2022年公司合伙人管理制度

年公司合伙人管理制度2022年公司合伙人管理制度（通用14篇）

2022年公司合伙人管理制度篇1

第一章总则

第一条四川蓝光进展股份有限公司(以下简称“蓝光进展”、“公司”)依据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规及《公司章程》制定了《四川蓝光进展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理方法(试行)》(以下简称“本方法”)。

其次条为了充分地激励公司房地产项目运营团队的乐观性，激发公司管理层员工的仆人翁意识和企业家精神，进一步提升猎取项目的质量和项目运营效率，制定本方法。

第三条本方法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公司“一起制造，勇于担当，共同共享”的核心进展理念。

其次章管理机构

第四条公司股东大会负责本方法的批准和变更。

第五条公司“共享”领导小组会议依据相关法律法规和本方法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。

第六条“共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本方法实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作。

第三章跟投合伙项目

第七条跟投合伙项目为20__年2月27日后首次开盘销售的项目。

第八条如消失因政策、环境、合作或其他事项导致在本方法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的状况，经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本方法。

第四章跟投合伙人

第九条跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。

第十条强制合伙人范围

(一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;

(二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责人等);

(三)其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工。

第十一条自愿合伙人范围

(一)总部正式员工可自愿参加项目跟投合伙;

(二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参加项目跟投合伙。

第十二条区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，首先满意强制合伙人的投资;满意强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿合伙人进行跟投。

第十三条“共享”领导小组会议批准各项目的详细投资方案(包括强制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等)。

第十四条公司董事长不参加项目跟投合伙。

第十五条跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其供应任何借款或担保。

第五章投资架构与额度

第十六条跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目。

第十七条计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目现金流(含融资)归正周期内，股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权占比。

第十八条总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计不超过15%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%，如需超过的须经过“共享”领导小组会议特殊批准。

第十九条总部合伙平台和区域合伙平台根据本方法投入资金后，不再担当追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限，担当项目公司经营风险和亏损风险。

其次十条总部及区域合伙平台根据股权比例投资合伙项目。项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等详细事项，在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。

其次十一条总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。

其次十二条总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东，不参加项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。

第六章出资管理及资金支配

其次十三条强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在项目确权后3个月内完成。

其次十四条部分特别项目(如在本方法通过之前已猎取的项目或由于土地出让的特别支配等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时间由“共享”领导小组会议打算。

其次十五条项目公司因开发经营所需资金不足部分，可由各股东供应股东借款，也可对外融资。项目公司对外融资的，各股东按工商注册持股比例供应担保。

其次十六条项目公司若有闲置资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后，并经蓝光地产集团财务管理中心批准，各股东可依据股权比例调用部分闲置资金。

第七章安排管理

其次十七条项目公司在累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意)，经“共享”领导小组会议批准，项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金。

其次十八条项目分期开发的，已结算完毕的批次可进行利润安排。项目公司累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润安排的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司可向各股东(含合伙平台)安排利润。项目清算时，合伙平台根据第十七条规定的股权占比享受分红或担当亏损。

第八章退出管理

其次十九条有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时，或根据《四川蓝光进展股份有限公司募集资金管理制度》打算将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动时点。

第三十条退出启动时点发生后，总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可将其所持项目公司股权转让给公司，退出跟投的项目公司。

第三十一条合伙平台退出跟投合伙项目时，未售部分可选择独立评估机构根据市场公允价值确定未售物业价值，详细评估方法在执行细则中明确，最终报“共享”领导小组确定。

第三十二条“共享”领导小组会议有权打算推迟退出启动时点，原则上推迟时间最多不超过6个月;特别状况需要延长退出时间的，由“共享”领导小组会议确定。

第三十三条有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批精确     定。

第九章离职及调动

第三十四条员工与公司终止劳动关系，必需退出其参加的合伙投资平台投资，退出时根据其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和担当亏损，退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定，最终由“共享”领导小组会议批精确     定。

第三十五条调动人员参加到岗后所在合伙平台投资的，可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额。

第十章附则

第三十六条本方法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责解释。

2022年公司合伙人管理制度篇2

总则

第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参加经营、按股份享受红利安排的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：

1)实现本士询问公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，分散志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。

2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系

3)确保公司的顺当运作，形成互补力量结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营

1.2内部合伙人制度的实施原则

其次条合伙人制度实施遵循以下原则：

1)遁序渐进原则;

2)公开、公正、公正原则;

3)收益与风险共担，收益延期支付原则;

4)力量配比，增量激励的原则;

第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不转变公司性质

第四条某某集团以为推动中国连锁企业进展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营讨论、培训、询问顾问集团，为各参见《某某集团进展战略及五年规划》。

第五条深圳某某询问公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速进展，内部合伙人方案是与某某询问事业方案匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《某某询问公司进展规划和将来组织结构过渡方案》。

