来。人之攘攘，皆为利往。”采用物质手段、实施物质激励尽管非常有效、非常重要、但不应是、事实也不是领导成功的绝对要件。避免发生“拜物教”。6.以“利”用人30四、授权例外原理四、授权例外原理31五、案例：联想的领导人才联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人五、案例：联想的领导人才联想需要三个层次的人32联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏33六、驾驭艺术

（一）综合性驭人艺术（二）团结的方法与艺术（三）批评的方式方法与艺术（四）惩处的原则和方法六、驾驭艺术

34领导驭人是指领导主体在选定人、起用人之后是如何驾驭、管理、引导和制约这些人的一系列行为与活动；实质就是人事管理与领导过程中的控制之和。既包括综合的人事驾驭，也包括诸如团结、激励、批评、奖惩等人事控制。领导驭人是指领导主体在选定人、起用人之后是如何驾驭、管理、引35（一）综合性驭人艺术

从领导驭的实践看，团结、激励、批评、奖惩等都是相对独立的驭人环节，所以其方法和艺术也将单独探究。这里仅就常用的四种综合性驭人艺术介绍如下。1.攻心为上的艺术2.以柔克刚的艺术3.维持平衡的艺术4.典型警示的艺术（一）综合性驭人艺术

从领导驭的实践看，团结、激励、批评、奖36（二）团结的方法与艺术

1.团结的方法(1)公正对人处事的方法。(2)平等待人的方法。领导者应当在平等的原则指导下尊重、关心和爱护自己的同志，而不能因为地位优越，权力重大。周恩来一生以“为人民服务”为己任，对人民群众，特别是对下属和周围的同志，关怀体贴，平等相处，深受人民的爱戴。(3)民主的方法。其实质是要相信下属，依靠群众，走群众路线。(4)自律的方法。领导者“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”。（二）团结的方法与艺术

1.团结的方法372.团结的艺术革命导师马克思、恩格斯在《共产党宣言》中以最醒目、最突出的方式提出“全世界无产者联合起来”的行动口号，实际上就是“团结大多数，孤立打击少数”的高明领导艺术术。(1)大局为重，化解矛盾。

(2)淡泊名利，谦让大度。

(3)理解支持，光明磊落。2.团结的艺术38（三）批评的方式方法与艺术

高明的批评就像一块香皂，它能除去人们身上的污垢，给人留下的却是清香。1.批评的方式(1)激励式批评(2)建设性批评(3)启发式批评(4)开脱式批评(5)行动式批评（三）批评的方式方法与艺术

高明的批评就像一块香皂，它能除去392.“十忌”批评艺术(1)忌伤自尊心。(2)忌究根。(3)忌绕弯。(4)忌纠缠。(5)忌强迫认错。(6)忌讽刺。(7)忌对证。(8)忌提旧事。(9)忌比较。人比人，得死人。(10)忌间接批评。有人讲过：“要想在三人中间保密，除非其中两人死去。”2.“十忌”批评艺术40（四）惩处的原则和方法

尼克松说过：总统有时候必须开除人——或者因为不称职、懒惰，或者因为违抗命令。这总是不愉快的事。这种压力可以打破人的不合理性的满意感，造成人的认知不协调性，从而造成必要的紧张和焦虑等因素，最后从压力中寻求正确的出路，达到纠正错误认识和行为的目的。（四）惩处的原则和方法

尼克松说过：总统有时候必须开除人——411.惩处原则(1)说服原则(2)重举轻放原则(3)惩微原则（4）从速原则1.惩处原则422.惩处方法(1)集体教育。

(2)舆论辅助。(3)关联处理法。

(4)欲擒先纵。

(5)劝走。(6)返奖政策”。2.惩处方法43再见！谢谢！再见！谢谢！44《领导力开发》

主讲：陈大柔浙江大学公共管理学院Telmail:ccc@《领导力开发》

45第三讲领导力识人用人第一节社会认知与识人一、知觉二、社会知觉三、归因理论四、偏见及其消除五、人性观与领导六、知觉研究与领导第二节选人用人与授权一、领导用人中的弊端二、选人用人的标准与原则要义三、选人用人的方式方法四、授权五、案例：联想的领导人才六、驾驭艺术

第三讲领导力识人用人第一节社会认知与识人46

第一节社会认知与识人

一、知觉1.知觉的概念知觉是对客观事物的整体的反映。人的知觉能动性，主要表现是它的选择性2.影响知觉选择性的因素(1)客观因素知觉对象本身的特征对象和背景的差别对象的组合(2)主观因素兴趣、经验、需要和动机、个性特征3.错觉

