供电公司管理创新探究

第页供电公司管理创新探究1当前管理创新面临的困难与挑战

在新的时代背景和发展环境下，供电企业作为资源型国有企业应当进一步放大过去既有的比较优势，通过管理上的创新变革，激发企业的活力和创造力，顺应当前和今后改革发展的总体形势要求。同业对标是检验企业管理水平最直接最有效的手段，制约公司同业对标成绩的最大障碍是管理手段没有与时俱进。加强管理创新活动，对于电网企业来说有较大的提升空间，特别是在电网企业牵涉面广，涉及专业多，对于人员的知识面要求广、精，因此依靠单一部门、少数精英参与的管理创新活动已经不能卓有成效的解决企业发展中的难点，必须在创新组织上狠下功夫，充分利用企业内外部的一切优质资源，开展科学合理的优化配置，到达最正确效果。

2主要做法

2.1构建全员管理创新思维体系

***供电公司首先确定，以进一步夯实企业管理根底工程为原则，从多角度构建全员管理创新思维体系，确保管理创新执行效果，充分调动员工创新能动性。

2.1.1构建三层两维的执行框架

以管理活动、岗位活动两个维度，分别在决策层、执行层、操作层三个层级建立以职责、计划、执行文件、实施、检查、改良评价为内容的PDCA闭环管理构架。战略决策由上至下传递，经中层管理人员提炼成转换思维，再经操作员工的大量作业发现问题，形成创新问题，由下至上升**创新思维，而这种创新思维由决策人员归纳分析，服务并反应于战略决策。

2.1.2注重显性知识和隐形知识的积累

建立收集、积累、整合和共享知识的系统，通过知识管理，即经过知识的获取、处理、共享、应用等过程，实现显性知识构造化、隐形知识显性化，建立了“传承、积累、共享、创新”的工作系统和交流平台，拓宽了员工的知识领域，建立合理的知识构造，并在实践中不断总结经验，提高创新思维的能力。

2.1.3培养科学的思维方式

在观察、分析、研究和解决某一问题时，***公司：①注重摆脱习惯性思维的束缚。从新的角度，用新的方法去思考。②培养发散思维能力。对所研究的事物开展全方位辐射性探索，从而找出尽可能多的解决问题的方案。

2.1.4建设鼓励创新的企业文化

***公司营造宽松的、开放的、柔性的组织环境，鼓励创新，促使员工拓宽思路，大胆尝试，将创新思想充分释放出来。举办“青年大讲堂”等各种正式、非正式的沟通途径，引导员工交流新的知识、经验和想法，激发创新的思想。

2.1.5持续有效的企业执行力推动持久的管理创新活动

管理创新活动为部门、单位的常态化工作。①部门、单位年度工作计划必须有管理创新工作计划，必须申报课题；②月度工作总结必须汇报管理创新工作进展情况；③年度工作总结必须有创新成果和创新成效内容。

2.1.6形成覆盖公司各层级的推进体系

***公司充分认识到基层单位实践经验丰富，在管理创新方面注重挖掘基层单位在实际工作中发现问题、解决问题、提炼经验的潜力，通过全网络推进体系奠定根底。市、县公司均成立推进组织，每一个部门、单位均设置了兼职推进人员，形成了覆盖公司各层级的推进体系，通过理论指导，促使管理创新在基层单位的有效落地。

2.2以复合式项目组形式推进管理创新管理

创新项目的实施从流程上主要分为：项目申请-项目分析-项目审批-项目立项-项目实施-项目验收-项目评价-项目后评估-制度转换-项目成果提炼-管理创新成果申报。***公司重点加大对项目实施阶段的力度，通过实施复合式项目组、基于SWOT分析选题、加强项目进度管理等等，推动管理创新成果出精品。

2.2.1实施复合式项目组创新运作

***公司基于纵横交错的信息渠道，采取直线职能制组织加机动的计划小组的组织模式，把具有不同专业和特长的知识型员工分散在其中，造就出复合式项目组织构造，并通过调控纽带在更广阔的时间与空间，加速知识的全方位运转。（1）人员选定。***公司建立了一套人才数据库，数据库分为技能类人才、管理类人才、技术类人才。在管理创新项目申请立项时，该项目申报部门根据内容成立复合式项目组织构造，总负责人一般为公司专业分管领导，负责人为申报部门人员，组成人员根据项目需要，在人才数据库里查询，导入项目涉及到的人员。项目立项时，人员确保组建成功，这种新型组织脱离于现有组织框架独立运作。由于人员是根据管理创新项目需要组建，因此专业人员可能在多个管理创新项目中存在，更有效确实保管理创新的有效深入开展。（2）制度设计与职责分工。***公司以“规范化运作、专业化指导”为原则，针对项目组织机构运转，下发机构成立的文件，编制人员职责分工要求、定期例会、定期通报等制度文件。

2.2.2运用SWOT分析法开展管理创新选题

***公司在选题过程中利用SWOT分析方法，所有管理创新项目必须基于公司自身的实力，比照行业内外的单位，分析企业外部环境及影响可能对企业带来的时机与企业面临的挑战，进而制定企业最正确的管理创新模式。根据优势、劣势、时机、威胁的不断变化，管理创新项目持续动态变化，到达不断完善改良的效果。

2.3建立有效的创新激励机制

管理创新全过程管理是一项长期的、周而复始的系统性工作，只有起点，没有终点，要保证持续、有效开展下去，***公司制定了完善的保障体系。

2.3.1将管理创新列入关键指标（KPI）体系

管理创新作为部门、单位KPI体系中的加分项，入选省公司典型经验（包括“三集五大”体系建设典型经验应用）加1分/个；入选国网公司典型经验的加2分/个。获省级或省公司级管理创新成果一等奖加1分/个、二等奖的分别加0.5分/个；获部级或国网公司级管理创新成果一等奖加2分/个、二等奖的分别加1分/个。

2.3.2将管理创新成果获奖纳入总经理奖励基金

获省公司管理创新成果一、二、三等奖，分幅度奖励成果小组；获省企业联合会或者国家电网公司管理创新成果一、二、三等奖，翻倍奖励；获部级管理创新成果奖，在省级奖励金额的根底上再翻倍。同一成果不重复授奖，按最高级别标准奖励。

2.3.3将管理创新成果获奖情况

作为员工职业晋升通道的参考因素（1）作为优秀专家评定的重要依据。优秀专家包括管理类、技术类、技能类三大类，是优秀员工脱颖而出的重要途径，含金量非常高，入选的优秀专家将会有相应的待遇，在评判细则里面，管理创新成果获奖情况是一项重要的评判依据。（2）管理创新成果获奖情况是员工晋升更高职位的重要业绩。每年***公