2.2员工职业进展规划

第六条询问业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对鼓舞员工向与公司需要相符的方向进展，并辅以技术指导和学问管理支持，员工可从业务、询问、讨论员等途径向合伙人生涯进展，如下表，详规参见《某某员工培育及职业生涯规划管理方法》。

第七条针对询问业难做大、人才培育成本大、流淌率高状况，公司将不懈培育和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取将来，让有志员工在某某“飞速进展、畅享成长，共创将来”。

2.3内部合伙人股权基本结构与配比

第八条为确保合理的治理结构和竞争力力量组合，将来三年某某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

2.4创始合伙人

第九条接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，20__年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人担当以下义务

1)按协议出资;

2)参加运作，除特别缘由三年内不得离职和退股;

3)按本制度第八条出让预留股份;

4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;

2.5内部合伙人

第十条内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需力量、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。

第3章

3.1内部合伙人的资格条件内部合伙人吸纳与股权激励

第十一条内部合伙人的基本资格条件如下：

1)在公司工作半年以上

2)职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件

3)业务力量强，考核优秀

4)有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例

第十二条合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商全都同意的。

2022年公司合伙人管理制度篇3

SOM建筑设计事务所是美国最大的建筑师-工程师事务所之一，1936年，LouisSkidmore和JohnO.Merrill在芝加哥开头合作，1939年Natha-nielOwings加入，事务所按三人的姓氏的第一个字母取名为SOM。

斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合中有一人负责同业主打交道，一人负责详细事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。

随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的讨论爱好与日俱增，SOM的合伙人制度是其进展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。

SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。

该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过很多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关状况。

SOM设计的全球最高建筑哈利法塔

SOM设计的上海金茂大厦

SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必需100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相像，但却采纳了有限合伙人制公司(LIP)的公司性质。

有限合伙人制公司(LIP)，是采纳合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，假如企业消失问题，由图纸上签字的合伙人担当法律(刑事)责任，其他合伙人不担当刑事责任，由公司担当经济责任，全体合伙人根据占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。

机构设置及管理

SOM公司中并不是全部合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括打算公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。

SOM公司的职员从一般设计师开头，主要有以下几个层次：一般设计师管理层或主设计师副合伙人合伙人。SOM公司采纳上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是全部雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是全部雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。

SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等状况进行考评。合伙人的股份依据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，假如有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。

新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。假如有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时商定，65岁时合伙人退休)，不行以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。

另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参加分红，是以支付工资形式消失的。

图纸签字和责任管理

SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并担当责任。

美国很多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司消失法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业担当经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)担当刑事方面的责任。假如建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。

一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。假如因公司内的合伙人个人缘由造成质量问题，公司担当经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人担当。公司规定，各专业的合伙人都必需对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。假如有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。

在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国许多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。假如出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。

另外，也有业主托付建筑、结构、机电专业事务所并签订合同，这种状况则建筑、结构、机电专业事务所各负各的责任。

2022年公司合伙人管理制度篇4

1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人

合伙人是将来必定趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等闻名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。

2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

让为自己干等于为公司干，必需建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、进展机制、考核机制、安排机制、淘汰机制、退出机制等制度。

3强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

当导入合伙人的制度后，还必需导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规章是最基本的合伙人精神。为什么员工不情愿执行制度?员工把自己当打工仔，而非仆人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。

有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的盼望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应当有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应当对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会由于德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意!这是我们严厉 的纪律!你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜敬重。

在德胜，制度管理其实是一项非常繁琐的专心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，假如你不去填充美妙的东西，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农夫工，这些工人的内心往往一片空白，但是他们也有许多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质，其实就是一个对员工进行再教育的浩大系统工程，管理者要有足够的、糊涂的熟悉。

4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化!

合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的状况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟?假如有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。

为什么?由于你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥?只有一个目的：他要特权，想凌驾于全部人之上，不按规章办，在团队里特别化，横着走。

所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。

假如不这样呢?事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规法规矩，照制度来，为什么?由于大哥不在，我得当心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必需抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪慧的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。

2022年公司合伙人管理制度篇5

要实现组织变革、盼望转变组织力量来满意将来战略的要求，在这个过程中，“敬重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向进展。在约束激励机制方面，合伙人制度当然有好处，同时也要看到它的不足。

就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了共享，以下为部分演讲内容。

三个体会

1.今日我们面临重大的战略转型，企业的经营肯定不能仅仅是业务的转型，它肯定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不行的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。

2.现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必需要去打破特别习惯的科层制的组织架构，必需要有更多的敏捷创新的力量，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界特别清楚，中心化的特点特别明显，分工还有许多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要依据事物的进展，进行选择和动态的调整。

3.基本上全部的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发觉业务有两种类型，一种是面对成熟市场，其次种是面对成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有特别强的管理力量;而面对成长市场的业务，则更多要求我们有创新力量。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。