第一节社会认知与识人

一、知觉47领导力识人用人课件48二、社会知觉：对人的知觉（美）布鲁纳（J.S.Bruner)1947年提出1.社会知觉的类型对个人的知觉（personperception)人际知觉(interpersonalperception)自我知觉（self-perception)2.社会知觉中的各种偏见第一印象晕轮效应近因效应和优先效应定型的作用二、社会知觉：对人的知觉49三、归因理论1.什么是归因理论归因理论研究：心理活动的归因行为的归因对未来行为的预测三、归因理论502.（美）凯利（Kelley）的归因模型在对人的知觉过程中，可以把这个人的行为归结为三方面因素：归结为知觉者本人的特点归结为知觉对象的特点归结为知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境上述归结由下述三个标准决定：(1)前后的一贯性(2)普遍性(3)差异性领导力识人用人课件513.（美）韦纳（Weiner)：成功和失败的归因模型(1)成败归因于四方面因素

•努力•能力•任务难度•机遇(2)上述四因素划分为三个维度a.内因：努力、能力外因：难度、机遇b.稳定：能力、难度不稳定：努力、机遇c.可控制：努力不可控制：难度、机遇3.（美）韦纳（Weiner)：成功和失败的归因模型52四、偏见及其消除

（一）什么是偏见偏见是人们以不正确或不充分的信息为根据而形成的对其他人或群体的片面甚至错误的看法与影响。偏见与态度有关，但偏见又不同与态度。四、偏见及其消除

（一）什么是偏见53（二）为什么会有偏见？1.群体冲突理论2.社会学习理论3.认知理论4.心理动力理论

（二）为什么会有偏见？1.群体冲突理论54（三）偏见的影响对知觉的影响对归因的影响对他人行为的影响

（三）偏见的影响55（四）如何消除偏见社会化提高受教育水平直接接触自我检控（四）如何消除偏见社会化56五、人性观与领导（一）人性观理论1.弗洛伊德的人格理论•本我•自我•

超我2.马克思的人性理论（1)动态的考察

•

“他们的需要即他们的本质”

•

“自由自觉的活动是人的类本质”

•

人的本质“是一切社会关系的总和”

（2）

静态的结论

•

自然属性

•社会属性

五、人性观与领导（一）人性观理论57

2.

西方

•“人性恶”假设与政府权力的边界——“经济人”对政府的理性选择——政府与人民的契约——政府的职责是为人民谋利益——科学化的行政管理方式

•“人性善”假设与政府的自由责任意识

——承认人的责任能力与尊重人的管理方式——承认人的创造性与行政管理的激励方式

2.

西方58(三)人性假设与管理1.“经济人”假设麦格雷戈的X理论管理措施2.“社会人”假设梅约的“工业文明中的问题”一书管理措施（“参与管理”）3.“自我实现的人”假设马斯洛理论阿基里斯的成熟理论麦格雷戈的Y理论管理措施4.“复杂人”假设摩斯和洛斯奇的超Y理论权变理论领导力识人用人课件59（四）“以人为本”的行政理念与制度设计1.首先，调整社会利益结构的制度安排第一，在缩小收入差距的同时，建立弱势群体的利益表达机制第二，应该完善社会保障制度、财政预算支出制度2.其次，官员考核制度的改革第一，树立群众公认、注重实绩的原则。把公众意见作为考评官员的重要尺度，从而确保官员在行政过程中保障人民群众的利益，而不再一味地保护强势群体的利益。第二，完善考评内容。在指标体系的设置上，要全面反映经济、社会和人的全面发展，不能片面地用经济指标考核官员。

（四）“以人为本”的行政理念与制度设计60六、知觉研究与领导就业面试绩效评估:1.任务绩效（taskperformance)2.周边绩效（contextualperformance)职工的努力程度职工的忠诚度六、知觉研究与领导61第二节选人用人与授权一、领导用人中的弊端二、选人用人的标准与原则要义三、选人用人的方式方法四、授权五、案例：联想的领导人才六、驾驭艺术第二节选人用人与授权62

一、领导用人中的弊端

1.传统状态下的弊端（1）权力主义。（2）官本位主义。（3）形式主义。（4）混迹主义。（5）窝里斗主义。（6）厚脸皮主义。（7）封建主义。（8））“放任”主义。一、领导用人中的弊端

1.传统状态下的弊端632.改革后新出现的问题第一，民主推荐常常失真失实。形式化、走过场、假民主、实“暗箱”，强奸民意，糊弄群从。拉票实际是一种新型腐败。第二，谈话推荐也常常失真失实。第三，考察方法单一、滞后。第五，考核程序方面过于神秘或失于不严密。第六，确定民主推荐和个别谈话的范围不合理。第七、任前考察时间不足，不能与平时考察有机结合。2.改革后新出现的问题64二、选人用人的标准与原则要义

（一）领导用人的涵义

领导用人具有四重实质：第一是组织人事的实质；第二是人力资源开发与管理的实质；第三是领导权力行使的实质；第四是内务性重要决策的实质。领导用人是最具领导本义实质和特征的领导活动。二、选人用人的标准与原则要义