从天虹来讲，我们觉得有两个特别重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面对成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的敏捷和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。

天虹的实践

1.管理扁平化决策权要扁平和沟通扁平化。

天虹的职能部门肯定不允许超过三级，甚至许多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到许多问题。有许多原来的职能管理人员，削减了层级以后，就没有位置支配，必需要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。其次我们全部电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，快速建一个群，让相关人员进到群里面，信息准时同步，让沟通快速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过共享和需要参加争论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。

2.业务专业化。

天虹在大力的推动专业化。现在的业务，变得更加简单。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。

所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。

共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块进展，让各个事业部，依旧能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。

3.组织无边界，工作任务化。

天虹在推动无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清晰，只有这样才能够让组织力量得到不断提升。二是乐观构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有许多需要创新开拓的领域，我们要让员工乐观的参加。给他一个平台，让他自己能够参加到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。

4.约束与激励。

最终在绩效管理方面，天虹在大力推动超额利润共享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行共享，一部分是根据品类，一部分是根据门店。

其次个方面就是探究合伙人制。合伙人制的确有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，原来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。

另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，假如管理上不能特别清楚地核算出来，这就会给总部的管理带来特别大的难度和问题。此外，许多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丢失乐观性等。

同时，合伙人制度中的公正公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。

总而言之，这种合伙人制的推行，还需要连续探究。

2022年公司合伙人管理制度篇6

第一条总则。

(1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地原则上只设一名市级城市合伙人。

(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢进展。

(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣扬促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

(4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。

(5)各城市合伙人应乐观收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售状况，准时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣扬，进一步加强销售网络的建设和管理。

(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应乐观办理产品入市手续，妥当处理与客户的关系，并做好建档工作，同时乐观做好售前、售中、售后工作。

其次条合伙要求。

(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信力量和商业信誉。

(2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。

(3)情愿用心经营公司产品，并对产品、市场布满信念。

(4)能够诚恳经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的全都性。

(5)全面赞同公司各项制度，并能乐观参与公司为各城市合伙人所举办的各种活动。

(6)必需具有肯定的销售网络，有力量在短期内将产品市场拓绽开。

第三条提交资料。

(1)合伙人身份证(原件)复印件。

(2)合伙预付货款10万元。

(3)本地批发、零售网络状况。

(4)产品区域市场推广方案。

第四条合伙人申请程序。

(1)城市合伙人评估表打分通过

(2)城市合伙人政策的确认

(3)城市合伙人协议签订

(4)业务执行

(5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。

第五条城市合伙人权利和义务。

各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并担当相应的义务。

(1)区域独家销售运营公司产品。

(2)完成公司下达的年度地区销售任务;

(3)使用公司商标进行经营活动。

(4)使用公司商誉开展广告宣扬、市场推广活动。

(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。

(6)接受公司经营方案的指导。

(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。

(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。

第六条市场运作

项目立项报备

(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻留意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。

(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特别状况要求时应马上回复)，若报备有效，公司赐予登记号并填发“项目报备登记号通知单”，再登记在“项目管理台帐”上，无登记号的项目公司不予爱护。

a.公司应按“项目报备申请表”逐栏具体填写项目信息及其基本资料。

b.报备的项目名称必需是使用方(终端客户)所用的具体的项目名称。

c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。

(3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。

(4)城市合伙人应与该项目保持联系，仔细评估项目的成交热度，精确     准时地反映在项目跟踪台帐上。

(5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般状况下，有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

(6)未设合伙的地区公司鼓舞城市合伙人乐观开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特别项目确需跨地区操作的，应严格根据如下制度办理：

a.应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成全都看法，应签署书面的业绩、提成、费用及相关协作支持等事宜的安排方案，报总部备案。

b.对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的状况下，按“报备时间优先”原则，属后续项目按“已操作胜利的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

(7)项目报备申请表自报备胜利之日起六个月内为报备有效期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应仔细检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的精确     性和准时性。

(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发觉，责任人员应担当由此造成的直接经济损失并接受相应的管理惩罚。

(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备状况负有保密责任，如由于经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应担当由此造成的直接经济损失并接受相应的管理惩罚，情节严峻的将追究其法律责任。

(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不准时，造成下列后果的，由责任人自行担当。

(11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备规章，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规章重新打算项目的归属。

(12)不顾项目立项报备规章，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规章重新打算项目的归属。

(13)不顾项目立项报备规章，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并赐予相关责任人双方追加其非法所得1～2倍的经济惩罚。

第七条日常工作。

(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货方案，以保证产品的准时供应。

(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展方案并报公司市场部备案，以便获得必要的帮助和支持。

(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。

(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。

(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的猜测报告(包括对竞争对手的分析、将来市场猜测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作方案及对公司的工作建议书。

(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标。

(7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。

(8)年报。以年为单位进行总结，实行年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。

第八条保密。

(1)公司实行“同业禁止”的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的全部商业隐秘。

(2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业隐秘，一经发觉将严厉 处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。

第九条销售管理

(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人供应宣扬资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。

(2)充分敬重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列状况之一时，将保留在该区域内进展其次家城市合伙人的权利。

①年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方商定的销售责任总额。

②新产品、新工艺、新技术试用时。

③城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。

④国家政策变化等不行抗力缘由发生时。

⑤遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。

⑥其他严峻损害本公司形象与产品形象的行为发生时。

(3)城市合伙人须保证完成商定的销售目标额。在商定时间段内，城市合伙人未能达到商定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。

(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售方案书，每月供应销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售方案目标书。

(5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格状况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。

(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，仔细搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈状况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。

①达到年度销售目标，且无任何违反本管理方法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。

②达到年度业务目标，无任何违反本管理方法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。

③未达到年度业务目标、违反本管理方法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。

(7)城市合伙人应乐观宣扬本公司企业形象，准时向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品快速推向市场。

(9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应准时做好记录，并报公司相关部门妥当处理。

第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)

(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。

(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。

(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。

(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。

(五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。

第十一条交易与结算。

(1)合伙预付货款。城市合伙人均需按规定交付肯定的预付货款，并在合伙协议签订时交至本公司。此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。合伙关系终止时，将预付货款退还原城市合伙人。

(2)交货。公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。

(3)价格。城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格。

(4)货款。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以财务部收到为期限。

财务部书面通知市场部，市场部才能发货。

(5)退货。如货物确因本公司缘由造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，公司负责退货或调换。

第十二条考评与辅导。

(1)将依据实际状况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评，考评内容包括以下几项。

①业绩状况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。

②产品售后服务及客户投诉状况。

③本地区竞争对手动态分析。

④制订政策的执行结果。

⑤每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评，合格者连任，不合格者撤销。

(2)对城市合伙人的辅导方法。

①制订城市合伙人管理制度。

②供应产品系列宣扬品等资料。

③供应各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。

④针对业绩较差地区的城市合伙人，可做“专项讨论”，找出病因，对症下药。

⑤帮助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案，以及帮助举办产品推广、订货会等。

⑥接受各城市合伙人及其重要客户的询问，解答各类经营、管理问题。

第十三条违规惩罚。

(1)各城市合伙人在经营过程中，实行不合作态度或者有损害产品信誉行为时，视情节轻重，将对其提出书面警告，直至取消其合伙资格。

(2)未按有关规定和本制度开展工作的，但临时尚未造成损失的，将提出书面警告并限期整改。

(3)连续两年达不到规定销售责任额时，合伙资格自动取消。

(4)未经同意，合伙销售产品相类似产品的，公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者，将直接取消其合伙资格。

(5)不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售合伙纠纷时，将视其情节轻重，处以5万元以下的罚款，并取消其合伙资格，情节严峻者将移交人民法院裁决。

(6)违反保密义务，导致公司一般损失的，将合理评估损失额度，公司对其进行5000元以内的经济惩罚(一般损失是指损害公司商誉，但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。

(7)违反保密义务，导致公司重大损失的，公司将对其处以5000～20000元罚款，情节严峻者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决。(重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失)。

(8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额，公司有权暂停供货，直到终止合伙关系。

(9)城市合伙人如严峻违反相关规章制度或特许合伙协议，公司可随时解除双方商定的部分或全部契约。

第十四条附则。

(1)本制度作为合伙协议的附件，与合伙销售合同具有同等法律效力。

(2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公正合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速进展的目的。

(3)因其他缘由需终止合伙关系，需向公司提出书面申请，经本公司确定后，退还合伙保证金。

(4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突，将依据公正、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。

(5)如公司与各城市合伙人之间消失协议上的纠纷，由公司所在地法院裁决。

(6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体争论打算，解释权归本公司全部。

(7)本制度自20__年6月1日起施行。

2022年公司合伙人管理制度篇7

我们常常受大公司托付查找有阅历的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮Uber查找中国区的CEO。Uber的创始人特拉维斯卡兰尼克(TravisKalanick)对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期盼着这个将来的合伙人能够在浩大且布满竞争的中国市场开创出蓬勃进展的新业务。

很有意思的是，现在许多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地制服世界，进入世界最发达的市场。在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们究竟应当从国内外派高管，还是应当雇佣本地人才?