（一）领导用人的涵义65（二）选人用人的标准选人用人的标准：（1）德才兼备的标准；（2）德、能、勤、绩、廉标准；（3）干部“四化”的标准，即革命化、年轻化、知识化、专业化；（4）思想作风过硬，政治上可靠，人民信得过，不跑官要官，水表正廉洁，奉公守法，工作上有能力。四层面归结仍是德才兼备的用人标准。要在用人实践中坚持这一标准，就需要注意以下三个要点：１．把德放在首位。司马光就说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”徐向前在他的回忆录中曾写道：“张国焘这个人不是没有能力，但品质不好，他是借口肃反，剪除异己，建立个人统治。不仅搞军队，也搞地方。被肃掉的大都是有能力、有战斗经验、和群众有密切联系的领导骨干。”陈云也说：德才并重，以德为主。２．正确看待“才”或能力条件。对于德与才，司马光曾说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”３．要年富力强。往往存在着“姜还是老的辣”的观念。邓小平指出：善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。（二）选人用人的标准选人用人的标准：（1）德才兼备的标准；（66（三）人才选用的原则要义总的要求就是必须确保领导用人必须着眼大局、科学合理、规范得体、公道正派、真诚爱才、信任团结和认真负责。在这个总原则之下，还有十条具体原则：（1）事业导向原则；（2）素质先决原则。此即，素质不行的就不能用；不具备领导素质或素质不足以做领导的，就不能用为领导；（3）人才对拉原则；（4）正用善用原则；（5）人力开发原则；（6）公开透明原则；（7）根除“关系”和权术原则；（8）排除零成效和负成效原则；（9）避免重蹈用人覆撤原则；（10）问责原则。（三）人才选用的原则要义总的要求就是必须确保领导用人必须着眼67三、选人用人的方式方法

古人说：“识才难，非难；得才难，非难；用人难也。”（一）人才选用方式目前，常规方法有以下几种：（１）选任。适用于产生各种代议机关（如党政群的各种代表大会、代表会议和党委会等）的组成人员，行政首长和委员会的主持人。选用制的主要价值取向是民主。（２）委任。委任制是由有任免权的机关按自身的权限来指定被任用者。易导致“人治”，出现“任人唯亲”的现象。诱导“归附”思想。（３）聘任。聘任制是用人单位以合同为契约产生被任用者。（４）考任。考任制是以公开的竞争性考试择优产生被任用者。三、选人用人的方式方法

古人说：“识才难，非难；得才难，非难68（二）人才选用方法１．笔试法。２．面试法。３．操作式考试法。４．心理测验法。（1）智力测验。（2）性向测验。（3）兴趣测验。（4）人格测验。５．群众评议法。古人云：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之；见贤焉，然后用之。”６．短期试用法。了解人要“策之以言，而试之以事。”（二）人才选用方法69（三）做好用人工作的对策思路１．以事用人“事”在这里就是领导目标和组织任务。所谓“要以事用人，侧重任务激励”，其实质就是“以事业为导向，任人唯事，因事择人，以功励人。”２．以才用人古人说：士为知己者死，女为悦己着容。其实际意思就是，只要得到充分的尊重和信任，一个人就会不惜一切为对方做出奉献以回报知遇之恩。（三）做好用人工作的对策思路１．以事用人70３．以“眼”用人就是靠识人的慧眼用人。一种准确透彻地判别人才的方法论和一套科学、有效、具体的识人方法。形成一种来自人才判断的机制化、标杆性激励——这种激励不妨称之为“伯乐式激励”。这里介绍三种方法以次参考。３．以“眼”用人714.以“心”用人要以“心”用人，就是要用以善德为核心的人才精神来对人和用人。其中，所谓的善德，就是指那种能够容人和利人、能够激发人才智以创造、能够为用人提供巨大心灵空间和精神动力的美德；而所谓的“心”就是那种尤其对人才具有亲和力、感化力、凝聚力、鼓舞力和激发力的人才精神：1.要有爱才之心。2.要有求才之渴。3.要有用人之胆。4.要有护才之能。5.要有容才之量。人才越高级越有才干，直至于恐怕会出现“功高盖主”的样子。6.要有荐才之德。7.要有育才之方。4.以“心”用人725.以“杠”用人以“杠”用人，就是要依据关于人才选用的硬性规定与条件来规范用人、严格用人。俗称“杠杠”。用人杠杠一般有以下八种：（1）资格杠杠。（2）时限杠杠。。（3）性别杠杠。（4）职业杠杠。（5）民族杠杠。（6）政治杠杠。（7）素质杠杠。（8）绩效杠杠。5.以“杠”用人736.以“利”用人常言道：“重奖之下，必有勇夫。”古人说：“人之熙熙，皆为利来。人之攘攘，皆为利往。”采用物质手段、实施物质激励尽管非常有效、非常重要、但不应是、事实也不是领导成功的绝对要件。避免发生“拜物教”。6.以“利”用人74四、授权例外原理四、授权例外原理75五、案例：联想的领导人才联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人五、案例：联想的领导人才联想需要三个层次的人76联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏77六、驾驭艺术

（一）综合性驭人艺术（二）团结的方法与艺术（三）批评的方式方法与艺术（四）惩处的原