我的答案是，尽管将来不同地区的人才相互融合是不行阻挡的趋势，但假如不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不行能在海外市场获得胜利。

有几个因素打算这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，假如本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，由于他们会认为，在这种结构下，本地人才永久无法走进公司高层。

找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你毕竟是雇佣职业经理人还是查找合伙人来管理这个项目，同样是许多企业家在管理上面临的新问题。

相对于在公司管理和全部权上并不重度参加的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丢失会感到无比的懊丧、苦痛，但同时也能共享到价值制造的成果。

其次，合伙人的长期表现更加趋于坚决和忠诚。由于将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可猜测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。

合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。假如没有得到公司足够的激励，(那些优秀的员工)会离开，开头自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是逆境。

回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应当让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。由于这个人需要保持客观，假如他最终发觉自己执行的这个新项目并没有进展前景，他就应当立即亲自结束这个项目。

我曾经为一家食品公司查找合伙人，这家公司当时正预备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们推断，他第一步应当是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去推断这个项目是否真的有前景。但是，假如公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的打算。

在这种状况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很情愿被派到世界各地开拓市场，进展新事业。其次，依据状况建立不同的激励措施和条件，包括一个特别的“降落伞”条款，保证负责人在项目不胜利的条件下平安“降落”。假如项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的懊丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺当的状况下主动让项目流产。

这就是我为什么认为合伙人制度应当在公司层面设定，而非针对某一项目而言。

我们自己的公司亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有也许400名员工，有一半都是合伙人，公司把握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，由于每个人都把自己当做公司的仆人。我们的合伙人就公司的整体利润进行安排，而不是就所负责的项目单独安排。这既能激励合伙人，同时有助于最有力量的人在最适合的岗位上工作。

一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”(期权)分成了许多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应当是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，查找成长的空间。你可以任命多名合伙人，由于你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍旧是在不断增加的。

麦肯锡这家公司特别精彩地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理询问公司，不仅在制造价值上，更在人才培育上。在麦肯锡，平均每5-6个询问人员中就会产生一名董事，整个公司把握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，许多后来成为大企业的CEO。我认为，这其中的一个缘由就在于他们的这种合伙人制度。

合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公正，更加有活力、自主化。

亚马逊创始人杰夫贝佐斯(JeffBezos)并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着特别高的热忱，而这才是管理的核心。亚马逊聘请的标准特别高，他们有几百名聘请专员，对于人才的考评和晋升都特别严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。

但假如贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加胜利。对比一个特别典型的案例3G资本，这家诞生在巴西的公司从一开头就有3位合伙人。他们最开头是巴西的一家投行，后来开头做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团现在，他们是沃伦巴菲特(WarrenBuffett)的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的胜利，而他们从最开头就采纳的合伙人制度。因此，假如贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加胜利。

在中国市场上人才争夺的恶战中，合伙人制度也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已特别乐观地引入合伙人制度，以此来吸引优秀人才。我信任卓越的中国企业家将会使合伙人制度在本地获得特别大的胜利。

2022年公司合伙人管理制度篇8

广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是全都的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，信任那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、选购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采纳只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完善往往在选购上认为成本过高，选购精致的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严峻影响销售。过去经常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更情愿以一个团队向共同的目标努力了。”

▌一、跟投规章投多少，谁能投?在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是全都的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，信任那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。详细跟投如何做了?依据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在将来18个月以内，额外受让此份额，受让时，根据人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心)。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必需跟投人员。详细跟投人员的不同策略如下图。

▌二、跟投制度带来巨大变化团队被激活1.项目团队活力从过去给任务，到乐观查找最优方案在基本每个参加项目的员工都跟投之后，杨其祥最大的感受是大家对项目的乐观性高了许多，从过去完成公司给的任务变成乐观主动查找更优方案，比如公司对开盘前示范区的任务是做一条路，直接走到售楼处就可以了。但是大家多次争论后，觉得完全可以依据项目所在的环境，设计一个沿街公园，再做一个英式商业风情街，后来还多加了一个泳池。这些方案在成本上没有太大影响，主要是增加了与政府和当地居民沟通等事情，出图的时间很急，在有限时间内大大增加了工作量。整个示范区做了3万多平米，广州还从来没做过这么大的商业区。”南方公元被评为广州市南沙区的绿色施工示范项目。杨其祥认为，没有项目跟投制度，整个项目很难达到这样的效果。2.跨部门“协同”效果倍儿爽不扯皮，而是联合找最优方案在设计、选购与施工的协调关系上，南方公元项目采纳沥青玻纤瓦就是个很好的例子。该项目英式风情商业街为斜屋顶，原设计是采纳水泥瓦，属于目前行业内标准动作。但是水泥瓦有几个问题，首先是价格很高、质量一般。更重要的是受中国劳动力因素制约，水泥瓦的施工周期很长，与快速完工的目标不全都。另外施工质量不易掌握，不少项目就曾消失过瓦片坠落，不但面临耗时耗钱的返工问题，还带来肯定程度平安隐患。有了跟投制度之后，团队的各个部门主动协作设计部门，开头查找替代方案。杨其祥说，“针对斜屋面的问题，我们想到国外的独栋HOUSE基本都是斜屋面，确定有特别多的替代方式。一查，果真有。国外大面积运用的叫做沥青玻纤瓦，属于粘贴型施工，成本只是国内水泥瓦的三分之一，各方面都满意我们的要求。选购的同事立刻查找资源，后来不但找到合适厂家，还去应用过这种工艺的楼盘考察有没有使用风险。南方公元项目大胆采纳这一新工艺，不单降低了费用和后期客户风险，还大大缩短了工期，有利保障了示范区施工。”3.营销去化加速“人人都是销售”到了营销环节，项目跟投带动的乐观性更是不言而喻。根据万科一线公司内部的说法，以前大家也关怀营销，但更多是停留在谈天层面，销售主要还是营销部门的事情。但是现在员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益状况、资金回流状况、风险掌握等已不止是员工的饭后谈资。以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。许多同事会在与大型企事业和政府单位沟通中介绍一下项目的特别卖点。跟投制度令“人人都是销售”，广汽、立白、中船等汇合南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。

▌三、合伙人文化机制信任文化+协同文化+去金字塔化事业合伙人彻底转变万科原来的公司文化，郁亮说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正预备去精英化。刚开头建立合伙人制度，他们竟然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天始终琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有背靠背的信任。其次是建立协同性，基于利益的全都才有相互支持协作的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”于是，对于万科这家全球最大的房地产公司来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由，以及热忱。

▌四、合伙人正能量某些创新让别人痛了，说明你的改革有效果事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特殊提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优待额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优待平均为4.2万元。郁亮特别满足：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子困难了就打折降价。但是现在降价也不肯定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。”有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭受到了非议，例如一些区域公司鼓舞“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发觉客户的力量，不能消失国美苏宁那种状况(他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商)。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。”▌

五、合伙人升级方向内部事业合伙人到生态链上合伙人沿着事业合伙人的思想，郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如将来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，假如施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，假如买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也进展为事业合伙人，从一家公司动身，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。一句话：得合伙人者得天下!

2022年公司合伙人管理制度篇9

1.万科“事业合伙人”制度主要内容

万科“事业合伙人”制度主要包括三个部分：合伙人持股方案、事业跟投方案和大事合伙人管理。

“合伙人持股方案”是经济利润奖金的全体嘉奖对象自愿将该项奖金存留并托付给管理层掌握的第三方财务顾问企业购买万科A股股票，存留奖金的全体嘉奖对象即作为事业合伙人，并通过上述方式以集体形式共同持有万科股份。

“事业跟投方案”指在公司项目层面上，项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员必需跟随公司一起投资该项目，其他员工可自愿选择跟投，该方案使项目的经营成果直接与经营者的投资收益联系起来。

“大事合伙人管理”主要针对公司部门之间各司其政、缺乏协调机制等问题。公司可以针对某一项大事，打破传统的管理结构，临时组成大事合伙人群组参加到大事的解决过程中。该群组可以超越传统职责划分，通过跨部门协调，查找最优方案。待大事解决后，大事合伙人又回到各自的部门。

2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要内容

阿里巴巴“湖畔合伙人(LakesidePartners)”名称源自马云等创始人创建阿里巴巴的地点湖畔花园。依据阿里巴巴向美国证券交易委员会(SEC)提交的招股说明书，其主要内容有：

(1)合伙人身份的获得。合伙人最初由18位阿里巴巴创始人身份转变而来，新的合伙人从公司管理层中选拔，组成公司的核心管理团队。新合伙人由现任合伙人一人一票投票推举，获得75%以上的投票即可当选。

其中还分为永久合伙人和一般合伙人：马云和蔡崇信两人为永久合伙人;一般合伙人虽没有明确任期限制，但会因退休、离职和除名等方式丢失合伙人资格。

(2)合伙人的董事提名权。合伙人拥有提名简洁多数(50%以上)董事会成员候选人的专有权。虽然合伙人拥有的是提名权而非打算权(最终打算需获得年度股东大会半数以上的赞成票)，但假如合伙人提名的候选人未获得股东大会通过，合伙人有权指定临时董事暂行董事职权(无需经股东大会同意)，直到下届年度股东大会召开，合伙人再提名新的董事候选人。

二、万科与阿里巴巴合伙人制度相同点

万科与阿里巴巴的合伙人制度虽然相差较大，但两者也有共同点均在肯定程度上借鉴了法律上传统“合伙”的概念，但又不完全等同于传统“合伙”。

我国商法明确规定的“合伙”包括个人合伙和合伙企业，无论是个人合伙还是合伙企业，最大的特点就是合伙人共同出资、共同经营、共享收益、共担风险;除了有限合伙人，都对合伙组织的债务担当无限连带责任。

详细而言，万科、阿里巴巴合伙人制度的共同点主要表现在以下几个方面：

1.均为企业进展到肯定规模时对传统“合伙”特点的吸纳。传统“合伙”最大的特点是共同出资、共同经营、共享收益、共担风险的人合性，合伙人之间紧密团结，每个合伙人都具有足够的主观能动性，以保证合伙利益。

而企业进展到肯定规模时，其全部权和经营权必将分别，两者分别所形成的资合性虽然是企业不断获得外来资本、扩大商业版图的必经途径，但却简单导致企业经营者的懈怠，最终影响企业利益。

万科和阿里巴巴的合伙人制度既保证企业拥有资合性特征带来的商业利益，又能够使核心管理层像“合伙”一样紧密团结。

2.均依附于公司而存在，不具有独立民事主体资格。商法所规定的合伙企业虽然不具有法人身份，但是能够以自己的名义参加民事法律关系，享有民事权利、担当民事义务并参加诉讼，具有独立的民事主体资格。

而万科、阿里巴巴的“合伙”只是公司内部的一个制度，既不具有民事主体资格，也不属于公司的分支机构，仅依附于公司而存在，属于公司治理结构创新而产生的一种新制度，因此只服务于公司并只在公司内部产生作用，合伙人并不能以合伙名义对外参加任何民事法律关系。

3.均不需要对外担当无限连带责任。无论是在传统的个人合伙还是合伙企业中，合伙人区分于其他商事主体出资人的最大特征就是对合伙组织的债务担当无限连带责任。

万科的“事业合伙人”由于持股方案和项目跟投两项措施，使合伙人的个人资产变化与公司经营所产生的损益联系起来，但合伙人并不需要为公司的债务对外担当无限连带责任;而阿里巴巴合伙人的董事提名权涉及更多的是身份上的权利，合伙人并不需要为公司额外担当财产上的责任。

4.均不注意合伙人股东地位，而强调其经营者身份。传统的合伙人无论是金钱、劳务或技术出资，都以出资为结合的起点，并以按出资额共享收益为结合的目的，合伙人的股东地位在合伙组织中具有重要作用。

而万科、阿里巴巴虽然也要求合伙人必需拥有公司肯定股份，但其目的并不在于共享股权收益，而在于通过共享收益加强合伙人对公司的经营管理，削减经营者的代理成本，提高公司经济效益，维护公司及股东利益。

三、万科与阿里巴巴合伙人制度不同点

从前文对万科和阿里巴巴合伙人制度的介绍中可以看出，两家公司的制度在主要实现措施、合伙人进入机制、合伙人管理结构、对董事的掌握力度等方面也存在一些差别。

1.对商法传统“合伙”制度借鉴的侧重点不同

万科主要借鉴共享收益、共担风险的特点。万科的合伙人持股方案和事业跟投方案具有一项共同功能，即通过这两项方案将合伙人的损益直接与股东损益联系起来，从而达到管理层与股东共享收益、共担风险的效果。阿里巴巴侧重借鉴传统“合伙”的人合性特征。

▼首先体现在创始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入条件上：该制度建立的初衷之一是通过管理层对经营权的掌握，使创始人所建立的企业文化能够得以传承，因此合伙人的选任要求更多的是“具有正直品质、认同并传承企业文化”等主观颜色深厚的条件，最初的合伙人也仅限于18位创始人;

▼其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后无任期限制的规定都体现了阿里巴巴对合伙人选择之慎重。与万科的强制跟投、奖金获得者集体入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸显。

虽然阿里巴巴也规定新加入的合伙人必需拥有公司肯定股份，但目的主要是将合伙人的来源限制在通过公司股权激励获得股权的高管中，本质是增加制度人合性的一种措施。

2.是否突破“同股同权”原则

“同股同权”指同一类型的股份应当享有同样权利，该制度规定于现行《公司法》第一百二十六条，作为一项基本原则被我国股份有限公司所践行。万科的合伙人制度规定在该原则范围之内，合伙人与其他股东所持的股份具有同等表决权。

而阿里巴巴的合伙人制度却突破了该原则的限制。据阿里巴巴向SEC提交的20__年财务报表显示，截至20__年6月9日，马云持股比例为7%，蔡崇信持股比例为2.5%，阿里巴巴管理层即合伙人成员的总持股比例仅占公司总股本的10.6%。

相对于最新持股比例为29.2%并多年占据第一大股东位置的软银，以及最新持股比例为15%并多年为其次大股东的雅虎，阿里巴巴合伙人团队通过半数以上董事提名权所享有的权利，已远远超过在“同股同权”原则下其股权所应当享有的权利。

3.对掌握权爱护的实现方式不同

由于万科的合伙人制度以“同股同权”原则为前提，因此管理层只能利用合伙人持股方案购买公司股票，以提高自身的持股比例，从而通过蜕变为大股东的方式来把握公司的掌握权。

而阿里巴巴的合伙人制度对创始人掌握权的爱护很直接，其给予合伙人半数以上董事提名权的规定，使合伙人对公司的掌握无需考虑股权比例因素及大股东对公司管理层的影响。

虽然从字面上看，提名权并非打算权，董事的最终打算仍需受到股东投票的影响，但合伙人可以在董事候选人未获通过的状况下指定临时董事，直至下一届股东大会连续提名新董事这一规定实质上保证了合伙人对半数以上董事的掌握力不仅仅是提名权，而是打算权。

此外，该制度还规定若要“取消或变更合伙人的董事提名权，须经过股东大会95%以上表决通过”，这在股权相对分散的上市公司中几乎不行能实现，且合伙人的持股比例始终超过5%，因此该规定表面上是维护股东利益，实际上保证了合伙人掌握权的长期性和稳定性。

4.对掌握权爱护的实际效果不同

万科事业合伙人制度设立之初，就开头向成为大股东的方向努力。据为事业合伙人购买股票的深圳盈安财务顾问企业向万科出具的告知函显示，合伙人持股方案自20__年5月28日首次增持万科A股、占公司总股本0.33%开头，至20__年1月，公司累计披露了11次合伙人购买股票的信息。

截至20__年1月27日，合伙人累计持股已达到公司总股本的4.48%，成为当时万科A股中仅次于华润的其次大股东。万科2022__年报显示，万科股权结构原本高度分散，其中第一股东占总股本比例14.9%左右，其次股东占总股本比例长期低于2%，高度分散的股权结构使得管理层能够通过合伙人持股方案增加对公司的掌握力。

然而，20__年宝能系开头持续购买万科A股，中国A股市场历史上规模最大的一场公司收购与反收购攻防战拉开了帷幕。宝能系此番收购的最终目的昭然若揭：终结创始人王石的“万科时代”。面对宝能系强大的资本力气，万科的事业合伙人制度完全无法自行抵挡，最终王石通过引入深圳地铁才牵强获得此次掌握权之争的成功。

而经受“宝万之争”后的万科股权结构已经发生了根本性转变：万科集团已从之前股权高度分散转变为现在股权高度集中的公司。据万科20__年第一季度报告公示，深圳市地铁集团有限公司作为万科新晋的第一股东，占总股本比例已达29.38%;其次股东为境外法人HKSCCNOMINEESLIMITED，持股比例为11.91%;合伙人持股方案在“宝万之争”前使用了杠杆才达到4.48%，在“宝万之争”后欲连续通过增持股票的途径获得掌握权也变得特别困难。反观阿里巴巴，其维持公司创始人掌握权的目的得到了比较抱负的贯彻。即使在创始人马云及其管理团队的持股比例远低于公司其他股东(如雅虎、软银等)时，仍能够通过掌握提名董事的方式维持对公司的掌握权。

5.两个制度的核心功能不同

万科管理层在设立合伙人制度时虽然具有增加掌握权的初衷，但客观上并没有对公司股东的权限进行任何制度性约束，因此在增加创始人团队掌握权方面的作用并不突出。有学者指出万科合伙人制度的本质是一种激励和约束制度，其核心功能是将职业经理人与股东和公司利益捆绑，通过共享收益、共担风险的方式激励和约束管理层。

而阿里巴巴合伙人制度虽然在某种程度上也能实现激励管理层和分散企业文化的目的，但核心功能在于维持创始人团队对公司的掌握权。为此，其不惜突破传统公司法理论中的“同股同权”原则，通过公司章程给予少数合伙人股东以高于其他一般股东的权限，而不考虑其持股比例的多少。

四、启示

1.万科：增持股票方式无法有力保障创始人的企业掌握权在股权集中的公司，通过增持股票保持企业掌握权需要巨额资金，实际操作上难度较大。在股权分散的公司，通过增持股票保持企业掌握权所需资金相对较少，尚有肯定的可取之处，但股权分散的公司也是恶意收购者入侵的重灾区。恶意收购者有备而来，并通常会使用杠杆使资金更加强大，目的直指企业第一股东身份。

所以，即使合伙人的持股比例在股权分散的公司中已经具有了一席之地，为防止资本“野蛮人”的入侵，仍需不断加入资金，企业规模越大，所需资金就越多。

并且，创始人团队不断增持股票的行为本身就与企业上市为汲取外来资本的目的相左。因此，通过增持股票的方式无法有力保障创始人的企业掌握权。

然而，万科合伙人制度并非毫无价值，其在企业经营者的管理方面极具借鉴意义。合伙人持股方案和项目跟投方案使经营者与公司股东、项目共担风险，甚至因使用杠杆而担当更敏感的损益，有效地增加了包括董事、监事和高级管理人员在内的经营者责任心和力量。

2.阿里巴巴：突破“同股同权”原则是创始人保持掌握权的有效途径

阿里巴巴合伙人制度通过突破“同股同权”原则，使创始人即使在所占股份较少的状况下，也能始终牢牢把握企业的掌握权。这种制度设计能够有效地避开恶意收购，保证新入场的资本均支持创始人